新华信：汽车经销渠道管理须防微杜渐

作者王炳泉系新华信国际信息咨询（北京）有限公司高级副总裁

2010年后“退网”成了汽车行业渠道中的常见现象，导致“退网”责任尽归于厂家的营销模式、产能扩张、疯狂压库等是不客观的，甚至说是带有一定的偏激。但也提醒着汽车厂家要充分重视其销售终端的生存状态，及时了解和处理潜在问题。

2012年新华信在为某品牌专门做落后店渠道运营管理的咨询和辅导时，通过严谨的望闻问切检核，先筛选出一批落后店进行内部预警，继而对落后店进行分类，于不同类别的店对症下药因材施教，以专家组形式下沉渠道一店一策实施改善和提升。在某区域，专家组就发现部分经销商因对市场压力和经营能力等问题，正相约一齐准备不提车，某预警店正是积极分子，区域督导表示虽然收到消息，但该店情况复杂难以沟通和支持，专家组与该店的投资者接触后发现，该店多个股东由于诸多原因皆不愿意再行投入，甚至直言是“做一天和尚撞一天钟，实在不行就退网”；在重新梳理分析相关信息后，专家组与厂家进行了磋商，最终拟定出由厂家对该店做一定的营销投入，通过专家组制定改善计划和辅导提升、区域督导介入掌控的方式实施整改，在取得成效后厂家收回此前所投入的成本即可。随后，专家组再次协助厂家相关部门与该店的投资人逐一深入商议说明计划，解决他们的心理负担及经营意愿问题。最终，经过三个多月的整改实施，成功解除了该店的预警，达成了厂家与经销商双赢的局面。

经过快速发展的十年，中国汽车市场正步入平稳发展的新阶段。与此同时，随着各厂家加速渠道下沉，扩张布局的步伐，渠道层面优质人员缺乏、管理经验不足、网点差异增大、运营参差不齐等诸多问题逐渐浮现出来。更有甚者，部分渠道的上下游紧张关系已经达到临界点。而渠道的不稳定不仅为汽车厂商的业绩埋下隐患，还使其未来的可持续发展或将大打折扣。

当然，知易行难。渠道管理工作一直是各厂家在管理上的核心，一直以来，厂家在各自的渠道管理方面，大都是以组织架构、工作模式、业务流程、软硬体要求为核心的经销商运营体系和管理标准，并通过商务政策中的奖惩机制，配合多种检查与考核方式，落实在经销商具体运作中相关的管理要求。而近几年来，随着市场客户情况的变化，渠道情况的变化，很多厂家也在开始转变内部部门的工作职能，纷纷成立渠道支援部门，加强对渠道服务能力的建设。

譬如在政策拟定和预算安排上，从原来单纯的培训工作，正在转变为增化渠道经销商现场改善支持，以驻店辅导等方式以帮助整体竞争能力的提升，尤其是在“落后店”的筛选、预警和支持工作上，各品牌都在强化实际的相关工作。尽管目前对于“落后店”的筛选、预警和支持尚未有一套较为完善的管理体系，但是各厂家对此管理的意识均是具备的。

另一方面，目前大部分厂家的商务政策仍然偏重以对渠道经销商的鼓励和奖励先进为主，如通过全国或区域的排名比例，对排名前面比例的经销商进行奖励，对排列在中间比例的（这是大部分经销商）不奖不罚，对排在后面的或是达不到最低要求的，进行处罚；而进入淘汰流程的经销商主要还是受提车指标完成的问题⋯⋯其结果便是商务政策中的一些奖励政策无法让排在中间的经销商感受到政策带来的影响和压力，从而影响他们持续提升的积极性；而内部存在潜性问题的经销商如不能及时发现和预警，一但出现问题，对整个渠道和对客户都将产生关联性应影响，在目前市场竞争的环境中，信息传递已经基本突破区域性，每家经销商经营情况和服务情况的好坏都将会交叉影响到其他区域经销商。

新华信认为，落后店的改善应该是一系列相关工作的结合，重点理顺从正常经营到预警再到淘汰这三者角色的如何进行转换，这需要厂家明确落后店运营管理的相关机制，建立整套的预警和改善体系。尤其对于排名没有列入最后比例的或是关键指标尤其是客户管理指标低于平均水平的经销商，应借助预警机制进行提醒管理，在正常经营和进入淘汰机制之间建立起缓冲地带，让厂家的相关管理部门的工作不但只是参与救火，还能提前发现并预防可能将要发生问题，变事后补救为主动消防，打造品牌防火墙，建立预警和修补平台。

在监控指标搭建上，必须考虑到大部分经销商只是相对落后，而造成排名靠后的主要原因一般分为两种：一是经营意愿的问题，一是经营能力的问题。区别好这两种类型不能只是按照单项提车结果指标进行衡量，还需要借助服务改善指标、客户管理指标等多项与客户感知相关的KPI表现结果作为参照，尤其是客户管理指标，其背后反映出来的实际就是销售能力和售后营收能力。通过建立专项的经营管理监控体系及时筛选出有问题的经销商，提出警示要求自行整改这只是第一步，在专项机制的建立和完善工作中，新华信认为核心是如何配套建立起干预机制，对于各种原因造成的经销商应分别采取不同的干预策略；尤其是因为经营能力问题导致排名靠后的经销商，更需要资源上给予相关的支持和帮助。新华信在以往的项目中发现，这类问题经销商比较集中在三四线市场上，一方面是市场高速发展，提车量快速增长，一方面是有经验的管理人员缺乏，提车量虽然可以完成厂家的相关要求，但是运营管理和客户管理问题多多。虽然厂家反馈监控结果，要求经销商进行改善，但苦于经验和能力的问题，导致运营管理问题和客户管理问题改善缓慢。

而在一二线城市，由于市场充分竞争的原因，暴利时代早已过去，渠道经销商经营需要精耕细作，落后店的背后原因更多的经营意愿问题，在这类店的问题解决上相对比较复杂，一是如何判断经营意愿的问题，其中一个判断指标就是在客户管理和客户维系工作上的投入程度。二是如何支持改善的问题；对于这类店，我们需要跟多的借助厂家政策支持，进行运营管理和客户管理工作的直接切入。

在落后店的改善提升的工作上，各厂家还需要通过机制的建立和政策的支持，通过专项工作建立起一支常态化的运作项目组，即有直接负责渠道支援的部门做统筹，又需要有销售、售后、市场等部门的参与，帮助经销商在经营能力、运营能力和现场管理能力改善提升的同时，建立多层次客户维系渠道，及时了解客户需求、分析掌握客户心态变化，强化客户的正面感知；通过客户感知工作的突破，把满意度改善与运营能力提升结合起来，从而提升渠道质量。

当下，在车市“微增长”的大环境下，汽车行业的竞争已经从单纯的产品、价格竞争，逐步深入到渠道、服务的竞争。而在渠道管理中，汽车厂家在鼓励先进的同时，除了需要不断刺激“中间层”，提升整体渠道竞争力向上提升的同时，还必须警钟长鸣，防微杜渐，免得一粒老鼠屎糟蹋一锅粥。

（文章来源：盖世汽车网）