汽车后市场连锁企业图景观察 | 后市场“奇葩说”

美国著名经济学家，约翰.M.凯恩斯说：世界上最难的事儿不是让他们接受新思想，而是使他们忘记旧观念。

汽后连锁十年前就开始在中国试水，从黄帽子到澳德巴克斯，从新奇特到华胜，林林总总。遍布于中国的汽后服务连锁版图一直在更替和变化。变化的不仅是线性的长度，更有体量的宽度。无论是跨省区连锁，还是区域性小型连锁都在前进中遇到了不少挫折。尽管如此，汽后连锁却一直是奋斗者的梦想。但如果不能不断地否定自己，前行断然不可增速。

什么是连锁的根本？

我们归纳为：集合与供应链。集合相同类型，相同的表现形式，不同发展阶段的个体进行组织行为的串联、模型管控、供应链优化、目标塑造的战略厘定。

连锁要有自己的灵魂。这个灵魂可以是愿景，可以是方法论，也可以是系统。连锁本身是S（赋能）形态。N个小b被链接后，S要做的是发挥其协调、固化、培育、复制、优化的功能。

连锁为什么是链接形态？

因为连锁的“连”首先是联系、连动的含义。是你中有我，我中有你的递增关系。但连锁在汽后市场的发展中会变形和扭曲。中国汽后市场的连锁是服务前的连，而非服务后的连。

服务前的连是连锁门店建立的过程，这个过程涵盖店面规划、店内区隔、设备和项目安排、形象设计、人员框定等。从商业运营的角度来说，这一阶段是重资产投入，也是简单的切入式装填。

连锁真正的难点在店面开张后的运营，这是服务后的连。往往汽后连锁的问题都是在后服务方面频发，这其中最主要的思维逻辑障碍点是“连”而未“链”。

“链”的赋予内容是开始到结束的闭环形态，是一个连锁链条要素的优化组合，是不断的将连锁闭环当中各要素纠缠性滚动咬合。咬合度成为“链”的关键指标，也就是人、设备、项目、运营、策略、模型、线上、线下等要素的咬合度是检验连锁效率的唯一评估价值。

我们看一个连锁组织的成功与否不是看他连了多少家，而是看其效益指标，而效益指标最关键的是门店坪效。一个2000坪的门店，一个月只创造150万的效益，我们还自吹自擂。汽后类似的连锁门店只是用来装点形象和“套路投资”，而非真正意义上的连锁赋能。

方法论建立的基础和应用是基于门店系统性解决方案的综合考量而不是简单的独立分割式医疗。举个栗子：洗车。洗车的方法论里的设备、人员、耗材、流程、标准、绩效、流量、转化等要素既是独立的也是整体的，其中任何一个变量要素都会产生系统性影响。既得剥离看区块，又得系统和串联。中医治疗哮喘反而要对脾脏功能进行入手，道理即是此。

盒马鲜生的坪效是5.6万，异业零售门店的坪效平均是1.5万。请问，我们汽后门店的坪效水平在什么幅度？

我们把连锁的管理功能称为一个S组织功能而非管理功能。是因为用“管控”无法产生赋能的功能和作用。因此，汽后市场连锁坪效的低下是导致连而不大，锁而不强的最直接原因。

盒马鲜生创始人侯毅认为，在单店面积不变的情况下只提高线下收入已经几乎到天花板了。也就是说，门店十八般武艺都用尽了后，坪效依然不理想，不是不够努力，而是触及极限了。

那么，坪效=（线下总收入+线上总收入）÷单店总面积公式的出现就变的非常有意义。可是对于门店，尤其是汽后门店来说，这却是一种挑战，原因是大部分已经架设的线上路径所产生的交易和粘性并不理想。

微信，甚至微商的技术应用以及网上商城所展现的购买力，老板们都为之摇头叹气。为什么会如此惨淡？答案是：无法激活用户的消费欲望。

这不是纯粹的货品问题，也不是路径搭建使然，更重要的一点是没有技术让用户参与到消费场景中。这其中有两个范畴，一是到店用户对门店的服务感觉不到厚重，二是门店对应的消费场景没有趣味性。这是线下体验为线上激活带来的阻碍。

线上平庸。如何理解线上平庸？就是你无法让用户找到线上参与的乐趣。这里面也有两个技术应用。即如何设计线上用户的自动参与入口以及如何让线上用户参与的应用，简单和有趣味。连锁门店之所以到了天花板，原因是门店无法让自己的思维破茧，固化和自大让自己走向封闭。

汽后连锁未来的发展，有三个关键要素要重视。

一是智能设备。比如单独从设备入手，什么样的洗车方式和洗车之于门店的框架结构、战略定位以及环境匹配和业务组合的考量，会有洗车设备的立场，耗材的应用也要与以上要素匹配。

洗车耗材的应用即是功能化的体现，即耗材的功用所要达到的目的是不是与门店定位的洗车模块相密切，为什么是水蜡概念？为什么是镀晶洗车水？为什么是洗洁精耗材类？这仅仅是单独看。如果洗车耗材与洗车设备结合又会产生什么？而洗车设备真的就是一个简单的洗车功用的设置吗？

我们已经迈入万物互联时代。网络神经元已经深入到以电和互联网为介质的所有形态。比如一个开关可以控制一个局域网络的所有开关、安保、水电气、摄像、防盗防火、温度等等，而且是远程的。

更重要的一点是汽车物联网的神经元将感知人的一切，驾驶习惯、人体健康指数、行车过程诊断、道路安全预警等等。但是我们认为这幅蓝图不仅仅是在车内和房间内实现的。这个场景可以在摄像头、后视镜、故障探测设备、洗车机器人、洗车设备上实现。谁先实现物联网的端口抢占，谁就能占据智能和数据的制高点。

汽后连锁的赋能如果不是以技术赋能作为铺垫，赋能也只是镜中花，水中月。

二是分销商联盟的作用。汽后连锁不是去中间化把分销商联盟体系给割裂掉。这两年，汽后市场最显著的变化体现在“分销层的变化”。无论是配件、用品还是汽保设备商。虽然为此产生了很多去中间化的争论，分销商强作欢颜把自己塑造为内容服务商。但残酷的现实是，分销商所能撬动的两头能力越来越弱，尤其是功能单一的赚取差价的分销商。因为终端和供应商之间的隔阂正在被科技的力量打破，独立售后的信息流、数据传输、商业服务流等开始轻量化和点对点。

分销商的危机感造成的变革不是以产品带动的启蒙，而是项目导入为契机的业务穿插，更具有创新的是战略重组，即经销商平台完成与供应链对接的深度关联，供应商、分销商、终端三位一体的利益共同体转换，这对于汽后连锁而言是一种警醒和借鉴。

山东率先的直采大联盟尝试让我们看到了一个虽然不太清晰但曙光乍现的瑰丽。这种联盟形态隐约组建成为后市场的新型旗舰，它所承载的何止是供应链优化这么简单的命题，是一次雷动三界的闪耀，是层次分明、利益紧密、责权联动的创新。

后市场分层有明显的变化。传统的分销商开始发生深刻的变革，这种变革体现在组织形态呈现某种程度的“联盟”态势。无论是开放式平台或封闭式平台都注重资源整合的课题发挥。组织功能以发挥资源纵向的利益共享机制的建立串联终端的面积铺展，特点是打破原来圈层分工到资源分工整合。

所以，分销商最终的命运是物流精准服务的定位。但是，分销商可以成为平台服务商，即联盟形态的从属性。平台具有S形状的功能，即服务内容的设定，技能传导和送货上门体现的是价值层面。

联盟垄断不了供应链，但联盟可以形成独特的服务平台优势，即联盟可以成为不同于门店的连锁生力军。大联盟形态如果不具备深度的利益捆绑和开放式的股权拥抱，联盟只是一个画在纸上的高楼，中看不中用。

以山东华诺威大连锁分舵的表现看，联盟不是权力结构的附属，是业务触角的必然。跨界所具有的灵魂不是简单的你中有我，而是我中有大家，是迂回战略的穿插形成的企业安全防护的支撑。

而且汽后连锁有的业务模式或服务形态没有禁锢在单一产品链和客户链，开始向关联领域扩张。比如用品到维修厂，最显著的是美容板块已经在维修厂领域获得积极而不可逆的突破，不可逆的突破在于将维修厂视为禁区的美容业务进行变异和变种进而切入，这是一个了不起的萌芽。

这也就是为什么汽后连锁企业要具备S的赋能构架，因为区域化的连锁形态无法达到供应链强大的水平。供应链在整个汽后连锁中的咬合度不是看价格因素，而是看供应链过程的效率。配件可以以最低的价格到连锁企业，但配件的质量保证、物流的便捷和效率、仓储的优化、金融支持等等形成的咬合度才是S赋能的关键，而分销商平台的革新所具有的S形状功能恰恰是汽后连锁所应链接的。

三是汽后市场的IP。具有强烈标签的印记和功能性成为汽后市场即将出现的一支生力军，而抢占这个制高点的是从传统电子类产品服务进化而来的，即细分领域内专家属性的强化。比如汽车美装专属领域，电子类产品的系列化领域，轮胎、分类维修领域。这些以往都存在，但都无法形成IP。因为即便有一定属性，但缺乏属性的感召和表现力。

用什么感召？如何表现？这是系统搭建而非简单动作。网红IP表现的也许是一个故事或者场景，但其专属的技术核心才是感召的形成。形成符号并运作符号也是汽后连锁企业的策略课题，其所带来的地位和财富不可想象。

汽后企业的连锁不仅仅是本身业务的内在连锁形态，它也是大环境、大形态的全产业链拥抱。

抱团的意思是先拥抱，而后聚成价值云团。如何拥抱？把连锁固化的内环境铸就的藩篱拆掉，把连锁和产业链放在一起揉成一个泥巴。而后把连锁的心打开，连锁的现在就是价值。连锁的价值是被尘封的素材没有被激活，没被激活是因为连锁生命的云团里只有卖、卖、卖！而不是融汇。

云概念不是简单的数据海，而是容纳厚度和宽度。团的概念是互补、共生、创造、互助、集中和价值链。所以，云团的形成是聚合产物和发光体而不是发货体。连锁值钱在于发光而不是卖货。

当我们还在连锁的黑暗中摸索的时候，天亮了。