800年过去了，中国WEY和魏建军来到了欧洲

公元1219年，成吉思汗率军西征。在其后的时间内，他与自己的儿子们先后打到了高加索、俄罗斯、基辅、波兰、匈牙利……直逼意大利的威尼斯。800年后，长城汽车第二次来到了德国的法兰克福，这一次，与魏建军一起出现的是以他的姓氏命名的豪华SUV品牌——WEY。与800年前成吉思汗西征一样，陪伴魏建军西行的是被视如己出的WEY。

1990年，魏建军出任长城汽车公司公司总经理的时候不会想到30年后中国汽车自主品牌的荣耀要靠自己来守护，也不会想到长城不再只是御敌于外的一道屏障，而是可以来到汽车的故乡德国反客为主的长城汽车。

在发布会上，魏建军表达了自己与长城汽车的决心——要让全球消费者爱上中国车。这一次来到法兰克福的是WEY旗下两款概念车WEY-S、WEY-X，同时亮相的还有VV7 PHEV、VV7 GT PHEV、VV7 GT Pro PHEV等重磅车型，魏建军表示：“WEY作为中国首个豪华SUV品牌，一直坚持’智能、安全、豪华’的定位，实现了’让豪华触手可及’的用户认知，WEY在智能科技、新能源科技方面的创新已经赶上或部分实现了全球水平，WEY就是要放眼全球，目标就是要成为全球领先的智能豪华SUV品牌。”

在法兰克福，我们五次见到了魏建军的身影。车展前夜，他刚刚从柏林来到法兰克福，便在深夜前往展馆察看布展的进度。第二天一早，当媒体与观众还没有进入展馆，他便站在WEY展台二层的落地窗前俯瞰自己的领地。发布会开始后，魏建军与往常一样从容地站在舞台上向世界介绍WEY的两款概念车并宣布WEY将于2021年正式进入欧洲市场。当晚，在一个媒体论坛上，他又与徐留平、付强一起就中国自主品牌的前途展开讨论。再见他，已经是在法兰克福机场，看着他略显疲惫的背影，我们才意识到魏建军已经是一个知命之年的中年人，但在过去的48小时之内，他却像长城汽车员工口中的“那个年轻人”一样精力充沛地不眠不休，即便是在发布会后与我们的对话时依旧思路清晰。

【对话魏建军】

盖世汽车：作为一个两年后便要正式进军欧美市场的品牌，WEY在国内的品牌向上之路应该如何走？

魏建军：一个向上的品牌、一个有价值的品牌一定是国际化的。我觉得一个国际化的品牌，才是一个真正有价值的品牌。

对于打造品牌来说，“WEY”可以采取更多的方法，我们要继续加强消费体验，给顾客带来更好的价值。汽车产业与手机不一样，再贵的手机现在基本上也就五六千块钱，而汽车要卖十几万，消费者还是很在意的。所以我们如何让消费者更放心、更有安全感、有更好的产品体验？产品方面要有更多的创新，不要以为做成一件事情就可以把品牌做起来，而且也不可能在短时间内就让消费者认可你的定位，所以我们仍需要努力。

但是我觉得现在WEY还是挺有价值的，在今年或者今后要推一个高端车型是很难的，我们走到了今天而且还相当顺利，虽然卖得少一点，但是我看用户在逐步认可。车是很好的，我们只需要如何去证明和宣传它，这是需要时间的。

盖世汽车：在PHEV与EV成为主流方向时，长城的蜂巢发展得怎样了？

魏建军：说到蜂巢能源，我们用了5年多的时间一直在投入研发电芯，我们的研发人员现在有接近1000人。蜂巢在电池研发方面的设备很先进，同时也在全球招纳人才。然而我们的成果并不依靠设备，现在有很多企业设备很好，但是做的东西却不好。我们的产品在能量密度、安全性、循环次数、成本各方面都要比现有的三元电池好很多。虽然它还没有大批量生产，但是我们的技术测试结果都非常理想。

当时人们都说不能做电芯，而我们就觉得做它是有价值的。你要想掌握电动车，就需要做好电芯、模组以及整个管理系统。更何况这个战略价值这么大，电池的战略价值在整车里面占比基本上是40%多。我们在动力领域拥有电机、控制器，这些零部件公司都挺厉害，还包括支持自动驾驶的转向器在内，整体来看，全球好像也没几家能做到。我们的哈弗H9可以支持L3以下级别的自动驾驶技术，我们技术成本低、响应性好，空间非常布置好，有很多优点。

盖世汽车：未来以短时间内，您觉得车市会是一个怎样的走向？在这种不乐观的情况下，如何持续地保持较好的发展趋势？

魏建军：无论车市的冬天有多久，我们无非就是两条路：一是如何节流，也就是挑战降本目标，组织优化等等；二是如何开源，就是如何创新，包括机制创新、组织创新、人才创新、技术创新等等。在研发投入方面，我们保持了以往的研发投入力度，并且还在不断加大。车市寒冬季是投入的最好时机，投入研发肯定是最有价值的举措，一定要保持住这个趋势。

至于什么时候这个寒冬季会过去，我认为即便是度过寒冬，情况也不会像以前那么好，因为国内汽车行业存在产业结构调整和贸易摩擦的问题。产业结构调整实际上消灭掉了那些高污染、高耗能的低端产品，但也带来了很多经济问题，这是很正常的。 比如说汽车市场的存量竞争，实际上已经成为了正常状态，中国人称其为新常态。因为从以前的高增长变成低增长，这就叫新常态。汽车产业只有遇到困难才能进步，如果太顺利就会得不到进步。

盖世汽车：在拓展海外市场方面，长城汽车有怎样的目标？

魏建军：我们对海外市场规划的目标好像还挺具有挑战性的，但是这个东西具有不确定性，是可遇不可求的事情。但是我们还要坚定地走出去，我们已经有了准确的时间表和规划，是一定要走出去的。不同的市场需求也不一样，比方说有时候皮卡的需求量很大，而有时候则是越野车的需求量大，所以针对每个市场所做的方案也是不同的。为什么我们长城没有把到什么时候会不做内燃机了这个话说绝，实际上我们这个全球化不可能没有内燃机，因为现在有的国家和地区还有欧1标准都没有的，他们并没有电动化的计划，而且好多市场都还是柴油车为主。所以全球化一定是包含所有的解决方案在内，而且开发的产品也会不同，我们今后的产品价格区间会很宽、配置差别也很大。

我们要形成更多的大单品，现在国内也可能叫爆款。爆款就是全球爆款，只会越来越火。也就是说如何将研发、生产、配套、物流、网络的效率统统提高到一个高度。实际上，中国市场就是因为太火了，火到谁也不去做海外市场，国内汽车媒体也不愿意去搞明白国际品牌是怎么做的。爆款是非常重要的，海拉克斯皮卡全球销一百多万辆，中国把所有皮卡加在一起卖40万辆，这怎么对比？

盖世汽车：长城汽车此次在法兰克福参展还有几家核心零部件企业，关于这些产业布局长城是如何思考的？

魏建军：长城布局供应链的过程分好几个阶段。

第一个阶段，是为了降成本、自己开发速度快、掌握核心能力。最初因为我们的公司太小，供应商不带我们玩，所以当时就做了这些工作。实际上我们确实是做得比较扎实，也只能我们长城的人才能做这个模式，我们把这个零部件量化才能有优势。第一个阶段就是要掌握核心能力，掌握零件是为了降成本开发。目前，如果我们要开发一个车型，不需要出保定的大门，我们连车身所有的模具都能造出来。在模具领域，我们（长城汽车旗下零部件企业：精工汽车）的装备非常先进，在模具行业能排在前四，但质量应该是第一。我们的产品覆盖了所有涉及到的汽车模具的品类，其中的一些小件产品现在与很多大公司在做配套。

早期长城汽车的零部件业务分了几大模块，后来就把它们都改成公司了，这是第二阶段。到这个阶段，成本优势就不太明显了。因为它总归是在一个体系内，竞争不充分，机制并不健全，这时需要引入竞争，全部引入长期激励，自己过自己的日子。当时在长城的内部，零部件企业不知道能搞营销，连名字都没有，他们叫xx事业部，现在都起了自己的名字，各自独立，我们就变成了一个投资方。这一次他们是到法兰克福来招揽生意的，建立品牌，我觉得现在他们有非常好的价值。

盖世汽车：长城汽车在国际化竞争中有怎样的优势与不足？

魏建军：国际化竞争的前提是国际化的能力，国际化的能力本身就是一个能力，产量上去，品种缩小，单品量大，这是一个必要的前提。第二就是品牌竞争力，你看小米、华为、OPPO，在印度卖得特别好，这就是品牌竞争力出色的结果。第三是成本优势，在那些发达国家，车企的研发费用最低是10%，我们则不超过4%。这是因为他们研发费用里面六七成以上都是人员工资。我们比韩国有优势，韩国没有一个2000多万台年销量的市场，我们在本土一个2000多万辆销量的市场里面作战，空间大得多，这还得感谢我们国内这个市场。市场是一把双刃剑，凡是大国的汽车都做得不好，凡是小国家汽车才能做好，像美国汽车市场大，但美国车做不好，因为美国国内市场大，难免不思进取；德国的汽车市场不大，但它的汽车做得好，因为它不依赖于国内市场，所以必须把产品做好。这就是辩证地看，这是一把双刃剑。