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800年过去了,中国WEY和魏建军来到了欧洲

盖世汽车 崔志强 2019-09-16 13:06:54

公元1219年,成吉思汗率军西征。在其后的时间内,他与自己的儿子们先后打到了高加索、俄罗斯、基辅、波兰、匈牙利……直逼意大利的威尼斯。800年后,长城汽车第二次来到了德国的法兰克福,这一次,与魏建军一起出现的是以他的姓氏命名的豪华SUV品牌——WEY。与800年前成吉思汗西征一样,陪伴魏建军西行的是被视如己出的WEY。

1990年,魏建军出任长城汽车公司公司总经理的时候不会想到30年后中国汽车自主品牌的荣耀要靠自己来守护,也不会想到长城不再只是御敌于外的一道屏障,而是可以来到汽车的故乡德国反客为主的长城汽车。

长城汽车,中国WEY和魏建军

在发布会上,魏建军表达了自己与长城汽车的决心——要让全球消费者爱上中国车。这一次来到法兰克福的是WEY旗下两款概念车WEY-S、WEY-X,同时亮相的还有VV7 PHEV、VV7 GT PHEV、VV7 GT Pro PHEV等重磅车型,魏建军表示:“WEY作为中国首个豪华SUV品牌,一直坚持’智能、安全、豪华’的定位,实现了’让豪华触手可及’的用户认知,WEY在智能科技、新能源科技方面的创新已经赶上或部分实现了全球水平,WEY就是要放眼全球,目标就是要成为全球领先的智能豪华SUV品牌。”

在法兰克福,我们五次见到了魏建军的身影。车展前夜,他刚刚从柏林来到法兰克福,便在深夜前往展馆察看布展的进度。第二天一早,当媒体与观众还没有进入展馆,他便站在WEY展台二层的落地窗前俯瞰自己的领地。发布会开始后,魏建军与往常一样从容地站在舞台上向世界介绍WEY的两款概念车并宣布WEY将于2021年正式进入欧洲市场。当晚,在一个媒体论坛上,他又与徐留平、付强一起就中国自主品牌的前途展开讨论。再见他,已经是在法兰克福机场,看着他略显疲惫的背影,我们才意识到魏建军已经是一个知命之年的中年人,但在过去的48小时之内,他却像长城汽车员工口中的“那个年轻人”一样精力充沛地不眠不休,即便是在发布会后与我们的对话时依旧思路清晰。

长城汽车,中国WEY和魏建军

【对话魏建军】

盖世汽车:作为一个两年后便要正式进军欧美市场的品牌,WEY在国内的品牌向上之路应该如何走?

魏建军:一个向上的品牌、一个有价值的品牌一定是国际化的。我觉得一个国际化的品牌,才是一个真正有价值的品牌。

对于打造品牌来说,“WEY”可以采取更多的方法,我们要继续加强消费体验,给顾客带来更好的价值。汽车产业与手机不一样,再贵的手机现在基本上也就五六千块钱,而汽车要卖十几万,消费者还是很在意的。所以我们如何让消费者更放心、更有安全感、有更好的产品体验?产品方面要有更多的创新,不要以为做成一件事情就可以把品牌做起来,而且也不可能在短时间内就让消费者认可你的定位,所以我们仍需要努力。

但是我觉得现在WEY还是挺有价值的,在今年或者今后要推一个高端车型是很难的,我们走到了今天而且还相当顺利,虽然卖得少一点,但是我看用户在逐步认可。车是很好的,我们只需要如何去证明和宣传它,这是需要时间的。

盖世汽车:在PHEV与EV成为主流方向时,长城的蜂巢发展得怎样了?

魏建军:说到蜂巢能源,我们用了5年多的时间一直在投入研发电芯,我们的研发人员现在有接近1000人。蜂巢在电池研发方面的设备很先进,同时也在全球招纳人才。然而我们的成果并不依靠设备,现在有很多企业设备很好,但是做的东西却不好。我们的产品在能量密度、安全性、循环次数、成本各方面都要比现有的三元电池好很多。虽然它还没有大批量生产,但是我们的技术测试结果都非常理想。

当时人们都说不能做电芯,而我们就觉得做它是有价值的。你要想掌握电动车,就需要做好电芯、模组以及整个管理系统。更何况这个战略价值这么大,电池的战略价值在整车里面占比基本上是40%多。我们在动力领域拥有电机、控制器,这些零部件公司都挺厉害,还包括支持自动驾驶的转向器在内,整体来看,全球好像也没几家能做到。我们的哈弗H9可以支持L3以下级别的自动驾驶技术,我们技术成本低、响应性好,空间非常布置好,有很多优点。

盖世汽车:未来以短时间内,您觉得车市会是一个怎样的走向?在这种不乐观的情况下,如何持续地保持较好的发展趋势?

魏建军:无论车市的冬天有多久,我们无非就是两条路:一是如何节流,也就是挑战降本目标,组织优化等等;二是如何开源,就是如何创新,包括机制创新、组织创新、人才创新、技术创新等等。在研发投入方面,我们保持了以往的研发投入力度,并且还在不断加大。车市寒冬季是投入的最好时机,投入研发肯定是最有价值的举措,一定要保持住这个趋势。

至于什么时候这个寒冬季会过去,我认为即便是度过寒冬,情况也不会像以前那么好,因为国内汽车行业存在产业结构调整和贸易摩擦的问题。产业结构调整实际上消灭掉了那些高污染、高耗能的低端产品,但也带来了很多经济问题,这是很正常的。 比如说汽车市场的存量竞争,实际上已经成为了正常状态,中国人称其为新常态。因为从以前的高增长变成低增长,这就叫新常态。汽车产业只有遇到困难才能进步,如果太顺利就会得不到进步。

盖世汽车:在拓展海外市场方面,长城汽车有怎样的目标?

魏建军:我们对海外市场规划的目标好像还挺具有挑战性的,但是这个东西具有不确定性,是可遇不可求的事情。但是我们还要坚定地走出去,我们已经有了准确的时间表和规划,是一定要走出去的。不同的市场需求也不一样,比方说有时候皮卡的需求量很大,而有时候则是越野车的需求量大,所以针对每个市场所做的方案也是不同的。为什么我们长城没有把到什么时候会不做内燃机了这个话说绝,实际上我们这个全球化不可能没有内燃机,因为现在有的国家和地区还有欧1标准都没有的,他们并没有电动化的计划,而且好多市场都还是柴油车为主。所以全球化一定是包含所有的解决方案在内,而且开发的产品也会不同,我们今后的产品价格区间会很宽、配置差别也很大。

我们要形成更多的大单品,现在国内也可能叫爆款。爆款就是全球爆款,只会越来越火。也就是说如何将研发、生产、配套、物流、网络的效率统统提高到一个高度。实际上,中国市场就是因为太火了,火到谁也不去做海外市场,国内汽车媒体也不愿意去搞明白国际品牌是怎么做的。爆款是非常重要的,海拉克斯皮卡全球销一百多万辆,中国把所有皮卡加在一起卖40万辆,这怎么对比?

盖世汽车:长城汽车此次在法兰克福参展还有几家核心零部件企业,关于这些产业布局长城是如何思考的?

魏建军:长城布局供应链的过程分好几个阶段。

第一个阶段,是为了降成本、自己开发速度快、掌握核心能力。最初因为我们的公司太小,供应商不带我们玩,所以当时就做了这些工作。实际上我们确实是做得比较扎实,也只能我们长城的人才能做这个模式,我们把这个零部件量化才能有优势。第一个阶段就是要掌握核心能力,掌握零件是为了降成本开发。目前,如果我们要开发一个车型,不需要出保定的大门,我们连车身所有的模具都能造出来。在模具领域,我们(长城汽车旗下零部件企业:精工汽车)的装备非常先进,在模具行业能排在前四,但质量应该是第一。我们的产品覆盖了所有涉及到的汽车模具的品类,其中的一些小件产品现在与很多大公司在做配套。

早期长城汽车的零部件业务分了几大模块,后来就把它们都改成公司了,这是第二阶段。到这个阶段,成本优势就不太明显了。因为它总归是在一个体系内,竞争不充分,机制并不健全,这时需要引入竞争,全部引入长期激励,自己过自己的日子。当时在长城的内部,零部件企业不知道能搞营销,连名字都没有,他们叫xx事业部,现在都起了自己的名字,各自独立,我们就变成了一个投资方。这一次他们是到法兰克福来招揽生意的,建立品牌,我觉得现在他们有非常好的价值。


盖世汽车:长城汽车在国际化竞争中有怎样的优势与不足?

魏建军:国际化竞争的前提是国际化的能力,国际化的能力本身就是一个能力,产量上去,品种缩小,单品量大,这是一个必要的前提。第二就是品牌竞争力,你看小米、华为、OPPO,在印度卖得特别好,这就是品牌竞争力出色的结果。第三是成本优势,在那些发达国家,车企的研发费用最低是10%,我们则不超过4%。这是因为他们研发费用里面六七成以上都是人员工资。我们比韩国有优势,韩国没有一个2000多万台年销量的市场,我们在本土一个2000多万辆销量的市场里面作战,空间大得多,这还得感谢我们国内这个市场。市场是一把双刃剑,凡是大国的汽车都做得不好,凡是小国家汽车才能做好,像美国汽车市场大,但美国车做不好,因为美国国内市场大,难免不思进取;德国的汽车市场不大,但它的汽车做得好,因为它不依赖于国内市场,所以必须把产品做好。这就是辩证地看,这是一把双刃剑。


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