东风日产：多举措为员工赋能 提升人力资源价值

“汽车行业具有非常宽的人才广度，只有关注全价值链人才的运营与管理，培养商企、研发、制造、销售、经营管理等全价值链专业人才，才能实现企业的发展。” 东风日产乘用车公司副总部长郑乐华表示，东风日产人力资源管理的首要目标是建设卓越团队，打造四支队伍：一支能驾驭市场、充满激情的经营者队伍；一支善于 管理、勇于执行的职业管理者队伍；一支大胆创新、精工细节的技术专家队伍；一支爱岗敬业、技能娴熟的技能员队伍。目前，这四支队伍成员的平均年龄29岁， 郑乐华评价其“懂传承、敢创新、有活力”。

东风日产乘用车公司副总部长郑乐华

对东风日产的此次采访是中国汽车人才研究会、盖世汽车联合进行的“汽车人才面面观”系列访谈之一，系列访谈是“2016年汽车人才研究会理事会十周年庆典暨中国汽车人才高峰论坛”会前重要的预热活动。东风日产因在人才培训和人才培养机制、和谐劳动关系建设方面的突出创新实践，也参与了与论坛同步进行的“第五届中国汽车企业人力资源管理创新奖”的评选活动。郑乐华作为东风日产人力资源工作负责人及此次评选活动的参评人，接受了盖世汽车的采访，以下是访谈详情：

盖世汽车：您多年来一直从事汽车企业人力资源管理方面的工作，请您谈下东风日产人力资源工作在逐年发生的变化、和出现哪些新的特点？

郑乐华：员工是东风日产最宝贵的财富，是事业发展的源动力，只有全心全意依靠员工，才能实现企业的持续发展。东风日产经过十多年的发展，积累了一大批各领域的管理和技术专家。随着员工能力的不断提升，HR部门的工作要围绕为员工赋能和增值展开，从员工培训、评价、发展、激励以及企业文化五个方向提高人力资源运营质量，实现人才质量的提升。

另一方面，员工自我需求的层次也在逐渐发生变化，个人的追求不仅限于单纯的薪酬和物质层面，员工越来越关注个人价值的实现、公平公正的环境、受到足够的尊重等精神层面。因此，人力资源管理工作要创建更为公正透明、灵活开放的人力资源运营机制，让员工乐于为工作付出，主动实现增值产出。

盖世汽车：2014年以来您持续推动东风日产人力资源V+（VALUE UP）计划,请具体介绍下V+计划包括哪些具体内容，是如何推动实施的？

郑乐华：东风日产V+计划的提出，旨在配合东风日产强势增长、优化运营和备受信赖的中期计划目标。

其中V指Value，即人力资源价值，基底寓意着人力资源管理提升的两个方向：员工价值的提升与组织价值的提升。 “+”表示增值和提升，象形四个战略课题，通过打造人才供应链、关键人才能力提升、构建高绩效组织和创建和谐员工关系四大课题实现员工价值和组织价值提升，从而达到人力资源增值的目标。

为实现公司V+计划的目标，公司HR将四大战略课题分解为相应的管理任务和课题，并配备专门的管理团队来逐年推进。

团队奥斯卡培训

在组织价值提升方面，持续展开间接业务效率化，改善制造模式，不断推动自动化和智能化，提升组织效率。在员工价值提升方面，通过推进校企合作、领先校园计划和全球人才招聘加强人才供应链、不断提升企业培训软硬件实力和加强关键人才的管理运营、同时构建高关爱组织，打造最佳雇主品牌等，实现员工能力的增值和产出提高。

盖世汽车：汽车行业目前正在经历智能网联、自动驾驶等趋势变革，相较于传统汽车行业，新趋势下需要更多的跨界人才，东风日产在跨界人才的引进、培养、留任等方面是如何做的？

郑乐华：新能源汽车、智能汽车，都需要大量跨界人才。东风日产在人才引进、培养和留任等方面投入了大量资源，开展了具有东风日产自身特点的一系列工作：

不拘一格选拔人才

东风日产目前已经实现了跨行业、面向全球的人才招聘模式。人才选用不分行业、不分地域、不分民企与国企，真正做到唯才是用。同时，东风日产面向全球的高端人才招聘也卓有成效，目前已囊括了包括台湾地区及日本、美国、加拿大、韩国等其他国家的高端人才。

完善的学习培训体系

学习已成为东风日产的一项战略，成为创新和可持续发展的源动力。

首先建立东风日产大学，打造行业高标准硬件平台。企业大学培训对象涵盖从管理技术人员到高级技能人员乃至上游供应商与下游经销商，提供多样化、差异化的学习内容，满足不同群体的学习需求，并且通过学分认证体系、网络学习体系等方式激励、支持员工学习，培养职业技能和管理素养俱佳、国际化视野和本土化表达兼备的人才。

其次，顺应“互联网＋”时代潮流，打造了东风日产网络学院，包括学习管理系统、E-Learning系统、学途APP、人才测评系统等自主开发系统。

第三，构建基于员工发展的三级课程体系，即公司共通、领域共通、部门专业。三级课程体系与员工的职等形成二维矩阵，构成人才培养的学习地图。培养方式除了传统的面授课程以外，还包括业务竞赛、游戏化学习、项目实践、OJT（On JobTraining）等课程形式。

第四，构建东风日产人才库，包括研发人才、制造人才、营销人才、管理人才四个维度，完善战略人才培养。

利用合资企业的优势条件，通过多样化方式培养员工

东风日产每年投入大量资源，将一批员工“送出去”培养，形成了五大专项培养模式，包括：员工赴日产总部和海外研修；员工赴日产、雷诺及相关供应商挂职锻炼；日产专家派驻机制；由公司研发制造等部门与上游供应商组成跨界团队，实现前期共同开发等。

日产全球技能竞赛获奖

人才管理真正做到“公平、公正、公开”

在东风日产，这不是一句口号，而是实实在在的措施和行动。

首先帮助员工规划职业生涯，建设多渠道的职业发展通道，实现人才发展的多元化和专业化。目前东风日产已形成了行政序列、专业序列和技能序列多个通道，每个通道可独立晋升，也可相互转换，高效灵活。

第二，提升核心关键岗位的人才匹配度，以组织效率优先，因需设岗、按岗选人，不但能充分发挥个人价值，而且能提升组织效能。

第三，人才竞争性选拔上岗，公开岗位，为众多人才提供公平竞聘的机会，尤其对于专业性强和储备充足的岗位，都会采取有针对性的方式展开，做到竞争公平，结果公正。

第四，敢于提拔德才兼备的年轻人，拒绝按资排辈，大胆任用优秀的青年才俊，很多85后年轻人已经成长为东风日产持续发展的中坚力量。

盖世汽车：您认为社会各方应该如何协同培养汽车人才？东风日产在这方面是如何做的？

郑乐华：对于汽车人才培养，东风日产一直倡导和积极参与校企合作。从2009年至今，东风日产与全国多所重点高校和职业技工院校建立合作关系，设立“东风日产奖学金”；教学用整车及零部件捐赠；组建“订单班”，共同制订教学计划、输出特色教材；选择性与个别技工学校合作建立技能实训场，并为之配备相应的教学、实训所需的教具设施。通过合作，让学生更早接触到东风日产企业文化，加强学生适应实际工作岗位的能力，企业也缩短了人才培养周期，使人才培养更加贴近实际需求。

值得一提的是，东风日产校企合作通过主机厂的平台逐步辐射到经销商，开启了“厂家-经销商-学校”的三方合作模式。随着东风日产汽车销量的增长，经销商对于基层销售及服务人才的需求量日益增大，为此，逐渐完善经销商人才储备体系，建立人才供应的固定渠道，为实现东风日产未来发展奠定坚实的人力资源基础。

东风日产三方合作培养经销商人才计划是在合作的大专院校汽车相关专业学生中，选拔优秀学员成立“东风日产班”，培养对象主要包括销售顾问、客服代表和维修技师。在毕业前1年里对被选拔学员按照东风日产专营店岗位要求进行培训，学员经考核合格，按计划招录到东风日产专营店相关岗位上岗。

与传统的人才引进渠道相比，合作培养人才计划更加灵活自主。拥有高质量且稳定的人才输出基地;上岗培训时间大大缩短，节省培训成本;同时“东风日产班”的成立让学生更早地体验东风日产的企业文化。

最后，对于提出的，近几年出现的大量传统汽车企业人才走向新兴造车企业或跨界企业现象的看法，郑乐华引用“你若盛开，清风自来”这句话来概括他的想法。他说，人才流动是正常现象，像水一样，人才不断流动才会保持新鲜和活力。东风日产通过提供舒心的职场环境和公正公平的制度环境，依靠企业自身魅力吸引优秀人才主动流入。上面提及的V+计划、各项人才培养和培训措施等都有利于提升员工的稳定性和忠诚度。

（文章来源：盖世汽车）