未来渠道战略发布 中国将成为沃尔沃第一大市场

10月31日，以“新战略、新形象 新征程”为主题的沃尔沃未来渠道发展战略暨全新零售体验标准发布会在北京举行。沃尔沃汽车在华首批全新标准零售体验（Volvo Retail Experience)经销店在北京、上海、福州三地同时开业，拉开了在华渠道升级序幕。在发布会现场，盖世汽车网采访了沃尔沃汽车中国销售公司销售与市场执行副总裁柳燕。

柳燕

以下是采访实录：

：我有两个问题，第一个是能不能分享一下今年沃尔沃市场销售的情况？第二，今天我们看了整个新店，主要介绍了硬件和软件的提升。我们知道这个标准是沃尔沃的全球性标准，并针对中国市场做了一定的改进，那么，沃尔沃以前的老店会不会也要根据这个标准进行新的改建？

柳燕：前三季度，我们实现了43,000多辆的销量，9个月时间就完成了去年全年销量。后面三个月的增长基本上都是净增长，总体平均增速将达到41.3%，在主流豪华车里面应该是增长最快的。

第二个问题，今天看到的是硬件、软件是大家能够感受到的表现在形式上面的变化，但实际上做一切的目的是为了给消费者提供更好的服务。这次网络战略的实施，包括新的标准的引进，意味着沃尔沃网络的一种流程的再造，所以这里面很重要的是除了你能够看到的硬件、软件之外，还有整个流程的再造和服务质量的提升。

刚才在演讲里简单介绍了一下销售方面、服务方面的流程，实际上是可以从整个展厅硬件角度来诠释一下这个标准在中国是怎么落地的。网络整个再造分四个大方面，一个是VRE，这是全新零售标准的引入。还有一个是销售方面的，沃尔沃尊享服务购买VCE，还有沃尔沃快享服务流程OHS，比如从有空位没空位的角度，实际上我们是从服务效率上为客户节省时间。这也是沃尔沃服务品牌里面非常独有的一种服务模式。未来我们还会有沃尔沃随享互联服务VCS，可以借助互联网给客户提供非常丰富的体验，包括网上的预约、影音娱乐服务、智能导航服务、道路紧急救援等等，都可以通过汽车互联的形式实现，所有这一切都是硬件、软件升级之外的。

现在我们有首批3个全新经销店，从今年初开始，所有的沃尔沃新开始建设的店全部同步使用全球的VRE标准，是沃尔沃零售体验设施标准。不过，过去有过去的标准，沃尔沃有160家的经销商，他们之前的建店时间不一样，所以我们有几种存在形式。我们计划在今后的3到5年的时间里，所有现有的展厅都要分阶段的进行升级改造，或者重新建设成为VRE标准。

：我注意到这次是全球的“新战略 新形象 新征程”发布，我想知道海外市场是不是也是这个标准，还是跟中国有一点区别，如果有区别的话，区别在哪儿？第二，刚才您提到新的经销商都转到新的标准，现在中国经销商的资金链很紧张，在这种情况下沃尔沃有没有一些新的措施帮助经销商？

柳燕：第一个问题。VRE是沃尔沃发布的全球标准。在新的标准里，要求以后所有的沃尔沃新建网络都按照这个标准，老的都要进行不断的改造。但是根据不同的国家、不同的地点，可能有不同的客观条件限制，我觉得应该是一个时间表的问题。比如刚才我说中国网络部门制定的时间表是三到五年，为什么给了五年时间？两年以前按照当时沃尔沃的标准刚刚建成，如果迅速的推倒重来有一定时间付出，所以有一定期限。我跟俄罗斯沃尔沃的同事进行交流，他们的VRE推广百分之百的普及率的时间是2020年，可能会有一些新老店交替，包括再找场所等等困难，根据每一家的情况制定时间表。

第二个问题，刚才在演讲当中也提到过，之所以发布未来战略，就是要解决在渠道扩张过程当中遇到的问题，这是今天我们的重点。在很多情况下，厂商实际上占上风，厂商要求去扩张。但是经销商和投资人会担心，跟的话他会有风险，尤其是现在竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下。目前绝大多数的品牌都是一个个4S店，比如厂商在这里要建一个店，一些人来申请，最高的入围，然后再去扶持一个4S店。这个4S店会不会盈利？豪华车市场有这样的情况，往往会觉得投资回报风险有点大，但是又不想放弃。正常开工建的，现在应该是一个比较普遍的现象，豪华车投资回报时间比较长，第一年、第二年亏损，他就陷入了恶性循环，他怎么保证资金链不断呢？有的店就要少投入，人也不做培训，降低人员的薪酬，或者从厂家那里少提车，完不成任务。完不成任务，他得到的返点就少，就进入了一个不良性的局面。而这个局面在现在豪华车市场里是常态。

但是作为投资人来说，他没办法事先避免，因为他和厂家不是在同一个起点、同一个时空里面去规划未来，厂家是规划未来，我在这里建店，你去做。而经销商是被动跟随的，他没办法去做长远规划。

我们这个渠道战略应该是解决了这个问题，当我们渠道扩张的时候，我们会跟选定的战略投资人一起，在提前足够的时间里去商定那一个片区里怎么去扩张，不仅包括数量，还包括模式。这都是我们新的战略里面的内容，我们要多样化的布局，合理化的规模。

由于投资人提前的参与，他和我们实际上是基于了一个共同目标，成为了一个共同体，那么我们规划出来的布局在哪个城市建，建多大，有几个功能，有几个S，4个S还是3个S，这些都是双方达成共识的，这样的话双方会非常主动，这里面就会减少许多不必要的投资。

我们的多元化功能可能在现在是一个创新，一二级城市是全功能的，什么都有，在我们新的店里是一二级城市是4S、5S、6S，但是在三四级以下就是3S，甚至2S，加上主要功能和辅助功能，这样的话经销商只需要对他认为会起作用的投资，而没有作用的他不投资。

比如某一个小城市，四五线，欠发达地区的地级市，我们需要两个店，如果是两个投资人，那么就是凭空选出来的，这两个投资人要重复建展厅、机修中心之类的，事实上那个地方的客户可能只需要一个机修服务。如果我们两个店，他俩共享一个机修中心，甚至在旁边的地级市，他们可以共享一个机修中心，甚至共享一个展厅。

未来我们还有电动车销售，用户不需要到展厅去试，有很多东西可以网上解决。小城市的维修实体回避不了，销售实体是可以回避的，在这么小的城市，买车只有一次，修车是常态。在这种情况下，如果经销商建了销售展厅，他必须要有一定的库存，那么资金周转效率会非常低，又没有办法利用集团优势去配置，这样的话成本就很高，这就是现在四五线城市的经销商会面临这样情况，他们的成本压力非常大。

我们的战略合作形式，实际上就是解决了这个问题，同时解决了双方的问题，解决了厂家布局下不去的问题，也解决了经销商重复投资的问题。所以现在4S店标准在这里，我们不能降低。你到一个四线城市，类似遵义这样的很小的城市，必须是这个标准，是这个标准却没有那么大的量来支撑，怎么办呢？要么厂家降低标准，这是不可能的，豪华品牌形象，不可能降低。那么经销商去建，建就碰到问题，可能会亏损。怎么办呢？就两条路了：要么认赔，要么给客户打折扣。所有的东西都打折扣了，因为人也不去培训了，整个服务品质缩水抵消，能够给客户100分的服务，他可能给80分，这样降低成本压力。这种不是我们要的。我们为什么讲渠道战略，是从豪华车转入扩张到共性当中，沃尔沃提出解决困局的模式，所以做出这样的方案，应该说这样的方案我们做的比较早，我们和战略投资人一起拥有了更多的主导性和灵活性，而且这个主导性是双方一起来商定的。

：您刚才提到未来三到五年会把一些老店进行改造，厂家会给到经销商一些费用上的支持？还是完全由经销商来做这个事？

柳燕：应该是我们和经销商作为合作伙伴关系当中，我们会作为的一项要求。但是至于有没有补贴，很难说的，我们会有一些政策的界定。有一些政策来约定经销商的改建进度和品质，那么这个政策本身就是一种支持，它一方面体现在管理上，一方面体现在财务上，是双向的。

：刚才说新建的店是成本不变，但是更豪华，怎么做到的？

柳燕：很多方面是设计本身带来的，设计本身北欧特点是非常简约、自然，不是追求很炫的东西，所以对材质本身非常讲究，但不一定去追求最贵的，这种设计本身已经决定了投资不是很夸张。在材质选择上，在设备的选择上，我们厂家有专门的团队去指导，去寻找供应商商谈价格，去组织商务竞标谈判，能够确保我们在品质不变的情况下找到更合适的供应商，这样也使得经销商的采购成本有一定的降低。

：柳总，大家看到的结果是你跟付总来了一年多以后，变化非常快，销量是每个月好消息不断。你们这一年多来做了很多工作，有没有一些梳理？

柳燕：应该说这一年多来，确实是有了一些成绩，而且这些成绩也得到了业内一定的认可，使我们很欣慰。另一方面我们也感到是有压力的。中国成长战略，这是在最合适的时间发布出来的，而且中国成长战略在中国市场的推行和实施，是从董事会最高领导到具体执行的每一个员工，在全体人员共同齐心努力下做出来的。这不仅仅是沃尔沃从管理层到员工整个团队的努力，同时也是我们合作伙伴一起的努力。在中国成长计划的鼓舞下，我们经销商的信心也在不断增强，这样就释放出来非常大的生产力。

另外这也是一个综合的结果。主要是产品力、品牌力在这一年里都有了一定的提升。我们改款的产品，今年推出了五款，相对于沃尔沃这个销量规模的车型来说，应该说是比较密集。去年我们对品牌进行了重新梳理，符合中国消费者的需求，而且进行了品牌形象的落地，通过各种营销手段，把“以人为尊”的品牌精神和沃尔沃到底给你带来什么，为什么它是不一样的沃尔沃，包括什么是北欧，北欧文化幸福感等比较有效的传递给了消费者。所以产品力、品牌力在不断提升，加上团队生产力的释放，使得沃尔沃取得了好成绩。

但是如果就此来说沃尔沃就强大了，这个还为时过早，因为实际上我们是比较低的基数，基数比较低的时候容易实现高增长，增长之后再保持这个增长率是比较有挑战的，因此我们的挑战是越来越高。所以未来的路还很长，还要继续努力。

：我们的产品加上渠道布局，接下来有什么想法？

柳燕：应该是有很多。所有的竞争对手，不管在我们前面的还是在我们后面的，都在快跑，因为没有人在休息。所以我们目前仅仅是比我们之前跑得快了一点，还不能说就跑赢了。所以即使我刚才说在过去一年里已经做得很不错的地方，比如产品力提升、品牌力提升、渠道建设，所有这些都是一个长期的过程，不能说就提升了，这都是需要持续提升的，因为竞争对手也在做同样的工作。所以我们从战略的角度，到战术的实施，都还需要做很多的努力。但是我觉得我们有信心的一点是，我们有了非常好的战略，首先是品牌战略，已经梳理的非常清楚。我们今天又推出了比较有前瞻性的渠道战略，接下去是跟竞争对手在同一个舞台上去竞争了。行业就是这样的，我们也要面临着这些挑战。做汽车营销是有挑战的，也是很有吸引力的一件事情，大家在一起对于同样的市场环境去接受挑战，然后把自己品牌做到最好，我觉得那也是一个很有意思的事情。

：我们现在开始把经销商的设计风格都变成北欧的设计风格，那之后配套的服务体系有什么特色？

柳燕：有，刚才我讲了要在几个方面，实际上服务不仅仅是售后服务，包括从跟客户接触开始后的一切。我们推行四大流程，在全新的零售体验店里，把全新的体验给到客户。

问：柳总，您怎么看豪华车市场的发展前景？

柳燕：这是一个经常被问到的问题。目前从行业内比较主流的车来看，在未来三到五年里，豪华车市场还是稳定增长的，只是增速的大小，可能井喷式的增长不太会容易出现，但是稳定增长有很强势的需求，这还是存在的。

：沃尔沃经历了收购与变动。但是经销商从东北到上海，到西南地区，一直是对沃尔沃有很强的感情的，这样深厚的感情是怎么跟经销商建立起来的？

柳燕：这也是我们对这个网络有信心的所在，他们经历了沃尔沃非常鼎盛的时代，也经历了沃尔沃被收购、再收购的比较坎坷的过程，像通孚祥石总这样的一批投资人，我们第一批签约的10个经销商里面，应该差不多一半都是沃尔沃的长期经销商。他们经营沃尔沃已经很长时间，对沃尔沃发自内心的喜爱和尊崇，完全能够经历市场风雨的考验。像石总去年获得了沃尔沃有史以来颁发的唯一一个品牌功勋奖，因为他从事沃尔沃经销20年。说到20年前，好多豪华车市场还没有进来，沃尔沃是最早进入豪华车市场的品牌之一。那时候中国市场竞争还不是很充分，没有现在总部设销售公司，然后以4S店的形式，早期就是有一批人在从事沃尔沃销售。这些经销商基本上都跟着沃尔沃风风雨雨走到了今天，他们在过去一年的增长当中，也起到了非常主流、非常好的作用，他们对于沃尔沃产品品牌有着深刻的理解，我们非常尊重他们。

事实上不仅仅是经销商，还有消费者，好多消费者也是这样。如果看很多市场调研，会发现一个有趣的现象。如果问到你是通过什么渠道来沃尔沃的？有的是车展，有的是广告，但是非常大的比例是朋友介绍。这说明什么？你要么不知道沃尔沃，如果你知道了，用上它，你就会非常认同它，你就会喜欢它。差别在哪里？在过去这些年里，好多媒体批评我们，沃尔沃很低调，低调是一个好事情，但是过于低调，你的许许多多的东西大家不知道，不知道就妨碍了大家去真实的认识你这个品牌，再加上你品牌本身说得不是很清楚，导致很多人对沃尔沃不了解。现在这个局面在改观，认识沃尔沃的人越来越多，消费者越来越多。不管是老投资人还是新投资人，现在对沃尔沃的品牌信心越来越足，这一点也是我们现在的信心源泉所在。你刚才说我们怎么做到的，其实这不是我们管理团队做到的，应该是沃尔沃品牌本身的魅力做到的，它能够让这么多的投资人这么多年始终不渝的跟着它走，能够让好多客户一旦拥有了沃尔沃就不愿意放手。

我们赶上了特别好的时代。中国当今的社会情况下，大家都很有压力，都想追求一种内心的平衡和幸福感，而这种东西是北欧生活方式所能够传递的。所以我们现在推行的北欧幸福感，沃尔沃所能够带来的北欧风，已经得到了许许多多的中国消费者的认可，因为它是追求一种生活方式，对幸福生活的追求。比如他尊重每一个人的内心，尊重安全、尊重健康、尊重家庭价值。所以我们的品牌可以非常好的去和这些客户的价值观契合到一起，我觉得我们的品牌发展的空间确实非常大。

：沃尔沃的贡献率比较大的地区是哪个？

柳燕：现在还是北区，像北京，这都是我们的优势市场。累积起来中国市场是沃尔沃全球第二大市场。美国是第一大市场，但是中国市场有两次单月是第一。美国、瑞典、中国，这是三大市场，瑞典已经被超越了，应该在明年我们中国就能够超越美国成为沃尔沃全球第一大市场。

（文章来源：盖世汽车网）