连载：我在大众汽车40年（28）

后来成果出来了： T4。它的寿命周期达到了14年。它前置前驱的发动机和前轮驱动及两个不同轴距的版本使顾客的选择性大大增加。发动机有4缸、5缸和6缸发动机可供选择。如果我们今天来看T5型新商用车，就会发现这次调整极其成功。

但我也承认，突然抛弃后置发动机方案让我觉得很困难，不只是因为高额的投资。我们也因此损失了一个“独特卖点”。但我勉强向核算的现实屈服了，特别是考虑到我们的高成本产地汉诺威。直到有了我们的中欧政策和波兹南的现已有四个车间的欧洲第二家大众汽车商用车辆厂，商用车的生产成本问题才得到缓解。

车辆研制的目标并不只是“更多，更快，更高”。我们也明白我们对社会和环境的责任。和回收旧车、使用环保型生产工艺或研制低于波罗级的用于车展的未来样车来测验观众的反应一样，从生物柴油到混合动力的各种驱动方案也属于这一任务。我们的技术开发部介绍了一种双座波罗的最初设计。在这方面我们进展顺利。最后我们在1988年以集团的三个品牌同时涉足了城市轻型商用车的领域。

有必要对波罗以下的小型车产品采取紧急行动，首先是过时的菲亚特熊猫基础上的、由西亚特生产的马尔贝拉。

在“合作战略”一章里，我介绍了我们抢先竞争对手成功地在这块市场上研制出一种新车型，就像我们进入大型皮卡和大空间轿车市场的最早几步一样。我们这么做的理念是借助战略性伙伴关系分担风险。

在汽车工业，一个生产决定一旦做出，其正确性要在多年之后、经常是在已经发生了变化的竞争条件和市场条件下才能得到证明。在一个产品的寿命周期结束之前我们不知道我们在数十亿的投资之后是否能得到一个令人满意的成果。因此质量和确定产品战略的时间就成了企业成功的真正核心。全球客户对我们的品牌的期望和需求及对本地市场的收入、投入情况和竞争情况的分析是这个复杂过程中必须考虑的重要、但绝非全部的因素。

如果因为未能充分预知竞争对手的战略，或将开发能力用错了车型市场，最后发现这些决定是错误的，必将导致迅速的滑坡甚至造成严重的危机。这时，工作岗位、经销商的生存和整个产地的命运都会受到影响。这显示了作为全球性支柱工业，汽车工业不仅对工业、也对国民经济全局有关键影响。另外它还关系到普通人及其家庭的命运，极端情况下关系到整个国民经济。

新车型的预算和要求汇总书的通过一般需要经过长时间的争执和一场和同事、工程师和其他参与者的顽强较量。然后总得在巨大的时间压力下行动。在成为量产车辆的道路上，即使还有纠正的可能，纠正也会越来越困难，越来越昂贵。这种纠正必须是极个别的。每个人的压力都很大，经常要全天候地工作。

随着产品多元化的发展和越来越短的生产周期，长期下去，我们的行业风险只能由少数成功者来控制。成功越来越不再取决于单个产品的质量，而是取决于它在整个集团里的位置。品牌和市场的力量合理分配像集团里的知识潜能的调动一样起决定作用。开发和生产的全球化市场划分和适应本土化是重要的。恰恰是开发领域必须进入欧洲、亚洲（中国）和美国的大市场。随着日益加快的进步速度和日益增加的扩张，统一管理、更接近客户的各大洲的分工对成功起决定作用。面对这一背景，人员调动和一种长期的、贯穿整个职业生涯的人事政策就具有了一种经常还未被认识到的意义。它要求高质量的、熟悉汽车业的人事领导，他们要能全盘地、超前地考虑问题，得到信任。

市场的要求日益增多，大大增加了产品和程序开发的复杂性及成本和时间压力。在这些条件下，缩短研制时间及优化整个的价值创造链必须最优先——不投入信息技术是不可能征服这些挑战的。这种技术进入我们的行业使产品开发和生产计划发生了根本性变化，大大加快了流程。只有使用信息技术，才能游刃有余地处理不断增加的数据量及协调全球操作的开发能力。另外，虚拟工厂使得计划、模拟和优化全部的生产流程直到配件供应厂的一体化得以实现。这样，信息技术就成了企业成功的关键标准。它在创新竞赛中的意义将继续增加。

原则上，只要愿意钻研和冒险，一直会有许多好主意和革新观念。但如果决策的创新元素太多，和创新太少一样是有害的。这一过程中有许多事情是无法预料的。在具体情景下的处理方案也不一样。这就更应该动用我们可支配的全部工具，包括现代化的消费者反应的测试方法（公众调查），从而得到一个尽可能取样广泛的决定基础。

在正确的时刻在决策中心得到正确的信息，这就更是一种艺术了。但最后帮助决定的是企业最高层成功的企业家直觉。这需要的不是多数票的决定，而是独立性和执行力。

直觉来自世界范围的经验和不断接近市场这两点相加的总和。