留给品牌商发展汽服连锁的时间不多了 | 后市场“奇葩说”

规模达上万亿的国内汽车后市场近些年吸引了众多参与者，有的在汽配供应链上努力提升效率，如康众、快准、开思等；有的在电商以及连锁门店上发力，如途虎、汽车超人、乐车邦等。

无论参与者们如何创新商业模式，作为产品供应商，油品、轮胎、配件等众多品牌商毋庸置疑是其中非常重要的一部分，他们见证着行业的升级与变迁。

众多品牌商在后市场的野心并未停留在仅提供标准化产品上，他们早就尝试将商业的边界拓展到渠道末端，企图在整个产品价值交付网络获得竞争优势，尤其是实力强大的油品和轮胎公司。

品牌商在后市场的渠道探索，最常见的方式是汽服连锁，无论油品、轮胎、配件公司都有多种模式的探索。除了米其林驰加，绝大多数都没有获得哪怕阶段性的成功。这里有三个问题值得我们思考：

品牌商为何心心念念地要在汽服连锁上投入？

实力强大的品牌商为何一直没有成功？

国内汽车服务连锁还有品牌商的机会吗？

品牌商为何心心念念地要在汽服连锁上投入？

后市场的众多产品（除部分车品外）较为复杂，除了具有消费品属性，还有半工业品属性，产品交付过程中服务属性很重。对于C端用户来说，更青睐于产品+服务的组合，并不是仅仅考虑产品质量。

品牌商在后市场对于渠道的依赖性很强，北美市场就是典型案例，估值前四的后市场公司，无论是在DIY领域强大的AutoZone，还是在DIFM市场见长的GPC（NAPA）、O'Relly、Advance parts等，都占据着对品牌商的强势话语权。

另外，产品的同质性让品牌商之间的竞争不得不扩大到终端渠道上，厂家对满足一定进货数量的门店提供店招、基础物料等支持。2007年美孚和壳牌争夺上海车杰的几十家门店门头就是一个缩影。这可以看作是品牌商在国内汽服连锁上的初步探索。

特殊的产品属性和充分的竞争决定了品牌商必须在渠道建设上投入大精力，本质就是获得对渠道的控制以及在整个价值交付网络上胜过竞争对手。

实力强大的品牌商为何一直没有成功？

笔者分别对油品公司、轮胎公司和配件公司一一分析。

1、油品公司

目前壳牌在国内重点推广“壳牌喜力精英店”，由其经销商牵头组织。美孚的“一号车养护”同样由经销商招募，厂家提供部分门店支持，其他油品公司如嘉实多、道达尔等也大抵如此。

这些挂着统一店招的门店没有实现连锁化、标准化运作，可以说是厂家用来拓展销售的手段，不能算作厂家在汽服连锁上的真正投入，没有成功是自然的。

2005年韩国SK能源与国内汽保设备公司元征合资成立上海元征SK，同年壳牌向国内引进捷飞络，算是品牌商正式进入汽服连锁。SK驰美陆续在上海开设60多家自营门店，天津也有10多家门店。一度计划在国内开拓万家门店，如今却早没了声音。在上海开设几家门店的捷飞络也在2009年宣告退出。

关于失败的探讨有很多，最主要的还是后市场非常不成熟，作为家庭的第一辆车，同时消费者对汽车养护毫无概念，所以多数都在4S店养护。

在北美，光快速换油的服务门店就有壳牌的Jiffylube、胜牌、鹏斯10分钟换油等，前三的门店数量达到4000家。国内市场完全没有细分，提供汽车服务的门店无一不是综合经营，洗美、轮胎、快修、事故车、钣喷等业务面面俱到。

从外部环境到成本控制都竞争不过路边店，单一形态在国内支撑不了成本，更别说盈利。撤出国内的SK驰美，剩下的门店有的被前店长盘去，却能获得较好的盈利。

2、轮胎公司

2003年米其林在国内开设了第一个驰加汽车服务中心，2009年驰加转型，采用特许经营、特许连锁网络的方式给消费者提供快修等综合服务。截止目前驰加遍布全国31个省，超过270个城市，超过1400家门店。这是一串耀眼的数字，米其林驰加在国内可以说是唯一获得了阶段性成功的品牌商。

米其林的品牌力虽然在驰加的创立中起到了关键作用，但驰加却没有像其他品牌商一样仅仅止步于轮胎销售，同时在跨区域的门店特许经营管理、供应链上有很多实质性的建设，成为了很多终端门店加盟的不二选择。难能可贵的是，驰加并非米其林从国外成熟市场引进的概念，而是独自在国内探索出的一条道路，不仅成为国内众多品牌商模仿的对象，而且推广到了其他国家。

然而驰加这几年的发展却有些停滞，2014年驰加门店数量就突破1000家，如今是1400多家，拓店速度明显减缓。另外电商平台在后市场持续发力给车主带来了更加便捷、透明的服务体验，驰加在这方面却没有多少进步。

目前仅在天猫上打通了轮胎的线上线下销售，看众多的评论，服务体验参差不齐。另外，频次更高的快修快保服务至今也没有打通线上线下，这背后的根本原因是供应链、门店库存信息管理、门店管控等方面的相对落后。

除了米其林，其他轮胎公司在汽服连锁上投入很少，遍布各地的轮胎门头也只是争取各自轮胎市场份额的销售投入。大陆马牌轮胎是一个例外，大陆集团国外拥有数千家Bestdrive汽服门店，今年9月其国内第300家百世德门店也在辽阳开业。大陆马牌比其他轮胎公司在汽服连锁上倾注了更多精力。

3、配件公司

除了油品和轮胎公司，配件公司在国内也有过多次尝试，值得一提的是，2001年博世开始在中国推行博世汽车维修网络BCS，并发展了1600家维修站。

博世与BCS之间关联很弱，这些网点也仅仅是博世的配件产品、汽保设备的销售渠道。在供应链、信息管理、门店业务运营上博世都没有给予门店太多支持。

在相继建立2家自营门店后，2014年底博世启动车联特许加盟汽车服务网络，目标三年内发展1000家门店，一时间在业内引起了很大凡响。两年快速发展到100多家门店后戛然而止，目前已很少听到他们的声音。

在很多领域，博世的品牌如雷贯耳，然而可能高估了博世品牌对于门店的集客能力。他们筹划好了给到加盟店的一切，却没有给到门店经营模式，定位出现问题，却又急切地在全国一二三四五线城市遍地开花，各地出现问题，一发不可收拾。

另外值得一提的是海拉短暂的建立过10家直营店，并发起了加盟连锁，可是很快就草草收场。（海拉汽服上海总部的门店不知何时转成了华胜快修，如今又变成了途虎工场店）。

国内汽服连锁还有品牌商的机会吗？

油品和轮胎公司完全有实力，无论品牌影响力、实力还是线下构筑的渠道深度都是别人难以企及的。

目前不成熟的国内市场已经诞生了一些细分程度较高、定位明晰的门店，比如主打快速保养的百顺、兔师傅等。只是目前的影响力还不大，等这些企业的门店达到一定数量且产生一定规模效应时，将其收入囊中是油品公司最快捷的操作。

对于轮胎公司而言，驰加已然走出一条道路，但如今市场环境已经大不同往日，一条轮胎零售的利润动辄几百的时代回不去了，再去模仿驰加难度可想而知。

但有一家令人印象深刻的美国轮胎销零售商——Discount Tire或许能给到我们一些启示，该公司在今年9月已然建立了自己的第1000家门店。2017年全球销量排名第七的韩泰年销售额61亿美元，Discount Tire的年零售额达到40亿美元，单店每日轮胎销量可达到100多条，某些门店达到日均200条。门店有海量轮胎以供选择，也可线上预约到店安装。当然这些门店背后需要强大的物流、仓储、信息系统的支撑。

对于配件公司来说，无论易损件还是全车件，自建汽服连锁都是很大的挑战。

首先，从产品销售角度，汽服连锁是一个复杂的渠道结构，企业总体规模、资金实力、产品组合宽度等都是制定销售渠道的重要纬度。虽然企业对于销售渠道的经济性和控制性想兼得，但很多时候需要做出选择，经济性肯定是第一标准。绝大多数配件公司在三个纬度上都不具备建立汽服连锁的条件，因此选择优质合作伙伴，并高效协调是更经济性的选择。

其次，汽服连锁对于品牌方来说不仅仅是销售渠道，他本身就带有一定的使命——为车主提供更好的车辆养护服务。多数配件公司没有天赋去完成这个使命。配件里只有刹车、电瓶两个品类还有一定的消费者认知，但是又很窄，难度很大。因此，配件公司自建汽服连锁还有很长的路要走。