人才流动常态化 东风技术中心薪酬优化打出“组合拳”

盖世汽车：今年是“十三五”的开局之年，这一定程度上意味着我们进入了新的阶段。那么相对“十二五”来说，新阶段我们在薪酬方面有怎样新思考和新规划？

李征：这也是我们一直在研究的课题。作为东风集团的技术中心，我们在“十二五”期间构建了一个全价值链的研发技术中心，也形成了初具规模的研发队伍，人员上翻了一番。而我们在“十三五”期间的目标肯定是不一样的，作为央企，我们要打造国内领先的研发团队，基于这样的目标，我们不能简单的从人员规模和数量来，我们会更注重人才的结构和素质，例如开展全球引才引智，创新人才的培养方式，同时改革选人用人机制。

盖世汽车：前面您提到“能力＋绩效”的研发人员激励机制，能否具体介绍这一创新机制是基于怎样的工作背景或企业发展背景而进行的？具体的创新内容是什么？

李征：这是十二五期间我们在做薪酬优化的时候提出来的方案。说到激励，一般企业较多考虑的是绩效评价这一方式，运用KPI（Key Performance Indicator）或平衡积分卡。可以说，作为一个经营单位这一方式是很有效的，但作为一个研发单位或是科研院所，员工的绩效难于评价。当然，我们现在也积累了很多经验，尤其对高端人才也设定了一些评价的标准。但与此同时，我认为作为一个研发机构更要瞄准未来，因为它是引领未来的；也就是说，其所研发的产品是未来要生产和销售的产品。现在技术更新的很快，需要我们提前研究未来用户的需求，把握未来技术发展方向，不断掌握新知识、新技术、新材料、新工艺，也就是我们所说的能力，只有有能力，才能做好基础研究工作。正是基于这样的考虑，我们采用“能力＋绩效”的方式，而非简单地通过绩效来激励。

当前，正如前面所说，绩效不好评价，而能力则更加不好评价，但这恰恰是我们的创新点，也是我们的突破点。我们不仅将能力通过知识、经验、技能几个维度来量化出来；同时，我们将科研成果和各种荣誉，以及绩效进行评定打分，建立了员工综合能力积分系统。

盖世汽车：那么在能力的评价方面，下一步我们将从哪些方面来进行提升？

李征：这正是我们当前的任务。前面所说十三五的三个方面策略，其中提到培养方式的创新，针对此我们正在制定相关的方案，主要是想采取技术导师制和项目责任制。此前，我们已经引进的领军人才或高层次的专家人才，他们可作为导师开展专业团队培养；同时，加强与外界知名高校和科研院所的合作，实行产学研导师制。另外，东风合资合作伙伴很多，集团层面已经与之签订了人才培养战略框架协议，加强高端人才战略联盟。

盖世汽车：近几年，东风汽车技术中心员工薪资总体的变化趋势如何？

李征：总体来说，薪资是看涨的，当然并不是所有人的薪资都在涨，这也同样基于“能力＋绩效”这一薪酬体系。而且除了这一激励机制外，早期的一些机制也是联动的，我们所采取的是“多项目复合式的激励机制”。简单来说，我们采用的是“基本薪酬＋项目奖＋溢价工资”的方式，我们打的是“组合拳”：在基本薪酬之外，有些人干得多，那就多拿项目奖；有的人做的又多又好，那么除了项目奖之外，还可以拿到溢价工资。这里所说的溢价就是股市中的溢价，它更注重绩效和能力，如果你在工作中表现的十分优秀，用了很多先进的方法和技术，那么你将获得溢价工资。前面所说的项目奖是一次性的奖励，但是溢价工资则是循环式的长期的激励。

盖世汽车：根据您的了解，与国内其他同类企业相比，东风公司技术中心目前薪酬待遇的竞争力如何？我们将进一步采取哪些措施，来提升自身的竞争力？

李征：一般薪酬策略可分为领先型、跟进型、低成本型。目前来看，应该说不同的企业结合自己的实际采取了不同的策略。就东风而言，我们目前尚算不上领先型，但是随着“能力＋绩效”这一机制的逐步实施和深化，我们在这一方面将很快提升，是人才就一定能得到全面的发展，做到人岗匹配、人薪匹配。同时，我们尊循市场规则，打好“组合拳”，不断提升人才的竞争力和组织的竞争力。

（文章来源：盖世汽车）