巅峰对话：汽车“四化”浪潮下车企的梦想与焦虑

赵福全：各位嘉宾，各位领导，大家上午好！按照贾可老师的邀请，我又客串了一把主持，非常有幸主持这个节目。首先介绍一下参与本次讨论的嘉宾，他们分别是中国一汽董事长、党委书记徐留平，沃尔沃全球高级副总裁、亚太区总裁兼CEO袁小林 ，奇点汽车创始人、CEO沈海寅，著名学者、商业评论家吴伯凡。

刚才徐留平董事长也说了，实际这个论坛做了十年，做出来了，很像样，有点不太正经的贾可老师也变成了穿西装的贾可博士。

三年前提出来“四化”，那个时候的“四化”大家还摇摇摆摆，有的人认可、有的人不认可，经过这三年汽车产业发生了翻天覆地的变化，今天的“四化”大家高度认同，只是大家打法不同，目标是一致的，道路可能有所不同，应该说都在朝着“四化”怎么样把汽车产业做的更好在努力。 

我们今天这个论坛叫“梦想与焦虑”，在“四化”形势下的改革，首先刚才徐留平董事长也谈了很多他的想法。我主持特点就是，咱们稍微轻松一点，贾可那么正经，你都正经了，我们这个氛围就轻松不起来，徐留平董事长也是西装革履的，我本来也打着领带来的，我把领带摘下去了，下面大家充分互动一下，我的特点就是多点掌声，我们台上的人要靠你们的掌声让他们碰撞出火花，还记得去年论坛的火花吗？不提了，今年要碰撞出来比哪个更激烈的火花。

既然今天的主题是“梦想与焦虑”，首先每个人谈你的梦想是什么？你为什么焦虑？首先徐留平董事长。

徐留平：我刚才讲了，我的梦想就是让每个人的梦想成真，叫做红旗插遍全中国、插遍全世界，这就是梦想。如果说有焦虑，就是时间不够啊，你想有那么多旗子要去插。

赵福全：如何把红旗做得叫好又叫座，现在红旗没有人不叫好，但是如何叫座是我们徐留平董事长的梦想，也是我们中国汽车人的梦想。沃尔沃亚太的CEO袁小林，你的梦想是什么？

袁小林：我是转行做汽车，做汽车人的想法都是这样的思维，徐董事长希望红旗发展壮大，能够在全世界生机勃勃，我的想法，顺着这个思路，但是稍微具体一些，我是希望站在这个角色上，在中国的消费者考虑买豪华车的时候，沃尔沃是在考虑之内的。 

赵福全：只是在之内的，梦想太小了，不值一提。

袁小林：只是在之内就可以，因为我想作为这样一个悠久的世界知名品牌，有这样出色的产品，只要我们的消费者在考虑买豪华车的时候想到沃尔沃，我现在的销量就可以轻松翻番，只要消费者还去看沃尔沃，我的销量可以轻松翻两番，这就是我作为亚太区的负责人一个梦想。

焦虑，想起来从不同层面有各种各样的焦虑，我觉得基本上就是一个商业运营正常的焦虑，每天想不到更多的焦虑了。

赵福全：给点掌声鼓励一下，他有点焦虑，看来问点难的问题他就更焦虑了。首先小林我们也是老朋友了，一起在卖沃尔沃的时候我们也并肩战斗过，但是你坚持到最后了，现在成了沃尔沃亚太的CEO，今天在这儿不应该谈你是新兵还是老兵，都是汽车人，至少是新汽车人。 

用贾可博士的话讲，今天的人最终谁是合格的汽车人，成败论英雄。刚刚小林总谈了很重要的一点，只要大家关注沃尔沃，我的销量就翻番了。意味着，中国有13亿人巨大的市场，品牌的重要，所以多来贾可搞的论坛，别人就关注你的品牌，你的销量就翻番。但是小林总不焦虑，我感觉到不正常，一会儿还得让他焦虑焦虑，现在你得开始焦虑如何回答赵教授非常难的问题。 奇点汽车的沈总，你来谈一谈。 

沈海寅：我觉得梦想其实两个点，第一个，作为一个男人，我觉得首先造辆自己梦想当中的一辆好车，这个是儿时就一直有一个想法。其实我自己原来是一个汽车人，然后到互联网行业，再从互联网行业兜了一圈又回到了汽车行业，我们在2014年成立这家公司的时候，我们就有大的梦想，叫“让每一次出行都成为美好的记忆。”

为什么今天的出行有时候不让人觉得美好？就是因为我们的交通太拥堵，我们的交通有时候还会发生一些事故，我们的空气还不够清新，甚至有时候我们用这辆车的时候，还不够方便，所以这些点都是我们在未来要去努力克服的，等到我们真正能够做到让每次出行都成为美好的记忆的时候，我觉得我们的梦想就真正成真了。

这个梦想其实也挺大的，要让每一次出行都成为美好的记忆的话，这个梦想其实非常大。其实我觉得在实现这个梦想当中有非常非常多的事，我们理想很大，但是你的现实却是非常骨感的，从骨感的现实到非常丰满的理想之间的鸿沟如何去跨越？要通过每天辛勤的工作、每天的努力要去实现。

所以我觉得我们一直是如履薄冰，天天都觉得明天就要摔下去了、明天就要掉到哪个坑里去了，这种焦虑感我觉得还是真实存在的。所以我说，像小林总是没有焦虑的，我是每天在焦虑，时时刻刻在焦虑。 

赵福全：新兴企业的汽车领军人，为了让出行更美好，梦想伟大，现实也很骨感，要想实现，绝对要一件一件事的做、一张一张图的画、一辆一辆车的造。徐总焦虑是要把红旗插遍全世界，你的焦虑就是如何跟他同台竞技。 

吴老师，您是非常特殊的，您既是消费者，又是评论家，也是局外人，今天我们不想听您个人作为男人的梦想和焦虑，你评价评价他们三个人哪个人的焦虑更靠谱？哪个人的梦想更合适？

吴伯凡：其实我也想说一下我自己的焦虑，我一直到现在还不会开车，以前是没钱买车，现在基本上不是太离谱也都能买，但是我总觉得那个车不是我的，因为我不能开车，我一直很焦虑，梦想就是有一天所有开车的人跟我们这些不开车的人都没有什么忧思，无人驾驶，这就是我的梦想，我希望这一天早点到来。

而他们在座的他们的焦虑和梦想我觉得都有一个背景，就是我们马上要谈的“四化”，在这个背景下谈焦虑和梦想。我们不要在泰坦尼克号上争头等舱，那种争头等舱的焦虑是没有意义的，一定要看到即使不是太清晰，但是一定出现的那个图景，在这个图景下我们来做事情，有些焦虑的事情，就像我自己，如果无人驾驶车来了就不焦虑了。

还有一些，梦想在新的图景下会把一些很弱势的人赋予他力量，包括造车的人、造车的企业，所以未来作为一个局外人，不在汽车产业之内的一个人，我都觉得特别有想象的空间，甚至是莫名的旁观者的那种激动。

赵福全：谢谢吴老师。吴老师作为男人，不会开车，还想开车，这就是他的梦想，但也是他的焦虑，到底花多少钱能够实现这个梦想他没说，同时他也觉得梦想实际上是让男人能够奋进、让女人也能奋进、让这个社会进步，但是梦想能够让人赋能，而且焦虑是很必要的，因为没有焦虑，梦想就难以实现。 

梦想和焦虑我想今天应该每一个论坛都问问，还是挺有必要的，既然贾可定这个题了，平时很难有这种场合跟大家分享一下梦想和焦虑是什么？怎么和你原来的老领导同台竞技也是挑战？徐总把你提成总裁了，但是现在你跟他竞争，台前为敌、台下为友，挺难的。 

第二个问题，刚开完北京车展，三年前贾可老师提了“四化”，那时候我演讲还批了，我说这“四化”有点不靠逻辑，有的是技术的、有的是商业模式的，但是今天的“四化”已经成为家喻户晓，尤其搞汽车的人，是一个实现自己梦想、带来焦虑的一个前提了，北京车展大家看完之后，围着这“四化”大家感觉多有哪些变化？你怎么看未来“四化”的发展？ 

徐留平：刚才赵总说到关于“四化”的话题，我觉得贾可当年提出“四化”还是有他的道理的，并且从他的文人角度来看有很好的概括性，我觉得有他的意义。现在来看，今年的北京车展看的到两个概念，一个就是整车好好看，看完整车还不一定够，更需要看看零部件，因为这个过程当中一系列的围绕这“四化”的新的技术那真是层出不穷，所以说我想对未来的整车企业来讲，与一系列的战略合作伙伴来共同实现“四化”，实现吴伯凡老师刚刚提出来的要无人驾驶，并且是干净的、无忧虑的、高体验、好体验的无人驾驶。

赵福全：谢谢徐总！北京车展简单的看车展已经不够了，只有颜值是不够的，你核心的东西，要想实现吴老师的自动驾驶，还得是低成本的、买得起的，核心的是零部件，实际上徐总肯定是看了零部件有感而发，同时看了中国零部件的进步也更增强了信心。小林总，北京车展看完了，焦虑来了。

袁小林：其实刚才你一直说梦想也好，概率也好，更多还是一个心理状态，我觉得作为车企，刚才回想了一下，我差不多也有十年时间了，虽然转行过来的，但是我最深得一个体会，还是说需要认清方向的基础之上，把战略定清楚，把计划定清楚，扎扎实实地去试试，这个是真正能够实现，无论是我们的大梦想还是小梦想，都是非常坚实的和恐怕最终回被证明唯一的一条路。

至于说到“四化”，我觉得，这更多的还是由于技术的进步引起的一系列的可能性，在汽车作为出行产品，在商业模式上需要对这种可能性的一种应用，“四化”无论是自动化、共享出行、自动驾驶、互联互通，无论大家怎么定义，侧重强调哪些点，基本上由于技术的变革引起的一系列的变革。

大家怎么来做，我想方向是清晰了，可能路径、方法、时间表，可能从各个地域、各个竞争者，我不太喜欢用竞争者，因为市场太大了，更多就是能够向你的消费者展示价值，这里面的玩家如何以自己的方式应对这个时代给我们带来的挑战。

赵福全：谢谢小林总。小林总已经一点点展现出来了焦虑，虽然大的方向是一致的，但是具体的还得一台车、一台车的卖，不是简单地盯着竞争对手，要盯着最后的消费者，他才是你最后的对手，你不征服他，征服了你的对手是没有用的，因为你的竞争对手也一样可以失败。 沈总，你看完北京车展感想如何？你作为造车新势力，你难道自信了、更强了？ 

沈海寅：北京车展也是我们去上海车展之后第二年独立地去参加A级车展，在北京车展当中我大部分在自己的展台，跟自己的客户沟通，中间一些闲暇时候溜出去逛逛。 

现在用户对于汽车电动化的接受程度越来越高，的确我们的产品也越做越好，可能两年前的时候北京车展电动汽车各方面还没有那么多，有些还是油改电的，今天就有越来越多完全新的平台出现以后，在这个平台上做的这个车已经非常非常出色了，所以这个大趋势，就像贾可博士三年前提出来的非常具有前瞻性的。 

我自己的一个感受，因为有些像共享化，其实你在车展上是很难去体验出来的，可能是每家车企的口号。智能化这个领域中，其实我觉得今天为止大家还是有不同的理解，有些还是认为我这辆车能够上网就自动化了，有些认为我非得多少多少自动驾驶才能叫自动化，这个里面其实整个行业来讲，还有到我们的消费者，大家还没有完成共通化。 

所以未来我们如何教育这个市场？如何去形成新的品类？这个里面整个行业还是需要去想一想，我们讲同一个词的时候，我们背后的内涵到底是否是一样的？智能化背后的语言很多时候代表的含义是不一样的。今天对于奇点汽车来讲，是要通过软件不断迭代的，这个思路我们目前看的时候，往这个思路上走的车企我觉得相对来讲还没有那么多，这个也是我们的一个机会吧。 

赵福全：车展已经不是第一次参加了，因为以前你肯定也盘过，作为亲历者车展是从上次开始的，这些北京车展是第二次，电动化的趋势越来越清晰，但是智能化还有很多路要走，什么叫智能化？人的智商100是高智商，还是250，这个东西就需要我们全行业共同来培育，如果没有全行业共同的进步，可能单一领域的独角兽最后也会以失败告终，这可能是沈总感受到的简单靠新势力去推动不够，传统车企要有更深的认识。 吴老师，你给他们评价评价，还是你也去车展了？ 

吴伯凡：车展对我来说还是一个小灾难，每隔两年，因为我家住在新国展南边的几百米。虽然对我来说是灾难，但是也去看了一下，因为实在不象话，天天堵在那儿，折磨着你，就是要去关注一下。 

我自己感觉，这“四化”，尤其是我们通常说的电力驱动，具有智能化特征的，有网联的互联互通的，这样一个物种比我们想象的来的时间要快，我们往往高估一年的变化、往往高估五年的变化，高估一年的变化，到那年的结尾觉得没有什么变化，就觉得没有什么危险了，但是进化的速度都是以复利增长的，到四五年的时候突然变得让你不认识。 

我最近看好多关于拖拉机的事情，我发现拖拉机这个物种衍生了很有意思的几样东西，一个是坦克，这是人类改变世界的机器，应该说比汽车还要重要的机器。 

我发现有几家跑车，就是汽车里跑的最快的是干拖拉机出身的，兰伯基尼就是，所以我们在观察汽车将来怎么发展的时候，一定要以这种物种和演化的角度来看，千万不要用我们已有的观念来看一个新的东西。 

当电视机刚刚出现的时候，很多人对他的定义是，看得见播音员的收音机。因为我们过去知道收音机，只是用收音机定义电视机，后来发现电视机跟收音机非常不一样。

我们现在造车新势力造的车，表面上是在原来的车的基础上加了一些新的东西，很可能某一个性状、某一个要素，在特定的场景下进化出完全不一样的物种形态，所以我觉得对未来，尤其是五年以后的这个汽车，过去我们笼统地把它叫汽车，但是未来很可能它衍生出好几个亚物种，甚至是突然突变出一种。 

像我们今天看到的鸟、鸡就是禽类其实都是恐龙的后代，恐龙灭绝了，所以进化的角度看这个往往看的更清楚。 

赵福全：谢谢吴老师。吴老师是局外人，本来买房准备升值的，没想到成为扰民了，但是你可以把房子出租给我们的汽车企业老总啊。

吴伯凡：我那儿经常搞沙龙。

赵福全：吴老师核心问题提出来说，我们不应该用停滞的眼光、用历史的眼光简单的看未来，优秀的豪车企业原来是干最烂的拖拉机的，我还真没有认真研究过这些企业。 

另外，三年没多大变化、五年可能就会发生质变，我们要用进化的眼光来看，所以这点可能对于我们这些传统汽车人看像沈总这样的新进企业可能要开放，如果不这样就没有今天的吉利、长城、长安这种企业的崛起，应该说15年前我回国的时候，包括十几年前加盟吉利的时候，大家觉得不可思议的决定，历史证明我们得用与时俱进的眼光。 

下面我们每个人单独问一些问题了，围着“四化”改革到底怎么用。徐总您是最大的领导，每次都要从您开始，而且你是最有思想的，你决定了大家怎么说。“四化”应该说是大方向，贾可老师总结出了，说你是文人提出来的，围绕着“四化”应该说我们要做很多工作，技术的问题您谈到了，而且也有品牌的问题。 

您谈到最多的就是，未来的汽车产业单打独斗没有未来，一定要合作，这是“四化”未来发展的大趋势，要求这么做，怎么合作，就要焦虑了，梦想是要占领市场。您主政一汽之后，做了太多的工作，一个一个交流。 

首先最关注的是，一汽也宣布了和拜腾合作，同时也入股了摩拜，入股摩拜的时候当时也有刷屏的，觉得不可思议，合作共赢才能让红旗插遍全世界，背后深层的思考我想问为什么？“四化”未来的时候，一汽在您的主导下，我们传统车企核心竞争力到底在哪儿？ 

徐留平：对一汽集团来讲这种合作是多维的，这种多维体现在，在本身的汽车作为一个产品和服务当中的一种合作，我们在做，这个当中我们会看到，或者将来还会看到一汽集团在这个领域当中的布局，包括我们可能涉及到像电池电机，以及项服务领域当中的延伸，这种延伸，不是说原来传统意义上的4S店或者维修店的概念，整个用户从接触到的这种延伸，资本的合作，也有业务的合作，这也是过去一汽集团不太一样的地方。 

第二个概念，合作对一汽集团来说，在整车领域当中我们一系列的合作也在展开，比如一汽集团与一汽、长安、东风极其紧密的合作，这个合作也是全方位的，并且今年也会看到，T3合作的结果是非常丰富的。 

另外也会看到一汽集团和全球领域的合作也是加大的，最近和我们的合作伙伴，像大众、丰田，在新时代两个母公司之下的合资企业怎么搞，无疑是一个话题，最近我们又做了一系列的沟通，怎么做。 

同时我们跟宾利最近加强了深入的合作。从一汽集团来看，这种合作是从整个价值链上，横向的、纵向的，从合作的形式来看，既是业务的，也是技术的，还是资本的，这个方面的合作。因为我所认识的或者交流的一系列合作伙伴来看，他们跟我们的理念是我们是一样的，这个时代如果不合作不可能迎接这个伟大的时代。 

赵福全：我想徐总在这儿谈的是发自内心的，我停下来讲，徐总我认为讲和谁合作那是战术，最核心的问题是徐总作为一汽集团的领军人物，面对一个老国企要进行改革的时候，最重要的是什么呢？是要对新形势、新时代有新判断，要有新思想，开放，合作可能是一汽能够参与竞争、甚至赢得未来竞争最核心的东西。

这里面合作既有请进来，大家看到的跟拜腾，也有走出去，而且既有技术上的合作，也有资本的合作，也有很多具体细节的东西，但是我个人认为这也从另外一个角度彰显了未来到底我们怎么处理自主和开放之间的关系。如果简单地开放没有自主，我们就是全盘皆输的放弃，但是简单地自主不做开放，我们是没有真正做自主。 

大清最后北洋舰队的失败，足以证明了军事演习成功最后真打的时候落花流水，徐总这么多年的老国企，要想改革最大的就是思想，我认为开放是迎接新时代的最有力的武器，至于怎么开放是问题。 

未来“互联网+”还是“+互联网”时代，一定是在协作中共赢，各取所需，在共享中获利，因为没有任何一个企业拥有所有的资源，因为产业无边界，企业经营无边界，各取所需，最终大家共同在未来赢得战役。 

徐总说他不仅仅跟互联网企业合作，也跟原来的战略合作伙伴有深度合作，只是没有公布而已。有一个问题问小林总，小林总的沃尔沃为什么无忧呢？人家全球已经插遍了沃尔沃的大旗了，我想问“四化”来临的时代，应该说“四化”有很多东西是区域性的、文化性的东西，不是简单的技术问题，欧洲有欧洲特色的“四化”，中国有中国特色的“四化”。 

为了在中国翻一番、翻两番，你如何把欧洲的“四化”和中国的“四化”有效的结合起来，前提条件是，这个“四化”有什么不同？沃尔沃的理解在哪儿？在中国如何面对新“四化”？

袁小林：作为一个91年历史的企业，是很容易被人家贴上已经老迈了、他们走不下去了，但是我想从2010年吉利100%收购沃尔沃以后，我们所走过的路是清晰的证明了说这个企业不仅有悠久的历史和光荣的业绩，还有面向未来非常清醒的认识和非常有远见的布局，我想举一个简单的例子，赵总您当时是在的，当我们在面向未来去考虑动力总成的解决方案的时候，我们提出过2010年提出的四缸2.0升发动机，并且以综合性的电动化作为基础，来全面的作为动力总成的解决方案，这是2010年的时候提出的战略方向和决策。 

我想到今天，那个时候人们无法理解，一个豪华车企如何能用这种方案来解决T8的问题，人们认为豪华就等于什么什么的问题，我想今天很清晰地看到了，说沃尔沃汽车以不同车型在世界主要汽车市场赢得年度车，并且XC60还是世界年度车，我觉得把它称作车界奥斯卡是我希望有的一个认知，这是专业人士经过综合评定之后对你造车结果的一个认可，这个还是相当有权威性的。 

之所以有这样的结果？就是在2010年，包括动力总成在内，包括模块化、可延展性平台在内，重大的战略决策出来的，我为什么说这么多历史上的东西？我想这个问题是很清晰的，但是路径是大家都在积极的探索，这种探索一定是基于自身的出发点是什么？我们对环境的判断是什么？我们对消费者认知是什么？我们对整个的政治、经济环境是如何认知的？

提出适合我们自己的、符合品牌特性的解决方案，我觉得这是作为一个有悠久历史的企业在去面向未来的时候非常清晰的一些原则。有了这些的时候，剩下的就是如何落实这些原则，坚持自己，保持开放，扎扎实实的推进。 

我特别也想说一下开放这个状态，其实汽车作为集大成的工业的代表，从来就不是单打独斗的，从来就是一个完整的供应链体系，从来不是说整车厂可以包办一切的，只是面临新的环境的时候，我们需要以更加开放的态度，对待那些我们原来以为不应该是我们的合作伙伴的那些合作伙伴，因为技术带来新的可能性。 

你如何去选择，在这样一个环境下、在这样一个快速发展变化、鱼龙混杂的环境下，你如何去选择好的合作伙伴，这是一个其实蛮有挑战的问题。 

我想，沃尔沃从自己的角度，很清晰的，我们要找在这些领域最顶尖的合作伙伴去进行探讨和实质的合作，而不是仅仅的开开会，比如与苹果的合作，谷歌、优步、英伟达、奥托立夫这样传统的，包括中国的BAT的探讨和实质的合作，都在进行，就是会提供一个本质上相同的面向未来的技术、产品和商业模式的解决方案，同时又要面对我们在世界百多个市场有运营的这样一个挑战，这些市场是完全不同的。 

赵福全：就像中国东部和西部、南部和北部都有各自不同的特点，所以我们要在这种技术解决方案的基础之上，如何应对这种地域的发展不平衡、消费者不同的特点、在商业上解决方案的时候，就要有节奏、有步骤、有区分的、最佳的满足消费者的需求，你还能补充一句，具体点说，欧洲应对“四化”沃尔沃的打法和在中国有什么差别吗？ 

袁小林：没有本质的不同，为什么说没有本质的不同呢？这是一个由技术引起的产品和商业模式的变化，中国和欧洲在做一个大而概之的来看的时候，其实是没有太大的意义，如果北欧的一个国家挪威，它宣布2020年就全部实现纯电，一点也不奇怪，它也能实现得了，一个不到500万人的国家，有得是从油气来的钱，只要宣布马上就能实现，500万人什么概念，我想只是北京的1/5，北京宣布全电动化也不是什么太难的事，只要有决心。 

我说举这个例子，就想把这个问题的复杂性让它具体化一点，因为中国这样的市场在面临解决方案的时候，我们不能仅盯着树梢上的果子，而是整体的解决方案，要对所有的消费者，要对这个社会，要对现在和将来负责任，所以就必须得植根于一个根本，我说的这一个根本一定是叫做符合商业逻辑的商业上的解决方案。 

赵福全：谢谢小林总！小林总主要讲说，在电动化上沃尔沃10年、应该说8年2.0升的发动机解决所有全系产品的动力总成的问题，作为豪华品牌、大排量意味着豪华，这是一个不争的事实，只有汽车产业才叫豪华，在中国消费者的心理，那时候确实有争议的，沃尔沃证实了，最后引领了动力总成传统发动机电动化、电气化的大方向，就说明企业做战略要想透、想明白，同时还要坚持。同时沃尔沃的应对“四化”全球资源集大成，为我所用，考虑区域化的特点，但是绝对不会简单地为某一个区域化过分的关注一个点。 

造车新势力，三年前，大家觉得野蛮人来造车了，越讲越靠谱，大家有点激动，就开始有点信，也怀疑，今天已经濒临城下，要临门一脚的时候，有的车、质量方方面面开始产生了担忧，尤其是融资包括股比放开、关税下调，都带来了很多的焦虑，现在对于新进的车企、新势力造车既有赞扬，也有怀疑，甚至也有不能说诋毁，可能是不赞同，沈总，你对现在的形势尤其是负面的东西怎么看？是不是后悔了，还是更坚定信心越战越勇呢？ 

沈海寅：结果肯定是越战越勇，今天的形势要比吉利、长城那些比我们早的民企当时去挑战汽车这么大的一个行业的时候，我觉得条件要成熟非常多，而且用户的接受程度也非常多，这样的情况下我们没有理由不去做好这个事情，但是我们觉得新的事物质疑永远是存在的，其实某种意义上讲我非常赞同贾可博士刚刚PPT上的一句话，说造车没有新旧区分，区分在于说你造什么样的产品，这是有区分的，你造车的态度是有区分的。

造车的产品，说到底我们是造个智能汽车，是造个AI汽车，还是造非AI汽车，这是有区分的，造车新势力是有标签的，但是这个标签很多场合我在讲，我说其实这个标签有点不对，我们一直希望把这个标签摘掉，要把我们归到哪个群，我们造的是智能汽车，不管老的、新的也好、AI的也好，其实还有非常非常多的车企他们造的不是智能汽车，很多车企都在往电动化发展，大象一旦转身以后，它的的冲压力、碾压力是非常巨大的。 

如果你还是在传统的领域竞争的话，我觉得胜算是非常小的。所以我觉得我们的战场一定要从我们从汽车的物种开始变化，我造的不是一个我就把原来汽油车从内燃机改为电机、从汽油改为电池这么简单的变化，而是说车本身要发生变化，创造新的物种，这个新的物种我认为就是智能汽车，这点我认为是需要去进行判断的。 

另外一个角度，刚刚贾可博士讲得很好，正经造车派和非正经造车派，深有同感。我觉得我们其实不管是老的还是新的，在造车的态度上还是有很多区别的，比如像现在徐总的确把所有的精力都投入在振兴红旗，我们要造红旗好车，提供新服务，我觉得这就是非常好的老大哥的表率，我觉得我们就跟在徐总后面，如何去学习我们去造好一辆车的态度。 

我觉得我们今天，我可以认真的讲，我们造一辆车的态度和方法还是非常坚决的、非常好的，是属于正经造车派的这样一个阵营里面的，其实这个阵营并不是特别多，可能都不到一半。

如何去正经造车？我们公司有一句话，叫做“敬畏传统，大胆创新”，你对传统一定要敬畏，真的要每个零件如何去设计好、如何去跟你的供应商沟通好，这里面我们过去付出了巨大的心血，去年我一年都在亲自管供应链，认真去跟我们每一个主要供应商去谈，当中我在我们产品上面用了很多供应商最好的技术，所以我们供应商的体系在过去一年中基础打得还是非常扎实的，可以给我们今年的量产带来很好的前提。 

同时，我们本身作为车的形态来讲，我们包含的，因为我自己原来在日本呆过十多年，我们有丰田的专家、本田的专家，有50几位专家在我们公司，同时我们在日本也建立了我们的研究院。所以这些也都保证了我们是想去做好一辆车的，国际的技术力量能够整合进来。同时我们也跟其他企业合作，让他们帮我们进一步的去完善我们做的事情。这个方面来讲我们是认真地造车。 

另外一个角度来讲，我们的确有些地方是不擅长的，比如说我们在制造行业，也许我觉得重新开始去建工厂，对于一家新的企业来讲其实面临挑战也是蛮巨大的。今天我们讲的很多词，其中一个关键词就是合作，过去我们也是不断的去跟各个我们的老大哥一块去合作，所以取长补短，过去说我一定要把自己的短处提升起来，我觉得今天其实最核心点要把自己的长处发挥到最大。 

我觉得我们长处是在于说我们在智能协同各个方面都是从硬件到软件自主研发，从未来运营汽车来讲，因为你的模式在发生改变以后，其实企业的核心竞争力可能不光是你的设计制造能力，还在于对用户的运营能力，运营能力方面我觉得也是我们的一个优势。我觉得把我们的优势发挥到最大，然后在其他层面上尽量多地去跟我们的合作伙伴、跟我们的同行一块去合作，我觉得这点其实是非常关键的。

其实我觉得在过去有个观点说，一家企业，过去老的企业说我没有想清楚一件事情的时候先封闭，想清楚了我们再开放，对于我们来说我们是开放，任何一件事情没有想清楚，我们就是开放，某些地方也许会带来小小的问题，但是这不是我们的问题。 

赵福全：质疑是事情的，同时造车也要深深的认识到是很难的事情，如何发挥自己的长处，能够借鉴别人的优势做好资源组合，新造车企业也不是简单的PPT造车，也要借助全球的资源不断的进步，事实上我们确实要对新造车企业有一个开放的心态。 

今年是改革开放40年，我32年前出国，那个时候中国和国外的差距可想而知，今天我们又怎么样？15年前我回国的时候中国400万辆，现在3000万辆，我们确实要认识到未来可能比我们想象的发展得快，最好的办法，不断地与时俱进。 

沈总说了一句话，当你没想清楚、也不知道参与竞争，唯一的办法，开放，兼听则明，同时要有一颗敬畏的心。所以他也说了，要向徐总这种老大哥企业学习，原来我们俩做自主品牌讨论，你也是副总、我也是副总，我总是坐在你下边，现在你都成为总裁了，就是长安进步了，我落后了，在学校混饭吃了。从沈总的话讲就是，与时俱进、开放，可能是最重要的。

吴总，你怎么颠覆我们呢，是不是上万个零部件，新造车企业讲你们落后了，你们有很多东西跟不上时代的步伐了，老用未来一定更有机会来挑战传统车企，你怎么看？ 

吴伯凡：您这个问题我瞬间想到的，是有一次我在巴塞罗那参加通信展，我们国内有两家企业去了，都是好朋友，我说谁谁谁昨天说了，他说他们发布这个产品不做就不做，要做就做第一，对此你是什么感觉？他说他才做几天，我已经做20多年了，他刚刚做这个东西，没有任何挑战性。 

我说待会儿你见的时候千万别说这句话，当年诺基亚说苹果时，就是这么说的。所以大概是2012年还是2011年，我忘记了准确的时间，诺基亚的末代CEO上任第42天到北京来，非常秘密的，任何媒体不惊动，做了很小的谈话，只有5个人。 

当时我就问，我说你上任以后对诺基亚最大的动作是什么？他说我们诺基亚有很多的钻石，我要做的工作就是如何把它打磨得熠熠生辉。我当时感到一种很恐惧的东西，后来果然，他最后留下一句名言，“我们没有做错什么，但是我们失败了。” 

传统企业和新势力，不仅仅是在汽车领域，如果问一个问题，说谁发明了数码相机，谁又是被数码相机颠覆的？答案是同一个，谁发明了智能手机？谁又是被智能手机给颠覆的？答案也是同一个，前一个叫柯达，后一个叫诺基亚。 

最早的智能手机我用过，确实是诺基亚最早提出概念、最早也作出了成型的产品，但是有一个问题就是，在位企业和在研企业存在着一个动机不对称，对新市场机会有一个动机不对称，好多年前我就在讲这个话题，那个时候是在讲智能手机的时候，今天我觉得汽车业里头同样会重演在手机领域里头的，从功能收集到智能手机，功能汽车到智能汽车的这个转变完全就是一模一样的。

什么叫动机不对称呢？动机不对称就是，小的新兴企业，像您在做这个，你必须要全力以赴，要不然没有任何你生存的空间，但是传统企业他已经有这么一个市场存在，他的根基是很牢的，在短时间内根本看不到一种决定性的挑战，所以他会产生一种表面上的敷衍式的拥抱、敷衍式的谦卑，实际上内心里头带着挥之不去的傲慢与偏见。 

所以在这个时候，我意识到自己的动机不对称，在位企业和在研企业对市场机会动机是不对称的。我经常用《伊索语言》里的比喻来说动机不对称，就是狮子追兔子，追了半天没追着，狐狸说还百兽之王呢，连一只兔子都追不着。狮子说，没办法，人家是为一条命在跑，我是为一顿午餐在跑。这就是动机不对称。

赵福全：新造车企业和传统企业如何竞争？就要回答，问自己，我是在为一顿美味午餐在跑，还是为命在跑。传统车企你真的就缺那份午餐吗？你也需要一条命，新进企业，你可能更需要那条命，都得拼命，这就是吴老师的结论，用东北话讲“就得玩命”。 

最后一个问题留给徐总，我们谈了这么多，变革、迎接“四化”，所有企业都知道，有技术的问题，也有商业模式的问题，更有创新的问题，但是最终实际是人的问题，而人的问题是理念的问题，更是组织架构的问题，您执掌一汽之后作太多引起行业震动，使我们很多人都没法想象的大的举措，应该说得到了很多人的点赞，刷屏的就是您。 

今天我就想跟您聊一下，您跟大家分享一下，您觉得在迎接未来新“四化”中国汽车产业能够有一席之地，尤其要让红旗插遍全世界的时候，您觉得组织变革、管理变革到底最难在哪儿？您现在最大的困境是什么？希望行业怎么样如何给你点赞？ 

徐留平：面对新的“四化”下的这种汽车产业，或者说做好红旗品牌来说，对于我本人或者对于一汽集团来说有他的挑战。我现在感觉到，所有的挑战都是来源于你对问题的把握程度和你的决心，如果你把问题也看的很清楚，你的方向也是很明确的，剩下的就是你有没有勇气去改变它，如果你有这种勇气？你就改变它。 

这个话题曾经我去丰田的时候，丰田章男先生就问我，他说咱们合作的事谈完，我特别好奇一汽的改革，他说丰田也面临这个话题，我说你有什么可以告诉我的？我说第一就是洞见，第二就是勇气，既然已经看清楚了为什么不下手呢。 

后来他改革也挺大的。同样我去大众的时候，前任CEO也问了同样的话题。所以对于一汽集团来讲，目标、方向、怎么做很清楚，现在就是要有勇气去拥抱改革，要有勇气去革自己的命，要做到这一条，就能把一汽的改革、红旗的发展做好。 

赵福全：好像吴老师和徐总提前做了演练了，这边说要拼命，徐总说只要向认准了，唯一能不能达到方向的就是敢不敢于玩命干，就是习总书记讲的撸起袖子加油干。改革是难的，因为改革是革很多固有思维的命，新“四化”就要求我们传统车企不要为了一个午餐去奔跑，要为了未来能活命去奔跑。 

沈总是在为自己活命在奔跑，小林作为全球的企业，也得玩命去奔跑，你的梦想要有，听完这个之后我认为小林缺乏的那点焦虑肯定已经达到了目的。徐总，要把红旗插遍全世界。 

梦想是伟大的，挑战也是巨大的，但是使命也是伟大的，我相信所有的中国人都期待，应该说汽车强国不是一句口号，应该说未来的汽车强国绝对不是简单的我把发动机、变速箱做好就行，集全世界之资源为我所用，真正想明白才能玩命干。最后相信，我认为所有的企业都有希望，用贾老师的话来总结，你得成为成功的企业，我贾可汽车商业评论就尊重你，其他的没戏。这就是今天的结论。谢谢大家！

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