日系大爆发

文：卫金桥

自“二战”以来，日本汽车工业伴随着日本经济步伐强劲增长，其中，1970年开始到1985年广场协议之前，以第一次石油危机为契机，日系汽车开始攻克美国汽车市场，并迅速壮大，日本汽车工业迎来发展的第一次大爆发。广场协议延缓了日本汽车工业发展的速度，但是并没有改变日本汽车全球化的轨迹， 1997年，以丰田Camry击败福特Taurus为标志，日系汽车开始在全球迎来第二轮爆发式增长，直到2009年丰田召回门事件为止。这符合市场的规律，古往今来，三十年河东，四十年河西。

2003年11月3日，密歇根州的奥尔本山(Auburn Hills)，克莱斯勒公司总部所在地已经进入深秋。这天一早，克莱斯勒主管销售的高级副总裁盖瑞？迪尔茨看到一份10月份销售报表，丰田汽车以12.8%的市场占有率首次超越克莱斯勒，成为美国第三大汽车公司。

“丰田汽车做得棒极了，而我们还在努力摆脱亏损卖车。”盖瑞？迪尔茨沮丧、但不失大将风度。

随后的故事众所皆知，丰田汽车率领日系三大品牌在美国市场一路高歌猛进，而底特律三大巨头节节败退，2008年，丰田汽车如愿取代通用汽车，问鼎全球。

正所谓“福祸相倚”。2008年金融危机爆发，通用汽车破产重组。2009年，丰田汽车碰巧深陷“召回门”。自此，从1996年沿袭至2008年，长达15年的日本汽车工业第二轮全球扩张，在金融危机和召回门的打击下，除了日产汽车柳暗花明之外，集体陷入缄默期。

自“二战”以来，日本汽车工业伴随着日本经济步伐强劲增长，其中，1970年开始到1985年广场协议之前，以第一次石油危机为契机，日系汽车开始攻克美国汽车市场，并迅速壮大，日本汽车工业迎来发展的第一次大爆发。

广场协议延缓了日本汽车工业发展的速度，但是并没有改变日本汽车全球化的轨迹， 1997年，以丰田Camry击败福特Taurus为标志，日系汽车开始在全球迎来第二轮爆发式增长，直到2009年丰田召回门事件为止。

这符合市场的规律，古往今来，三十年河东，四十年河西。

黄金十五年

只有天才和偏执狂才会依靠梦想活着，从马丁？路德？金到乔布斯，从丰田佐吉到本田宗一郎，难得他们都是两者结合的载体。

日本本田博物馆的正门门口，本田宗一郎亲笔书写的一个大大的汉字“梦”，提醒着每一个参观的人，本田汽车和他的奠基人矢志不渝的追梦之路。

从模仿起家的日本汽车工业，因为“二战”后美、日形成战略同盟，几乎每一个日本汽车公司都有两个梦想：一个是造出完美的产品，第二个就是——征服美国市场。日本工程师的“美国梦”——这和叙利亚后裔乔布斯后来的成功一样伟大。

本田宗一郎成为其中的佼佼者。在本土市场尚未站稳脚跟的时候，本田汽车就决定从美国市场进行突破。因为巨大的容量和市场号召力，美国汽车市场一直是各大汽车公司逐鹿的主战场。

1972年，在美国马斯基法案实施之后的第二年，本田宗一郎最得意的作品诞生：斯年，第一代思域成为第一款通过这个看似不可能的环保法案的车型。随后，丰田汽车旗下的Corolla也成功入列，掀起日系汽车进攻美国汽车市场的第一次浪潮。

汽车从来都是强者的游戏，而且，它肩负着一个大国的成长使命。从德国到美国，从日本到韩国，概莫能外。

所以，自上世纪初至70年代的数十年间，美国汽车工业一直遥遥领先，德国汽车耐心地耕耘着宝马和奔驰，日本则在耐心地等待机会。但是日本从1950年产量仅3万辆迅速跃升至1970年的529万辆，继而在1980年达到1104万辆，超过美国而居世界第一位。其中，70年代的两次石油危机，成为日系汽车强势崛起的支点。

1979年，伊朗伊斯兰革命爆发，导致了第二次石油危机，石油价格飙升到每桶34美元。这几乎让底特律陷入绝境，日本汽车更加变本加厉地向美国市场发起攻击。1980年日本汽车向美国出口小型汽车接近600万辆。

底特律已经无法阻止日本人的进攻。从1978年开始，福特公司在连续两年每年亏损10亿美元后，公司股票价格的下跌导致道琼斯指数从1978年的32点降到16点。通用汽车1980年发生了近20年来的首次年度亏损，亏损高达7.6亿美元。克莱斯勒1980年亏损18亿美元而濒于破产。到1982年，美国汽车城底特律一片凄凉，25万汽车工人失业，美国汽车工业进入全面萧条的时期。

从1970年到1985年广场协议签订，是日本汽车工业的“黄金15年”。以丰田汽车为首的日系汽车伴随着日本经济的飞速发展，遍布世界每一个角落。日本由此取代美国，成为汽车超级大国。

雄踞全球车市龙头已经80多年的美国市场，成为德国、法国和日本人共同垂涎的舞台，美国汽车市场也以其巨大的包容性，成就了当时美、日和欧洲汽车全球均衡发展的局面。

但是，随后1985年的广场协议改变了这个轨迹。

乱

“毫无疑问，他是一个英雄。”1978年开始接手克莱斯勒烂摊子的艾科卡，在1984年创下克莱斯勒空前绝后的23.8亿美元之后，顺理成章成为底特律的英雄。

从1978年上任克莱斯勒总裁到90年代初期退休，艾科卡成为底特律最后的守护者。包括通用汽车总裁史密斯和福特二世，都决定阻止日本汽车咄咄逼人的进攻。

底特律的回击从寒冷的密西根到温暖的加州Malibu海滩全面展开。1985年广场协议签订，日本汽车公司全球咄咄逼人的进攻步伐戛然而止。

在政治插手之后，日本汽车公司的发展从80年代后期开始进入剧烈的波动期。其间，日本经济萎靡，本土汽车销售集体陷入低迷，让日本汽车产业陷入困境。

1991年，最后一台标致汽车在波士顿销售出去之后，这家经销商马上迫不及待地把店头巨大的PEUGEOT标志换成现代汽车。从80年代开始，标致、雪铁龙和菲亚特黯然退出美国市场，欧洲汽车公司中，除了无所不能的豪华品牌奔驰和宝马之外，仅留下大众汽车在苦苦支撑。

2003年，PSA标致雪铁龙总裁佛尔兹曾经自嘲说，“也许我们应该在3000年的时候出现在美国”。从1985年开始，包括菲亚特、雷诺和PSA在内的多家汽车公司把市场中心转向欧洲本土和南美大陆。

日产汽车公司成为美国市场第一个倒下的日本汽车巨头。从1985年在美国市场达到83万辆的销售高峰之后，15年来日产一路滑落，90年代持续8年巨额亏损。1999年，日产汽车与雷诺汽车实施战略持股计划，成立雷诺-日产联盟。

美国汽车市场的变化也开始朝着不利于日系汽车的方向发展，因为国际油价直线滑落，美国汽车市场上的婴儿潮进入主流消费人群，大型皮卡和SUV开始大行其道，高油耗和高利润的皮卡很快让底特律三大忘记了80年代的耻辱。

广场协议导致日元直线升值，结果迫使以丰田汽车为首的日本三大汽车公司在美国市场进入战略调整期。改变此前进口销售的模式，融入美国本土，成为日本汽车制造商战略调整期战略布局的核心。

丰田们的努力很快就看到了成效，1997年，丰田凯美瑞击败从90年代以来一直稳居中高级车冠军宝座的福特金牛座(Taurus)，并把这个荣耀一直保持到今天。

以Taurus的退出为标志，日系汽车开始进入全球第二轮爆炸式发展期。虽然凭借90年代末期皮卡和SUV车型的强劲需求，美日汽车公司在竞争格局上进入优势均等的胶着期。但是从2003年开始，国际油价进入新一轮的增长周期，加之美国汽车公司90年代集中进行的无序并购而酝酿出的矛盾集中爆发，美国车市开始从1700万辆的市场规模直线下滑。

“这是一个艰难的决定。”2006年10月底，福特汽车董事长比尔？福特对本刊记者说，“我们已经决定从11月份开始停产福特金牛座。”经典车型Taurus的消亡，正是底特律三大巨头节节败退的见证。

90年代开始，通用、福特和克莱斯勒被皮卡和SUV的巨大利润诱惑，几乎放弃了中级车和小型车的研发，短期的利润刺激战胜了长远的大局，令人讽刺的是，利润来得快消失得同样迅速。

这时候，主角轮换，中国汽车开始登上舞台。

2011年，站在新十年的起点，几乎所有人都知道中国车市还有美妙的前景，但会是谨慎的2500万辆还是如诺贝尔经济学家呓语般的7000万辆，仍有太多的不可预测因素。所以，以何种心态进入新十年，将是下一波战略的核心。

新的战场

10月22日，在中国逗留不过24小时的丰田章男用蹩脚的中文说出“中国最重要”之后不到半小时，陈建国司长用“丰田应该拉兄弟一把”不客气地回应近年来焦头烂额的丰田佐吉曾孙。是的，错过了中国，是丰田汽车过去五年来最惨痛的战略决策。

“我们错过了五年，可能十年也不一定追得回来。”这是丰田汽车一家中国合作伙伴醉意微醺的时候抛出的牢骚。

10月23日，三家全球领先的咨询公司表示，大众汽车今年将成为全球最大的汽车制造商，比公司管理层设定的取代丰田、成为汽车业老大的目标提前了7年。今年上半年，大众汽车销量达到创纪录的400万辆，大众汽车总裁文德恩表示，到今年年底，集团销量可能达到800万辆。

如果得到年终数据的证实，这一结果将标志着竞争激烈的汽车行业现有格局将被打乱。过去几年，丰田和通用汽车(GM)一直在争夺汽车业的冠军头衔。

然而，此后大众利用了其在全球最大的汽车市场(中国市场)销量第一的地位，今年甚至成功地在停滞不前的欧洲市场将销量提高了8%。是的，机遇青睐做足准备的人，大众汽车和通用汽车正在分享中国车市增长的红利。

2001至2010年，是中国汽车工业毫无争议的“黄金十年”，平均逾25%的增幅，产销量从2000年的不足200万辆激增到1806万辆，这是全球汽车历史上空前辉煌的十年。

在经历中国市场2004年到2006年长达三年的痛苦调整之后，曾经的领跑者大众汽车做出中国优于美国市场的正确抉择。通用汽车暗地里庆幸自己在15年之前击败福特汽车夺得上海项目先机，借助蒸蒸日上的上海通用，迅速摆脱2009年危机困境，从2010年开始走上新一轮复兴之路。

日系汽车当然不甘在中国长久低迷，尤其是在美国汽车市场2010年来旁落全球汽车市场桂冠宝座之后。角逐战场已经从美国转向中国。

8月份，雄踞全球中高级车市场桂冠接近20年的全新一代凯美瑞即将率先在美国市场亮相，中国版的新一代凯美瑞最早今年11月份会在广州车展曝光——这可是今年来为数不多的令丰田汽车经销商感到振奋的消息。

“我们对第七代凯美瑞充满期待，我们相信它能一举扭转目前被动的局面。”上海一家广汽丰田的经销商甚至有些迫不及待。从去年年初陷入全球召回门开始，丰田汽车的经销商已经在持续的降价和客户的指责中度日如年。

市场份额从2009年开始持续下滑的丰田汽车和本田汽车会探底回升吗？近乎顽固的保守战略、错误的市场判断和缓慢的决策，才是导致三年来丰田汽车和本田汽车持续萎靡的主因，在当下低迷的市场上，地震？只是它们落伍的最好借口。

2011年，站在新十年的起点，几乎所有人都知道中国车市还有美妙的前景，但会是谨慎的2500万辆还是如诺贝尔经济学家呓语般的7000万辆，仍有太多的不可预测因素。所以，以何种心态进入新十年，将是下一波战略的核心。

不过，重复年均20%以上美妙的增幅几乎已经不可能，从今年开始，国内经济形势与前景不明朗，内外部的变因增多，进入低速增长期的中国车市，不排除某些年份出现大幅度回调的可能。所以，包括并购重组、合资新模式和退出机制的建立等等，未来的中国车市继续充满变数。

不过，日系汽车酝酿的大反攻已经悄然布局，从今年四季度开始，到明年年底，日系品牌有大量主流车型更新。在经历2011年的低迷之后，从今年年底起，日系产品开始大幅度更新，新思域、新凯美瑞、新CRV等车型在各自级别中都是绝对主流。大量新产品的投放，预示着日系将要开始反攻，夺回今年失去的市场。

这会是日本汽车工业第三波大爆发的起点吗？

文：Yuzu

石油危机？未必。日本汽车产业的辉煌，也许应当从长岛原子弹爆炸说起。这个向死而生的民族，在全岛满目废墟的一刻，已经在筹划未来经济大国的梦想了。1945年8月28日，战败国日本经深刻反思痛定思痛，由通产省的官员召集丰田、日产等当时日本汽车公司的首脑，说明了政府准备以小轿车产业为今后工业发展龙头的计划。当时，许多评论家还认为，日本以后将成为一个三流的农业国。

日本生产的第一辆轿车是“丰田AA型轿车”，生产年份是1936年，由丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎试制。比世界上第一辆汽车，生产于1886年的德国奔驰汽车，要整整晚了半个世纪。

20世纪50年代，日本的轿车工业和欧美国家相比还落后几十年。1950年，美国的汽车生产数量为625万辆，英国为63万辆，法国为29万辆，日本仅为2万多辆。

那个时候，日本制造的卡车质量很差，一度为完成美国支援的大量订单更是粗制滥造，车厢是用粗木拼凑的，车门几乎关不拢。

当年日本所谓的国产轿车，就是小卡车外面加上一个壳，毫无舒适度可言，通常开一年就报废。丰田公司为了生产出卖得动的轿车，曾向全国出租车司机做了一次详细调查，司机们普遍反映，国产车使用几个月后就到处锈迹斑斑，车门也关不紧，窗玻璃也合不上。

30年不长

转眼到了1980年。令世人大吃一惊的是，这一年，日本汽车产量已经超过此前独霸全球汽车业数十年的美国，成为世界第一。年产1000万辆，日本成为名副其实的汽车生产大国。

不可否认，成功出演上述转身秀的日本汽车人，某种程度上受到了机遇的眷顾。

首先是美国在朝鲜战争中向日本发出的大量军需物质订单，使当时濒死的日本经济一下起死回生。1950年8月，丰田公司收到美军10亿日元的军用卡车订货，使丰田公司的经营立刻扭亏为盈。

其次是国家严格的扶持保护政策。为了促进国产汽车的发展，国家同意在银行贷款方面对汽车制造公司进行优先照顾，并最大限度地限制外国轿车的进口。各政府机关都必须使用当时还很劣质的国产轿车。这种政策招来了很多非难，比如警察厅，曾忍无可忍地提议说国产警车的性能太差，遇到开进口轿车逃跑的犯人根本追不上，需进口一些高性能的外国轿车，但得到的答复是：“现在是国产轿车发展的关键时刻，大家再忍一忍。”

日本汽车工业恢复初期，在技术、管理、营销等方面都处在低级阶段，他们直接引进了先进成果。1951至1969年，日本先后从英美等国引进先进技术405项。日本通产省优先扶植当时最大的两家轿车制造商，丰田和日产。经过协商，丰田公司选择了靠国内的技术力量自行开发研制为主，而日产倾向于从国外引进轿车生产线和主要零部件，在国内组装生产。于是，日本轿车工业在引进技术和自力更生两条道路上同时推进。

与美国的战略合作，使日本汽车业从一开始就站在国际立场，梦想着有一天能够把日本生产的汽车销售到美国各地，占领美国市场。五六十年代，日产、丰田都开始进军美国和欧洲。1965年，名古屋至神户高速公路的开通揭开了日本公路交通高速时代的序幕，日本掀起了爆炸性的汽车普及狂潮，极大地拉动了汽车消费。1967年，日本超过德国成为第二大汽车生产国。

1973年，第四次中东战争导致油价猛然上涨两倍多，触发了“二战”以来最严重的全球经济危机，危机持续了三年；1978年年底，世界第二大石油出口国伊朗的政局发生激烈变化，两伊战争爆发，引起油价暴涨，这次危机使得西方经济全面衰退。

正是借这两次石油危机，丰田主推小型省油轿车，靠铺天盖地的广告攻势和极优惠的价格赢得了美国市场，上百万辆汽车被抢购一空。日产、本田、五十铃群起效仿，其中尤以本田最为来势凶猛。1970年本田在美国的销售量仅1300辆，第一次石油危机之后，跃升到近10万辆。

薛定谔的猫

从另一个角度看，日本是一个石油资源几乎百分之百依赖进口的国家，1973年，石油引起的经济危机，无疑在当时使日本的经济活动同样陷入混乱之中，对汽车的需求一落千丈。日本汽车业不但能够在如此情况下生存下来，居然还可以借此“东风”在全球崛起，绝非侥幸可得。

在经济危机期间，丰田没有张皇失措，而是瞄准了资源的有限性，大力发展节省资源、节省能源、降低成本的运动，期待新的起点。最终它做到了。

日本人一直有浓厚的能源危机意识。丰田公司于1939年成立了蓄电池研究所，着手电动汽车的研制。日产也早在1947年就开始生产并出售“Tama电动车”。1972年，本田的低公害发动机CVCC在世界上率先通过了当时被称为世界上最严格的美国尾气排放法规“马斯基法”，其后一直处于世界领先地位。

日本车企除了在混合动力、燃料电池等新型环保车开发方面走在世界前列，同时，还从60年代开始制订严格的废气排放标准、汽车噪声标准、无铅汽油标准、车辆安全规范、商品退换规则等等法规。在日本，购买环保型车辆可全免购置税。

只凭这一点，就可以使其在因石油危机而引起的汽车需求改变的当时及以后至今，经受住市场的考验。

何况还有众所周知的丰田式管理、不懈的工艺技术创新与普遍的精益求精的精神。

日系与石油危机的关系令人想到因当红美剧《生活大爆炸》引发网络热议、由量子力学实验而来的“薛定谔的猫”。这只“猫”被与一个巧妙的毒药机关封在一个盒子里，其死活令无数聪明才智之士困惑了百年。通俗一点解释，其寓意可以是，只有打开盒子，才知道猫是死是活。而其实，盒子里的猫是死是活已经现实存在，跟你打开盒子与否并不相干。

从这一结论出发：石油危机不过是打开盒子的一个动作，日系汽车这只一直勤勤恳恳练内功的“猫”，从盒子里蹿出来不是迟早的事么？

文：露胥

“这是一个艰难的决定。”2006年10月底，福特汽车董事长比尔？福特对本刊记者说，“福特从11月份开始停产金牛座。”

Taurus曾经是一个狠角色，1992年就把Honda雅阁从北美中高级车桂冠拉下马，并在此后五年连续摘挂。不过很快，1997年Taurus把销量冠军拱手相让给如丰田凯美瑞，之后十年寂静无声，直到2008年11月份的第一个星期彻底退出市场。

知道Taurus故事的人并不多，但你肯定对另外一个故事耳熟能详。

2008年8月24日，密歇根州弗林特市天空格外清澈晴朗。这里气候湿度较低，因此盛夏的阳光得以一览无余地洒向大地。郊外的日产北美开发基地——NTCNA前院内架起了几个集会用的帐篷，美国人和日本人正在热热闹闹地举行着愉快的集会。

聚集在这里的人们在庆祝日产北美开发基地创立20周年，也是日产汽车复兴的第十年。就在日产欢欣鼓舞的过去十多年来，丰田和本田，也差不多完成了相同的目标：进军美国市场，真正实现全球化，同时，在竞争最激烈的美国市场击败底特律三巨头。

这一切都在2009年的丰田汽车“召回门”后发生了转变。但是这个剧变的20年，日本人真正做到了让全世界记住了日本车。

坚韧的变革者

1998年的新年，对于丰田汽车来说是值得庆贺的日子，新年第一天，Camry在美国战胜福特Taurus的消息传到东京总部，据说，时任社长张富士夫晚上喝得酩酊大醉。

Taurus黯然退出，从此，这个细分市场彻底成为日本汽车企业之间的游戏，Honda雅阁和Camry牢牢地把优势保持到如今。

广场协议沉寂十多年之后，本田汽车和丰田汽车从1998年开始再次进入新一轮的复苏道路，1998年，本田首次在美国销量突破100万辆，以6.5%的市场份额成为美国第五个年销量逾100万辆的品牌，在Camry的带动之下，丰田汽车年销量大增10.2%，以1361025辆销量创下公司的新纪录。

90年代是个巨变的年代。泡沫破裂、大环境的不确定性、成本压力等等成为各家企业的董事会上最常讨论的话题。但广场协议带来的日元升值也为日本企业彻底走向世界提供了最好的契机。主动或者被动，三大日系车都将攻占美国市场作为头等战略要案。这之前，不管是丰田、日产还是马自达，都曾在美国市场品尝过水土不服的苦果，但是，日本人并没有因此退缩。

日本人做事一板一眼，日本企业大多避免冒险、重视稳定，然而，如果能够一窥内部，那么就会发现其实他们总是进行着各种各样的变革。根本不是外部理解的四平八稳。

1989年出现的雷克萨斯，悄悄地撕开一道口子。雷克萨斯瞄准了美国汽车销售服务差的弱点，在最充分的市场调查和扎实的技术革新之后，大力改善销售和售后服务，为他们在美国市场赢来产品和服务双重口碑，在2006年前，连续七年稳居销量第一的宝座。

多亏了这种准确战略、严格执行的企业文化，雷克萨斯才在取得销量之后真正实现了“源自日本的世界顶级品牌”理念，成为一个用最短时间跻身全球顶尖品牌的日本豪车。

这样的故事，在1990年到2000年十年内层出不穷。如果说，日系车的第一次爆发让世界认识了日本的制造能力，那么在1991年之后的这近20年里，日系车还做到了让世界从日本产品中感受到了日本的价值、文化和美。

以Taurus的退出为标志，日系汽车开始进入全球第二轮爆炸式发展期，享受全球汽车长达10年以上的美好时光。

日本人到美国上教堂

在Taurus停产之前的7年，一个更艰难的决定发生在号称“日本汽车明珠”的日产汽车总部内。

“拜托你们了。”1999年年初，时任日产汽车社长墒义一在东京银座总部接见了雷诺汽车董事长路易？施维茨和一个矮个子的中年人，他和六位日产汽车的董事在这座富丽堂皇的东京地标建筑内深深地向来访的法国人鞠躬，双方正为雷诺汽车收购日产汽车进行最后的谈判。

日产汽车复苏的速度超出想象，当时在施维茨身后神似憨豆先生的黎巴嫩后裔卡洛斯？戈恩很快就显示他杰出的才能。在他12年治下，日产汽车成功复兴的故事已经家喻户晓，甚至有些老套，如果戈恩更帅气或者更年轻一些，即便对日产汽车一无所知的人都愿意把他看成是一出《王子复仇记》的最佳男主角——事实上，他本人就是狼性和狐性双重特征的组合——你猜对了，他是双鱼座。

这个小个子正在迈向汽车名人殿堂，从1985年到2005年20年，日产汽车的发展轨迹就是日本汽车和底特律三大公司在美国市场竞争的有趣缩影。

“广场协议”彻底改变日产在美国的发展轨迹。随后的销量一落千丈，在1991年跌到582874辆，随后十年，再也没有迈过70万辆以上。戈恩的加入改变一切，2000年日产在美国年销量重回70万辆以上，并在2006年首次超越100万辆，成为美国第六个年销量突破100万辆的汽车公司。

在日产复苏和日本车成功走向全球化的过程中，除了善于冷静决策之外，细致的体察力、开放式的融合能力，也成为他们走向成功的另一大特点。决策，体现的是善于取舍的选择能力，融合，是一种坚韧的执行力。

磨合是个痛苦而漫长的过程。来自日产总部的日本人很明智地决定，将一些主要的正职让给美国人，而不是让日本人掌控一切。而本田公司在刚刚进入美国的时候，有一个很有趣的规定是，来自日本的160名职工，分散居住在美国人的社区，到了星期天，不管他们是信奉神道教的还是佛教徒，都会跟随左邻右舍走向教堂，体验当地文化和习俗，与邻里建立亲近感。

在一望无际的金色麦田中，驾驶着美国车，比驾驶着日本人设计出来的车，感觉肯定更好。日本人知道这一点，因此，他们在努力将本土化采购达到百分之八十的同时，融入了美国文化和社群，同时真正做到了“用世界的知识进行创造”。

丰田汽车在2008年从通用汽车手里夺走保持53年的全球汽车桂冠宝座，日系的第二次爆发到达巅峰，当然，正如十年之前一样，2009年爆发的“召回门”再次颠覆一切。

日本汽车还会有下一个故事吗？

文：洪华

日系车企的“出埃及记”正在上演，只是这一次，没有摩西，带领日系车企寻找出路、走出困境的神明，只有他们自己。

10月22日，全球汽车界一位重量级人物，悄然现身中国某三线城市——江苏常熟市。秋意渐浓，当地的天气微凉中带着些许寒意。行走在凉风中的常熟人，一定不知道，这位裹着黑西装、表情严峻的男人，正是日本丰田家族的“太子爷”、如今丰田公司的掌门人——丰田章男，而他的到来，意味着丰田全球最大的研发中心，丰田汽车研发中心(中国)有限公司(TMEC)在常熟市正式开工。

总投资6.89亿美元，总占地234万平方米，这可能是丰田近几年来最具诚意的一次合作投资了。“中国最重要！”丰田章男刻意用中文说出的结束语，不仅为常熟研发中心的开建做了最集中的概括，也似乎为以丰田为代表的日系在中国实施反攻发出了强有力的信号。

在中国这个目前世界上最活跃的汽车市场，日系车由于种种市场及非市场因素，集体黯淡了两年，这对于一向以强者自尊的日本民族来说是无法忍受的。现在，外在因素的影响正在消弭，收起犹豫、跨马横刀的时刻到了。90°的鞠躬亦不足以拯救日系车在中国的颓势，用最具诚意的车型战略和最具智慧的品牌战略，或许才能重新赢回市场。

改朝换代

日系车的低迷，始于2008年底。金融危机的折磨让丰田初尝苦涩。接着是一连串以丰田为主角、本田和日产为配角的召回事件，日本产品的质量神话就此垮塌。之后又遭遇东日本大地震，日系当时力图重振声威的最后一点信心和坚强，都被接踵而至的地震和海啸吞噬了。

日系车企历史上最艰难的这三年，恰恰是中国市场最风光无限的一段日子，其他车企纷纷抓住这一机会，实现了完美的追赶，此消彼长，差距立现。2010年，日系车在中国市场所占份额首次低于20%，从领先德系车13.5%的市场高位下滑到今年7月的5%差距。

如今半年已过，地震所带来的影响正在消弭，日系在中国，正凭着其坚固的市场积淀和强大的自身造血能力从危机中走出来。一场重回强势的反击战已经硝烟弥漫。

反击的筹码是更强有力的新车战略。一位日系车企的华南负责人告诉记者，日系市场份额的下滑是外部因素和日系产品转换周期双重因素造成的。近两年日系正好处于产品生命周期的末端，而2009年和2011年，此前低迷的大众汽车和通用汽车，一股脑推出多达十款重量级车型，加之中国车市配合井喷，此前南北大众和上海通用限制的产能，瞬间转化为市场上的优势。

通常说来，日系汽车产品的更新换代时间为5年左右，而德系车型一般是6年左右。2009年以来，日系正好踩在了产品转换周期低谷的节点上，重量级新车投放乏善可陈。

但是情况正在发生改变。从今年年底开始到2012年，日系多款新车都进入了排队上市的日程表。10月29日上市的第九代思域，打响了日系新车战略的第一枪。与此同时，丰田凯美瑞将于11月8日在国内推出全新第七代。另外，新轩逸、新天籁、新CRV等一大批热销车型都将在2012年推出改款升级车，日系就此进入了一个密集推新车的计划中。这些车型在国内一直拥趸众多，凭着重量级车型的到来，日系将与欧系和美系形成刺刀见红的血拼之势。

差异化

对于日系车企来说，与德系、美系甚至韩系车最大的不同在于对市场的敏锐把握。以中国市场为例，当中国SUV细分市场还停留在传统越野车的概念时，本田适时推出都市型SUV车型CR-V，该车型热销至今，现在仍需排队提车。但随着日系车企在地震、召回等天灾人祸面前的屡屡失守，“日本制造”的光环正在褪去。

除了与规模日益庞大所带来的大企业病有关，更深层的原因在于产品竞争力减弱。而其中动力总成技术落后是日系车主要被诟病之处。以大众“TSI+DSG”技术领衔，新帕萨特、新迈腾、新C5、君越、君威等欧美中高级车纷纷推出了涡轮增压车型，日系车的传统优势已经在慢慢丧失。

但是在此轮日系反攻中，日系车变得不再那么肾亏。第九代凯美瑞将配有2.0L、2.5L直列四缸汽油引擎，以及2.5L直列四缸Hybrid油电混合动力等四款引擎。其中2.5L主力发动机的油耗节省超过20%，这相比德系擅长的涡轮增压发动机已经具备领先优势。

除了突出自己的技术优势之外，日系汽车开始在产品上弥补产品线不足的缺憾。根据国家信息中心的统计，目前中国一级市场的汽车销量增长率为8.1%，而二级、三级、四级市场的销量增长率分别为27.6%、33.7%和36.0%。一线赚吆喝，二三线赚钞票。进军到二三线，甚至四五线去成为了当前的热门词汇。

今年4月，广汽本田率先推出国内首款合资自主车型——理念S1。低廉的价格，使理念S1成为广本最便宜的车，瞄准的正是方兴未艾的二三线甚至更低端市场。一年卖3到5万台，这是广本中方负责人姚一鸣最初的想法。理念S1上市半年，累积销量接近2万辆，渐成气候，证明广本的策略是成功的。

除了广本，东风日产的合资自主“启辰”品牌首款量产车型也将在广州车展首次亮相，并于明年上半年上市。另外，广丰也已向丰田总部提出：尽快引进丰田的廉价小型车，悬挂一个新品牌。日系车企正在通过“借势”策略，实现另一个更为低端的细分市场的从无到有。

新能源的先机

据说最近电池狂人王传福很郁闷，世界首富巴菲特很受伤。一切缘于中国新能源发展风向突然逆转，一度受追捧的纯电动技术输给了混合动力技术，前者是未来趋势，后者是现实选择，这一次是“未来很骨感，现实很丰满”。

这一风向的逆转，恰恰给一向擅长混合动力技术的“日派”提供了翻身机会。混合动力被定性为过渡性技术，不过，一旦这一过渡期被拉长到二三十年，甚至更久，日系将凭借其混合动力先行者的地位而迅速占据难以撼动的至高点。要知道，丰田的混合动力车早在今年年初就实现了全球超过300万辆。

嗅到了风向的改变，丰田汽车和本田汽车立刻祭出自己的杀手锏，在9月份先后宣布，将加快混合动力汽车在中国实现国产化的步伐，以迎合中国的新能源汽车政策。

刚刚开工的常熟丰田研发中心，正是丰田在中国市场深耕混合动力试验田的大手笔动作，该研发中心将以丰田油电混合动力技术为基础，开展研发核心组件的国产化、混合动力车辆的匹配性技术等。此外，丰田还决定把混合动力汽车的灵魂——电动机和电池两大核心技术引入中国，实现这两大核心部件的本土化。

本田也宣布，未来两年，五款混动新能源车型将引入国内生产。另一边，日产继续痴迷于其已经成熟的纯电动车技术，通过聆风，日产在全球构建起了一幅雄心勃勃的电动车版图。

日产的CEO是卡洛斯？戈恩，这是个谜一样的人，曾经带领日产企业闪电式走出亏损漩涡。在新能源上，或许他能带着日产从另一个方向，找到出口。

文：洪华

全新凯美瑞的到来无疑为丰田章男实现寻找新起点的承诺提供了契机。背后倚着全球1300万庞大的车主基数，眼前则是丰田痛下决心进行改变的决然态度。历史上第七次升级换代的凯美瑞，承载着复兴丰田的新希望。

最近在网上看到一则视频卖车广告，男主人公操着一口不太地道的英文，卖力地介绍和推销即将于11月上市的2012款丰田凯美瑞。定睛一看，男主人公很眼熟，竟然是丰田汽车公司总裁丰田章男。

总裁亲自为新车宣传活动做代言，这恐怕亘古少有，凯美瑞车型在丰田产品族谱中的重要性不言而喻。事实也的确如此。遥想2006年丰田凯美瑞正式在中国国产的日子，一架涂有“CAMRY凯美瑞”字样的南航波音777“一飞冲天”，这在当时的国内绝对是鲜见的营销桥段，顿时成为各大媒体津津乐道的新闻。

之后，凯美瑞的销量也确实飞速刷新了数项“中国纪录”，成为当年中高级车市最为璀璨夺目的新车型。到去年年底，凯美瑞累计销量突破70万辆，创下了国内中高级轿车达成70万辆产销的最快速度。即便在中高级车市竞争无比惨烈的今年，凯美瑞在帕萨特兄弟及K5、索纳塔的围殴之下，依然保持了优雅的前进速度，相当为丰田长脸。

凯美瑞的成功，其先天的品牌优势不容置疑。而另一个重要原因，是由于凯美瑞完美集成了丰田造车的均衡哲学。“不求某一样比对手强一百倍，只求每一样都比对手强一点。”连续多年成为北美“最好卖的车、最值得购买的新车、问题最少的车”，凯美瑞成了诠释丰田造车智慧的最佳代言。正因为将均衡做到了极致，凯美瑞符合了大多数消费者对中高级车稳重形象的要求。就连小超人李泽楷先生的车库里，据说也曾停过一辆凯美瑞。

从2006年国产至今，凯美瑞已经走过了5年多的道路。如今换代在即，作为一款丰田中国在中高级车市场最热销的产品，凯美瑞被赋予了太多的期望。

金融危机，召回之困，外加地震折磨，丰田近两年可谓时运多蹇。接踵而来的困难也让丰田在中国的战略越来越不坚定，随之而来的是中国车主对丰田越来越多的质疑声。许多忠实的丰田迷忍不住扼腕叹息：那个曾经创造汽车神话的丰田到底怎么了？

2010年，当丰田章男因召回事件在中国召开发布会进行道歉时，重复最多的事就是鞠躬鞠躬再鞠躬。他信誓旦旦做出承诺：“对丰田而言，过去一直笼罩在光环之中，现在我们要扔掉光环，寻求再生。丰田要有一个新的起点。”而丰田章男寻找的新起点就是：回归传统，第一，安全；第二，质量；第三，产量。

全新凯美瑞的到来无疑为丰田章男实现寻找新起点的承诺提供了契机。背后倚着全球1300万庞大的车主基数，眼前则是丰田痛下决心进行改变的决然态度。历史上第七次升级换代的凯美瑞，承载着复兴丰田的新希望。

有人曾这样说道：“除非在它的灵魂中投下毒药，不然谁也无法阻挡丰田前进的车轮。”丰田的历史上，经济危机、召回事件、日元升值，每一次危机的出现都成就了丰田的一次上位。这一次会例外？

文：赵威

思域系列在市场上从来都不是靠庞大而丰富的产品获胜，精耕细作地制造每一代产品，外观上追求适度的个性化，技术上一定要领先，甚至是轻度的技术过剩。这些是思域的传统，亦是本田的偏执。

“相比于上一代思域，第九代思域有后防撞钢梁！”东风本田副总经理刘洪在说这句话时还特意强调，“这个问题是很多人关心的，尤其是在江浙地区，老思域在这个问题上一直受到批评。我们在第九代思域上专门做了改进。”

思域车型，自1972年诞生至今全球累计销量已经超过2000万辆，这一数字占据本田全球销量的三分之一，是本田当之无愧的销量支柱。

作为本田进入轿车市场的开山之作，思域近四十年的发展历程充分体现了本田的造车思路。

小车思域

思域CIVIC有“公民的，市民的”之意。自诞生起，CIVIC就凝结着“将最先进的技术和最人性化的设计交给大众消费者”的Honda理想，这也是创始人本田宗一郎“为普通市民造车”的初衷所在。

上世纪70年代，正值“二战”后经济的复苏期，人们对家用汽车的需求越来越大。价格便宜、经济耐用的小型家用汽车在当时是市场需求最大的车型。刚刚涉足汽车生产十年的本田，在1972年推出了第一代思域，正是瞄准小型车市场。车身长度3700mm，轴距为2200mm。首先亮相的第一代思域车型是两门版，小巧的尺寸符合了当时的审美风格。

在第一代思域诞生后一年，本田创始人本田宗一郎从本田公司引退，他将董事长的职位交给了毫无血缘关系的年轻人河岛喜好。本田宗一郎把自己的引退称为“十分出色的交接班”。宗一郎的继任者比他更有朝气，同时也继承了本田“掌握技术是受人尊敬的”信仰。

比外观更为时髦的是第一代思域的发动机。为适应欧美市场上不断提高的汽车排放标准，本田在同年开发出CVCC发动机以减少污染物的排放。其原理是在发动机中添加一个副燃烧室，让汽油在发动机中完成两次燃烧，让汽油燃烧得更加充分，从而达到净化尾气的目的。

第一代思域使用1.2L的直列四缸发动机，最大功率50马力，虽然数值上的表现一般，但是搭配小巧的车身，完全可以满足日常行驶要求。随后本田又对思域的动力系统进行了两次改动，1974年的改款思域发动机排量略微提升，动力增加至52马力。1975年，思域正式搭载了1.5L CVCC低排放发动机，最大功率达到了60马力。

第一代思域在市场上很受欢迎，不仅在日本本土市场表现非常不错，在欧美市场的销售也很好，曾经创下过年销量10万辆的销售业绩。1973年本田思域开始进军欧洲市场，并获得“欧洲年度车”的第三名，这也是日本汽车当年获得的最高荣誉。12月底，轴距2280mm的4门版思域亮相。1974年11月，本田在4门版的基础上，推出了5门思域旅行车。另外，思域还获得了“日本年度车”的称号，并且稳居3年，为思域在日本本土的成长打下了坚实的基础。

在第一代思域诞生7年后，第二代思域问世。第二代车型除了在日本本土进行制造外，还在南非和奔驰位于东伦敦的工厂进行生产，欧洲市场上的思域以Ballade的名字进行销售。第二代思域车型中的三门掀背版在当时的年轻人中拥有不错的口碑。到这一代车型时，CVCC发动机已经成为思域的标配。做研发出身的本田，在1981年为高配思域提供了一款新开发的3挡自动变速箱。

1983年对于思域来说非常重要，本田一贯所倡导的“MM”(乘坐空间最大化，机械空间最小化)设计理念被应用于思域，第三代思域的车身尺寸有明显增加，轴距达到2390mm，而车长也接近4000mm。使用了前独立悬挂(螺旋弹簧减震)和后半独立扭力梁悬挂(钢板减震)的底盘结构。第三代思域共有4种车型：轿车版、掀背版、名为Shuttle的MPV以及CRX运动型轿车。其中的轿车版成为现款思域的雏形。同时思域系列中著名的si运动系列也从这代开始发端。

挺进中级车

1987年，第四代思域揭开面纱。思域开始告别小型车市场，长大的思域挺进紧凑型家用车市场，第四代思域车型的轴距和车身长度分别增加至2500mm和4200mm(轿车车型)以上的水平。而随着思域市场地位的不断提升，本田似乎越来越习惯于将最新的技术应用在该车身上。本田为思域研制并配备了全新的四轮双叉悬挂系统及16气门发动机，共有5款，排量从1.3 L到1.5 L。1989年，本田CIVIC SiR正式面世，首次采用了著名的发动机可变正时技术——VTEC，在高扭矩、低油耗的方向上迈出了重要一步。

1991年，继续成长的第五代思域尺寸进一步加大，轿车车型的车身长度达到4400mm，轴距也达到了2620mm，彻底迈入紧凑型轿车的行列。第五代思域的另一大亮点就是思域车系中的神车Type R诞生，高性能版思域开始大张旗鼓地向街头赛车的方向靠拢。本田早年对赛车运动的执着得以在思域上体现。

到1995年，第六代思域出现时，本田将设计眼光放大到全世界，并首次以“全球车”的概念来看待车辆。本田根据“哪里有需求，就在哪里生产”的基本方针，积极推进现代化体制，通过各地区人们之手开发、生产、销售适应各地区顾客需求的产品。在第六代思域面世前一年，本田已经在中国市场开始于东风汽车合作。而此代思域成为第一代通过进口在国内销售的思域车型。

2000年，第七代思域并没有在车身尺寸上有多大变化，但凭借超大的车内空间，良好的经济性，顺畅的驾驶感，这一代思域在当时被称为“紧凑型车的基准”。而搭载了本田IMA混合动力系统的第七代思域也是本代车型中的亮点，从此混合动力版的思域也成为家族系列中的固定车型。

为节省成本，思域的前双叉臂前独立悬挂被麦弗逊式悬挂所取代，这样的结果就是一贯优异的操控性被破坏殆尽，驾驶表现异常中庸。市场狠狠地教训了本田：没有人愿意接受一辆表现中庸的思域。据说当时甚至有本田的狂热粉丝跑到本田技研本部门口以及社长本人的私宅门口进行抗议的例子。

经历上一代车型低谷后，第八代思域于2005年在法兰克福车展上亮相，优异的操控又回到了思域身上。这代思域也是国人最为熟悉的思域车型。东风本田于2006年将此代车型引入国产，这也是东风本田的第二款产品。第八代思域在车身尺寸上再次升级，轴距达到了2700mm。本田思域推出多种车型以迎合不同国家消费者的口味，目前，思域在11个国家设有生产厂，并且在大约160个国家销售。在中国市场上，2006年思域销量为3.79万辆，到2010年就已经突破10万辆，创造了中国车市中级车的一项新纪录：凭借单一排量(1.8L)、单一厢体(三厢)，年销量突破10万辆。目前国产思域在中国保有量已经超过了45万辆。

2011年9月16日，第九代国产思域在成都发布。作为全球化车型的思域，在这一代根据地区的不同，分为欧美版、日本版和中国版三个不同的版本。东风本田国产的中国版思域在外观上更为中性化、运动化。一向以个性化著称的本田这次似乎保守了很多。另外一个值得注意的地方是，不同于以往一路成长的轴距，这次的思域轴距比上一代缩短了30mm。轴距缩短的结果就是操控性的进一步提升，这与它变硬朗的外观相得益彰。而2.0运动版车型的推出更是进一步强调了运动的概念。

思域系列在市场上从来都不是靠庞大而丰富的产品获胜，精耕细作地制造每一代产品，外观上追求适度的个性化，技术上一定要领先，甚至是轻度的技术过剩。这些是思域的传统，亦是本田的偏执。

文：洪华

作为合资企业自主品牌第一个吃螃蟹者，理念身上顶着巨大的压力和质疑。但不可否认，理念的问世，带领广汽本田公司进入了一个全新的时代。

今年年初在理念S1的下线仪式上，广州市某位领导私底下给广汽本田下达了军令状：理念S1只许成功，不许失败，做第一个吃螃蟹的人不好当，但既然做了，那就要做出色。

如今半年已过，理念S1成绩平平，6个月累计销量两万出头。作为一个中国合资自主车型的开山鼻祖之作，这样的成绩，多少与众人的期待还有些差距。

不过广汽本田执行副总经理姚一鸣对广汽本田的这个新儿子始终抱着既宽容又自信的态度：“现在的理念S1还是个小孩，得一步步来，等过几年再看吧，我对我们家‘小孩’的未来很有信心。”

姚一鸣对理念S1的宠溺并非毫无来由。因为理念S1包括其后续车型对于广汽本田这个大家庭来说，实在意义太过重大，它甚至肩负着重塑广本新形象的重任。

双引擎

广汽本田的合作外方是本田。熟悉本田的人都知道，它是世界上少有的特立独行的汽车企业，被同行称为汽车行业拒绝长大的“彼得？潘”。在本田汽车内部，除了前任本田中国总经理兵后笃芳外，几乎所有的高层都是搞技术出身。这样一群“汽车怪人”聚集到一起，自然而然地形成了本田造车“精品战略”的DNA。

坚持“精品战略”，的确让本田在中国的两家合作伙伴广汽和东风获益良多。无论是广汽本田旗下的雅阁、锋范，还是东风本田旗下的CRV、思域，都曾经而且如今依然在江湖上叱咤着。但“精品战略”也是一把双刃剑，结果是到目前为止，广本仅有雅阁、锋范、歌诗图、飞度、奥德赛5款车型在市场上销售，东本更惨，只有3款。要知道，通用和大众的车型数量都已经达到了两位数之多，即便是在中国比它晚5年成立的东风日产，在车型上也已经走在了广本前面。

合作方本田产品线过短，加之较为保守的战略态度，这一切都在考验着广汽本田领导层的智慧。不甘于躺在功劳簿上，就必须得做点什么。“历史总会预留一个席位，让有梦想的人留下名字。”这个名字正是广本酝酿了三年，于今年3月呱呱坠地的“理念”。

在广本的战略中，理念是一个能与HONDA品牌平行发展的品牌，而非仅仅是为了填补HONDA品牌空白而生。为什么是理念？

看看广本的产品矩阵便会知晓。歌诗图、雅阁、锋范、飞度、奥德赛，除了8万元的飞度外，几乎走的都是中高端路线。而且由于叫好不叫座，仅有的一款低端车型飞度也正面临被边缘化的危险。反观竞争对手，东风日产、北京现代、上海通用等合资企业，早已建筑了一堵高、中、低端车型全面覆盖密不透风的墙。广本迫切要做的，是推出一款售价相对低端的入门级车型。这正是理念到来的价值所在。

理念推出之后，广本的产品线短板终于被补齐。如此一来，本田向上，理念向下。广本既可以继续导入走“精品路线”的本田产品，体现“先进技术、值得信赖”的品牌价值；又可将曾经求而不得的低端入门级市场，交由理念来实现。广本正式进入双引擎发展期。

左右逢源

不得不说，理念作为合资自主的开路先锋，充分展露了广本领导层的智慧。理念S1的到来，犹如脚踩祥云而至，不仅能获得政策倾向，也更容易在情感上触动消费者。

“理念”是广本拥有独立知识产权的品牌。而在S1上市的前一个月，广本曾组织S1在广州黄埔工厂和广爱兴两个制造基地进行全过程体验。前者是理念S1的总装厂，后者则是为包括S1在内的雅阁、锋范等车型提供座椅和门内饰板的供应商。这样的体验，广本是在借媒体之口向外界传递一个信号：理念S1的血统，是来自于广汽本田，跟雅阁等车型享有同样的品质与服务。这是典型的背书营销，让消费者觉得花的是自主品牌价格，买的却是合资品牌的品质。

早在2009年，国务院在发布的《2009－2011年汽车产业调整和振兴规划细则》中，就多处提到要“支持汽车企业自主创新，整车研发、尤其是关键零部件技术实现自主化”。无论是政策倾向还是消费者情感，自主品牌都能得到更多支持。理念自然不该例外。

理念S1的定价为6.98到9.98万元，搭载本田1.3L和1.5L两种排量的发动机。从各方面看，理念S1瞄准的是二三线甚至四线城市普及型消费市场。这一向是传统自主品牌的阵地，不过理念的优势是“三同一本”，即本土研发，技术同步、品质同源、服务同网。有了“技术派”Honda的强大研发实力和技术在背后撑腰，理念显然并不缺乏底气。

在姚一鸣看来，“即使中方有意想要发展快一点”，但“过快的速度首先要有我们的体制(配合)，要有我们自己的基础的奠定才好。”业内人士认为，姚一鸣所指的“基础的奠定”，有可能指的是广本从“广本制造”到“广本创造”转身。在理念S1下线仪式上，广汽本田总经理金山裕说：“理念S1正式下线，标志着广汽本田由单纯的制造工厂发展成为一家完整意义上的整车企业。”这应该正是姚一鸣想要的。

理念品牌清晰地呈现了广本企业发展的一个轨迹：就是先用产品塑造品牌，在雅阁的带动下，广汽本田拥有了一个良好的品牌形象。之后随着产品线逐渐丰富，广本进入一个企业品牌反哺阶段。借助自身的品牌形象来帮助塑造新品牌理念。姚一鸣坚信：“理念品牌的模式将为中国合资自主品牌的发展提供宝贵的经验。”

对于理念，广本必定会出足够的耐心等待它的成长。或许，只有理念品牌弱冠之日，才是一个新广本诞生之时。

王者的较量

对于磅礴发展的大众汽车和通用汽车来说，中国市场的沸腾期尚未结束。今年前三季度，大众在华汽车销量达到169万辆，较去年增长14%；而截至10月17日，通用在华年销量历史上第二次突破200万辆大关。激进的势头振奋人心，前进的步伐亦不曾放缓。这一刻，趁日系大病未痊愈，没什么比乘胜追击更重要。

文：洪华

那一年，喇叭裤流行，录像厅比比皆是，很多人沉迷于港台片和好莱坞盗版电影。那一年，红卫兵组织被撤销，十一届三中全会召开，中美、中日相继建交，中国向世界伸出友好的双手。正是那一年，1984，大众汽车来了。

秉承着“日耳曼母亲”扎实而精细的优秀体质，加上抢占了先机，大众在中国悠然度过独步天下的黄金十年。那时中国马路上三分之一以上的汽车是普桑。毫不夸张地说，是大众汽车，让中国人认识了汽车。

2002年以前，大众在中国一直是无人撼动的霸主，市场份额始终在50%以上。2004年，大众稳坐了20年的全国汽车销量头把交椅，被当时的“新生代偶像”通用抢了过去。在外界眼里，先发优势滋生懒于更换新车型的惰性，而稳扎稳打，也被看成是对市场反应的不及时。

“大众汽车来得早有优势，但也有劣势。”大众汽车集团(中国)副总裁杨美虹坦言，“那个阶段中国处于计划经济时代，合资公司只负责生产，无法进行销售，得不到市场信息的反馈，对消费者的了解也非常有限。我们已经习惯了这套系统，这导致我们的反应很慢。”

大众的改变开始于2005年。当时，刚刚就任大众汽车集团中国副总裁的苏伟铭几乎每周都会在上海、长春和北京几个城市之间穿梭个来回。他深知，自己需要比以往在这个位置上的那些德国人更多地深入到两家合资企业中去，沟通体察实情。越来越多像苏伟铭这样的中国面孔进入大众中国总部，许多在这里养尊处优多年的德国人收拾回国的行囊，离开了北京三里屯的大楼。

2006年，大众启动“奥林匹克计划”，将于2009年之前向中国市场引进10—12个新车型，所有新产品降低成本40%，并对销售网络进行调整，减少库存，提高利润率。改变的效果立竿见影，2006年成为大众在中国的“转折年”，仅第一季度，大众在中国的销量就同比增长近40%，成为大众全球增长最快的市场。

找回了感觉的大众，开始寻找昔日繁华时的影子。更多的新产品和新技术第一时间被引入中国，朗逸、新帕萨特、Polo、高尔夫6等一大批畅销车型活跃在市场上，为大众提供着令人垂涎的销量数据。大众还明智地早于所有对手启用了全新的动力总成“TSI+DSG”，让这种技术成为行业标杆，抬高了竞争的门槛，使安装了“TSI+DSG”黄金组合的车型瞬间炙手可热。

“我们应该向丰田学习”，大众汽车集团董事长文德恩言出必行，深入敌后，与丰田进行面对面的“交流”。2009年，乘日系受召回之困元气大伤时，大众携两个合作伙伴高调启动了南方战略。

众所周知，华南市场是日系车的大本营。广东是改革开放的前沿阵地，早在上世纪的70年代末80年代初，日系车就开始逐渐进入。经过数十年的深耕，日系车在华南市场已经积聚起了足够的影响力。撼动日系在华南市场的主导地位，远比想象中要难。

然而作为在华市场上的最后一块拼图，南方战略是欲称霸中国车市的大众必须要下的一步棋。CSM分析师黄哲睿表示，对于华南市场，大众的当务之急并非设厂，而是加强在华南市场的品牌营销，加强其旗下产品在该市场的适应性。

大众正在以超出市场常规的速度奔跑，但从其发展历史看，它还处在寻找失去的市场份额中，而日系车全线反攻就在眼前。该来的总要来，大众的脚步不会放缓。

文：杨丽婧

近在眼前的2011年广州国际车展为历时两年的“华南战争”画下了一个休止符。两年来，在这片腥风血雨的战场上，究竟发生了些什么？

为什么诸多战略中，唯“南方战略”最打眼？

多年来，大众一直在默默地拼一幅拼图：华北、华东、西部……到2009年，大众坐拥百万级销量的两大合资公司、全国六个生产基地、近1500家庞大的经销商网络。然而，一直到2009年，一汽大众和上海大众在南方市场的占有率也仅只10~12%，远远低于全国平均水平。

“华南不只是一个区域，而是领风气之先的地方。”斯柯达汽车董事会主席范安德高度认同“得华南市场者得天下”这句话。何况，近八年的时间，大众从占据中国市场半壁江山到市场占有率下降到17~20%，再加上产能不足、相对滞后的网络发展、捉襟见肘的营销体系能力等问题，大众的未来隐忧重重。

大众首下“战书”

2009年底，大众中国携手一汽大众、上海大众发布了酝酿已久的“南方战略”。以此为起点，深入敌军阵营，背水一战。

“南方战略”提出后，大众在华南市场的进攻节奏明显加快，一汽大众率先跨出南方战略的一大步。2010年6月9日，一汽大众落户广东南海狮山项目签约仪式在广东佛山举行，这意味着大众“南方战略”正式进入实质性阶段。

然而，由于投产车型不符合汽车新政等原因，南海工厂的建设一度受阻，直到2011年6月28日，经过中德政府高层磋商，大众汽车将在佛山南海、仪征投资建设的新工厂才正式获得批准。一汽大众汽车有限公司总经理安铁成在接受采访时表示，佛山工厂将在2012年底实现首款产品的调试运行，2013年8月投产，初期规划30万辆。

当然，扩充产能仅只是战略的一个方面，车型推出也同样重要。日系车在广东的热销有着浓厚的历史背景和消费传统。相比技术流的德系车，南方消费者更加偏好外形年轻、时尚，并且实用、经济，维修成本低的日系车。

大众汽车明白这一点，这两年频频携新车型亮相广州，动感的高尔夫GTI和时尚的途观都选在广州首发。根据一汽大众对于佛山工厂的相关规划，首批国产车型将包括一款大众品牌轿车和一款奥迪品牌车型。也有传闻称，大众旗下的西班牙品牌西亚特车型将在南海工厂生产，相信这种地中海风格的时尚车型会更加投合南方车主的口味。

佛山和仪征新工厂获批时，大众汽车集团(中国)总裁CEO倪凯铭曾表示：“新工厂是我们在中国的重要投资，将帮助我们和合作伙伴一起将在华产能提高到每年300万辆。”由此可见，“南方战略”仅仅只是大众发展规划中的一步，未来，一汽大众将与上海大众一起，形成东、南、西、北全方位布局。“南方战略”是着眼与区域市场暂时业绩的阶段性口号，未来在中国市场的整体性推进才是它的最终目标。

蝴蝶效应

美国气象学家爱德华？罗伦兹(Edward N.Lorentz)1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了蝴蝶效应：“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”

“南方战略”之所以备受关注，除了关系到大众在中国市场的整体性推进，还因为它的枪口直指日系品牌的大本营。 “南方战略”一经提出瞬间引发蝴蝶效应，触动了其他品牌的敏感神经，美系、韩系等很快加入了战局。

2010年8月，北汽集团宣布投资50亿元在广东增城建厂。2011年5月，北京现代汽车有限公司副总经理、销售本部副本部长刘智丰透露，“北现的战略重心将向南方市场转移。”作为通用在中国市场上唯一的合作伙伴，上海通用也在华南市场加大了营销和宣传力度，接连几年都携重磅产品亮相广州车展。

面对强敌的来势汹汹，长年坚守华南市场这块“主阵地”的日系品牌，自然不会坐以待毙。“南方战略”发布仅半年，日系车企就开始反击。多款新车上市、让利优惠活动频出的同时，日产、本田、丰田更高调宣布扩张计划。

日产采用的是“先下手为强”的迎战策略，力图在大众脚跟未站稳之前进一步拓展南方市场。日产-雷诺联盟CEO戈恩曾透露，要在2013年3月之前，将在华年产能从67万辆提高至100万辆，并加快雷诺品牌的国产化进程。2010年5月8日，东风日产广州花都第二工厂奠基，并于2012年投产。这座号称日产全球最先进的工厂总投资达到50亿元，不仅是保证东风日产销量迅速增长的重要武器，更是阻击大众“南方战略”的秘密手段。

那么作为日系三大巨头中的两外两家，丰田、本田会如何应战？

丰田和本田的策略比较相似。在坚守华南市场的同时，它们把更多的精力投入到其他区域版块，以求实现“哪里都是主场”的至高境界。2010年1月，东风本田第二工厂项目正式在武汉签约，2012年投产后，将保证东本进入30万辆大军的行列，最终达到产能48万辆。

2010年5月19日，总投资额36亿元的一汽丰田四川新工厂落成投产，至此，丰田在华产能将增至82万辆。此外，丰田重启投资总额38亿元的一汽丰田长春新工厂项目，计划在2012年上半年正式投产，将产能再次扩充10万辆。今年10月22日，丰田又亮出最新武器，丰田汽车研发中心(中国)有限公司在江苏省常熟市开始动工，今后它将承担起研发设计一汽丰田、广汽丰田在华销售车型的任务。

截止今年广州车展，这场华南市场的争夺战正好进行了两年。

南方战略终结了日系在华南的一枝独秀，“三分天下”的局面逐渐形成。今年上半年，在广东全省车企排名中，前两位仍然是东风日产和一汽丰田，东风日产的市场占有率仍然保持在11~12%之间，一汽丰田的市场占有率却大幅下滑了5个百分点。第三至第七位的车企则被非日系车企所瓜分，依次排名为上海通用、一汽大众、上海大众、长安福特和比亚迪，北京现代也顺利挺进第九名。昔日一直位居前三和前四的广汽本田、广汽丰田下滑到第八和第十名。

文：洪华

在美国本土遭遇困境之后的通用自己也没想到，在异国他乡的沃土上，找到了令竞争对手无比艳羡的幸福。

“毫无疑问，中国是整个通用汽车王国王冠上的明珠。”通用董事长兼CEO埃克森今年年初第一次在中国媒体面前露面时，毫不掩饰他对中国市场的溢美之词。埃克森的确有理由这样讲，，在中国，通用格外受命运垂青，连续6年成为销量最大的外国车企，刚刚过去的10月，在华销量又历史上第二次突破200万辆。中国已经成为通用汽车的提款机。

通用来到中国的遭遇，可以用顺风顺水四个字来形容。有上汽这样的好合作伙伴，上海通用练就了出色的市场解读能力。通用进入中国市场之后的每一次出手，都以“快”著称。快速推进的发展战略，像是给上海通用装上了烽火轮，第一辆车别克新世纪从动工到新车下线，仅用了短短23个月。其后多种车型、多种配置的产品战略，加上每款车都有的放矢，让中国汽车市场顿时耳目一新。

如果说2008年以前，通用在中国的发展还只是稳步向前，那么2008年底别克新君威的上市，则让通用在中国真正飞了起来。汽车界有一句话流传了很久，“得B级车者得天下”，这句话也再一次印证在了上海通用身上。当时由于老君威与君越市场定位重合，导致错失了部分市场份额。面对竞争对手，诸如大众的迈腾、帕萨特组合等来说较为被动。主打年轻化、运动化的新君威市场定位则避免了这一困扰，与之后上市的新君越，形成了共同镇守中高级轿车市场的阵势。“双君”组合的推出，使别克品牌重新回到了国内中级车市场的重要位置。也为通用在国内的销量贡献良多。

2011年9月，凯越、科鲁兹、赛欧三款车销售均挺进2万辆俱乐部，新君威与新君越也为别克品牌贡献了16789辆的业绩。凭着行之有效的多品牌战略和上海通用出色的营销能力，通用在中国的发展态势正幸福得像花儿一样。一定要说还有什么不如人意的地方，就只剩下一直未有建树的豪华车市场和表现暗淡的南方市场了。

不过在日系大病未愈的日子，南方市场正在松动。通用自然不会错过这样的机会。2009年，通用带着新一代君越挥军南下，上海通用也顺势将全年的销售目标从50万辆调高至58万辆。之后雪佛兰也在南区打开了局面，雪佛兰旗下重量级车型迈锐宝，也将于今年广州车展上正式上市，这又将是通用与日系车在华南的一次正面碰撞。

而对于一直毫无成功征兆的凯迪拉克，通用也在考虑用一个可以走量的高端品牌来弥补其豪华车的空缺。有业内人士认为，不管是品牌影响力还是市场占有率，能与老牌豪华车品牌齐名的，别克是不二之选。事实上，通用和上汽(尤其是前者)也早已有意将这一品牌塑造成为一个中高档品牌，甚至是豪华品牌。据一位接近上海通用的业内人士透露，多年前在一次国际会议上别克就曾打出这样的标语：“尊敬的总统阁下，您乘坐的是别克轿车。”不过也有人说，别克的定位已经深入人心，在中国尚缺豪华因子，贸然将其打造成豪华品牌，可能中国消费者不会买账。

到目前为止，对于通用，中国市场仍然向好。今年上海车展上，通用发布了五年战略，到2015年要实现500万辆的年销售目标。这绝对是一个跳起来才能摘到的苹果，想要实现目标，前面阻挡奔跑的障碍需要清除。不过谁都不会怀疑，通用的幸福，还会再飞一会儿。

文：洪华

将德系三大豪华品牌摆在放大镜下比较，会发现，奔驰和宝马在国内想要超越奥迪，将会越来越难。

前段时间，德系豪华三强奔驰、宝马与奥迪的长跑马拉松比赛出现了戏剧性的一幕。原因是今年上半年，奥迪公司在中国市场的累计销量为14.1万辆，同比增长了28%。而宝马和奔驰在中国的同期增长则为60.8%和59%。数据出炉，业内顿时出现了一片“赶超说”，仿佛奔驰宝马反超奥迪只在朝夕之间。

事实却是，今年2月份到3月份，一汽大众奥迪工厂为调整生产流水线累计停产35天，损失大约2万辆产能。更何况奔驰与宝马的销量基数小，加之市场井喷，增长率自然容易提高。

进入七八月份之后，奔驰宝马激进的势头不再。宝马还能维持35%的增长，奔驰则出现了负增长。反倒是“系好鞋带”的奥迪强势回归，实现了35%的同比增长。正如一汽-大众奥迪销售部执行副总经理张晓军用勒芒拉力赛所做的比喻，“我们领先进入维修站，然后马上出场，我们依然是领先者——而且，我们会跑得更快。”

清晰的品牌内涵

在中国，当宝马和奔驰以为自己正在缩小和奥迪在销售数字上的差距，但他们错了。

截至2011年10月第一周，一汽-大众奥迪今年累计销量已经超过2010年全年销量225,588辆。奥迪品牌在全球市场同样表现出色增长迅速。前三个季度，奥迪全球销量达973,200辆，这一数字使得奥迪已经远远超越奔驰，在全球三大豪华品牌中排名第二，并以17%的快速增长缩小着与宝马之间的差距。

销售数字领先？奥迪早已习惯，更让一汽奥迪团队振奋的是不是数字上的超越，而是在品牌力上的突破。“除了在尊贵感一项奥迪仍然有差距之外，在中国市场上，奥迪的绝大多数其它指标都是第一。”一汽大众奥迪公关部总监卢敏捷非常满意以“进取”作为最近以来的品牌攻势的收获。

在最初的很长一段时间里，奥迪存在一个巨大的问题：缺乏清晰的品牌内涵。人们见到四环标志，会本能地在脑子里蹦出“官车”两个字。不像奔驰和宝马，前者象征尊贵，后者是运动的代名词。“开宝马，坐奔驰”的品牌认知，来得既简单又深入人心。

“最初的一段时间，奥迪在中国的确经历了一段有产品无品牌的阶段，因为当时中国没有汽车品牌营销的经验可以让我们借鉴。”张晓军的话证实了这一点。不过，一向善于解读市场需求的奥迪很快赋予了四环应该蕴涵的品牌精神。奥迪在“尊贵”上不如奔驰，在运动上略逊宝马，但在“进取”上却优于两者。“进取是奥迪品牌最鲜明的个性，这使它区别于任何一个竞争对手。”张晓军不止一次强调着奥迪的品牌内涵，他们更希望将之深深镌刻进消费者的心里。

事实上，“进取”也是奥迪品牌与生俱来并一以贯之的品质。经历了100年，进取已经成为奥迪品牌不可分割的基因。在中国市场，奥迪一直稳扎稳打，在初期没有竞争对手的情况下，奥迪形成了自己独有的稳健发展模式。而在竞争进入白热化的今天，奥迪也没有带着吃老本的心理，依然站在高端车发展的最前沿。这种始终“进取”的精神，也让奥迪与消费者找到了最契合的情感连接点。

卢敏捷说：“奥迪用户无论从年龄还是社会阶层上看跨度都非常大，但进取是他们共同的精神特质。中国的古语‘修身、齐家、治国、平天下’，基本上涵盖了奥迪用户在不同阶段的进取心理。奥迪也是进取的，这与时代的精神相吻合。”

用心观察便会发现，奥迪近几年在中国的一系列动作，皆是以其百年来的进取精神为主线。“让中国消费者先认识到奥迪四环的价值，再感受奥迪四环中蕴含的精神。”在品牌内涵的建设上，奥迪的思路正越来越清晰。“进取”是社会精英的成功法则，它也将成为消费者心目中奥迪的专属代名词。

多层面的均衡

数月前，《香格里拉》杂志曾经做过一期调查，对象是792位中国实业家，大部分年收入在千万以上，年龄集中在30－49岁，且多数都是这一二十年发家的。在他们的购车选择上，一汽-大众奥迪占比24.8%、宝马占比21.2%、奔驰占比13%。显然，奥迪正受到越来越多新富阶层的喜爱。

销量数据也在印证以上趋势。在最体现品牌尊贵形象的车型上，奥迪A8L或许仍在宝马7系和奔驰S级面前扮演着追赶者角色，但在基数最大的C级车和B级车领域，奥迪A6L和奥迪A4L双双以每月万辆左右的销量令对手望尘莫及。除宝马5系尚以每月5000辆左右的成绩勉强挺直点身板，其他几款车则极不情愿地每月固守在两三千辆的水平上，简直失了叫板的底气。

对于奥迪来说，提升尊贵感固然重要，但切中年轻新富人群的情感软肋显然同等重要。年轻新富人群到底有多重视尊贵感？其实从销量中就能找到答案。

奥迪的品牌价值由进取、尊贵、动感三方面共同组成。奥迪在进行品牌传播时，一直以这三点的平衡为准则，从多角度，多层面的平衡打造了一个与众不同的奥迪。例如A4L和A6L主打“进取”，A8L体现尊贵，A1、TT则突显运动。

均衡性让奥迪每一款车的推出都有的放矢，自然也被市场所接受。反观对手，Smart令奔驰的“品牌年轻化”演变成了“品牌低廉化”，号称宝马最畅销的3系却在中国市场一直憋屈地停留在了3字打头的四位数销量上。

奔驰的问题远不只是某一两款车拖累销量那么简单，始终没有得到根本解决的“内乱”问题，会让奔驰连“三国杀”的资格都丧失掉。另外，奔驰的车型风格也总是为人诟病。某业内人士毫不客气地指出：“奔驰也许需要彻底反思五年来一些产品的设计风格，陈旧与保守无法总能代表尊贵与高高在上，相反竞争对手做得很好，无论是宝马X6，或者奥迪TT，都给人焕然一新的印记，奔驰很久没有令人印象深刻的产品了。”

相对而言，以前的奥迪，似乎更沉迷于自己的销量增长曲线，但在奥迪注意到品牌情感诉求将会越来越打动人心，从“科技”到“进取”，从硬邦邦的销售数字到温情脉脉的文化诉求，奥迪找到属于自己的优势。

效果已经开始显现，在品牌知名度和美誉度方面，除尊贵感外，奥迪全面领先，而且尊贵感的差距在快马加鞭地缩小。

而这，正是奥迪乐意见到的事实，既保持了优势，又获得年轻人的青睐，这再美妙不过。

文：杨丽婧

今年中国前三季度进口车前15个品牌中，销量为35505辆的雷克萨斯是唯一呈现负增长的豪车品牌，同比增长-4.3%。与宝马、奔驰、奥迪不同，作为一个把所有精力倾注于进口车型的品牌来说，负增长是对其最犀利的点评。

去年，中国豪华车市场一路高歌猛进，同比增长超过100%。而雷克萨斯却受车型排量大、日元汇率高等一系列制约，只能靠推出小排量车型提升日渐“衰弱”的销量。去年全年，雷克萨斯5万多辆的收官战绩，远远低于竞争对手奔驰的14.78万辆、宝马的16.9万辆，与积极国产化的奥迪22.8万辆销量更是相去甚远。

错过小排量春天

“言知之易，行之难。”这是对雷克萨斯这两年发展形势的最恰当形容。

雷克萨斯在进入中国市场后也曾有过不俗的战绩，2005年到2008年年销量都以超过50%的增幅持续增长。然而2009年，渐入佳境的雷克萨斯却遭“国内消费税调整”当头一棒。这无疑给以大排量车型为主的雷克萨斯带来了严峻的挑战。

2009年到2010年，近乎疯狂的中国豪华车市场上，入门级别小排量车骤然成为竞争主力。经过曾林堂多年申请，丰田总部终于开始研发小排量雷克萨斯，并针对2008年国家提出的“消费税调整政策”而在车型上做出调整。

但是，从“知”到“行”，并不是一件容易的事。反应缓慢的雷克萨斯没有赶上对手的步伐，就在雷克萨斯ES240、IS250和RX270 3款低排量车型上市的前一天，奥迪A3普通版上市，并将排量直接下探到了1.4L。北京奔驰推出的C180K，甚至凭借燃油效率极高的1.6L机械增压发动机，入围了国家节能汽车补贴。

2011年10月26日，雷克萨斯再次推出1.8L排量的CT200h，欲与德系三强同属入门级车型的宝马1系、奔驰A级，以及刚刚上市的奥迪A1一争高下。油电混合动力车型虽然在普通车型中有一定的优势，但在豪车市场却不容乐观，再加上27.9～44.5万的价格，以及高于奥迪A1、奔驰A级的排量来看，CT200h优势寥寥。

那么，对于雷克萨斯来说，小排量车型的推出到底起到了多大作用？

去年，丰田中国前任副总经理曾林堂说过：“仅ES240一款小排量车，月销量就达到了2000辆，对于雷克萨斯销量的拉动非常明显。按照目前市场情况预计，今年雷克萨斯小排量车型的销售比例将达到80%-85%。”

但是，回看雷克萨斯近两年的销量图，不难发现，小排量车型这剂强心针虽然使雷克萨斯的销量有所增长，但并没有改变其大大落后于德系三强的现状。

归根到底，对中国豪车市场的重视不足，以及对涨势的估计保守，才是美国豪车市场的王者——雷克萨斯在中国失利的主要原因。

为何不国产？

说到雷克萨斯的失利，就不得不老生常谈一把，提到另一个导致其无法赶超德系三强的原因：雷克萨斯为何不国产？

多年来，雷克萨斯一直坚持进口，认为本土化很有可能导致产品品质下降。然而从今年前三季度各大品牌进口车型的销量来看，宝马同比增长41.8%，奔驰同比增长7.1%，奥迪同比增长68.3%，而只进口不国产的雷克萨斯居然呈现负增长。想要扭转局面，国产化似乎是目前唯一的出路。

“明年我们可能会有一些改变！”2010年，在一次雷克萨斯品牌体验活动中，对于未来的发展，丰田中国副总经理曾林堂曾经这样说过。然而，今年4月底，这位雷克萨斯在华业务的拓荒者，满怀遗憾地离开了丰田中国。其手下营销业务交由丰田中国高级副总经理中岛健仁接管，而进口车业务由野崎松寿接手。如今，奔驰、宝马、奥迪，包括同样出自日本的英菲尼迪等豪华品牌营销权越来越倚重中国人的智慧，而雷克萨斯似乎选择了一条相反的道路。这会否是雷克萨斯本土化、国产化遥遥无期的另一种表现？

目前，除了最初针对北美市场而设立的加拿大工厂外，雷克萨斯在日本九州岛爱知县还设有一个工厂， 该工厂就是被汽车业界誉为汽车界“黄金工厂”的“田原工厂”。所有销往中国的雷克萨斯汽车都是该工厂生产的。这不仅让人疑惑，面对除美国以外的全球第二大市场，雷克萨斯为什么没有采用当初抢占美国市场的方式？为什么没有在区别丰田母品牌的同时，根据中国人的喜好进行本土化？

不同于竞争对手，在中国，奔驰、宝马以及大众旗下的奥迪管理体制都相对独立，而雷克萨斯自进入中国市场以来，一直依附在丰田中国羽翼之下。有位媒体同行曾经表示：“最近几年，有关雷克萨斯国产的问题一直在追问雷克萨斯高层，实际上这个问题根本就不适合雷克萨斯回答，而应该追问丰田高层才对。”

这种“乖宝宝”的成长方式，同时也使得雷克萨斯面临另一个窘境。品牌宣传少之又少，品牌形象定义不清晰。对于这种质疑，曾林堂曾对一家媒体无奈地表示：“实际上，雷克萨斯以前也做了很多事情，但往往是通过丰田中国名义去实施的，所以给外界的印象好像是雷克萨斯什么也没做！”但问题在于，相对于宝马的驾驭乐趣、奥迪的大气稳重、奔驰的终极之车、沃尔沃的安全第一，雷克萨斯到底给消费者呈现出了怎样的形象？

对于目前在华现状，无论是雷克萨斯高层，还是丰田高层都心知肚明，然而，雷克萨斯依然没有国产化的消息。业内人士普遍认为，原因有三点：第一是品牌力不够强大；第二是与合资伙伴的关系难以平衡；第三是销售利润的不易分割。

文：季艾

今年的F1赛场产生了最没有悬念的世界冠军，红牛车队提前三站就已夺冠。在中国的豪华车市场上，英菲尼迪与他们的合作伙伴红牛F1车队有着相似的速度。几乎每年都完成110%销量增长的英菲尼迪，正在中国市场飞奔。

今年的F1赛场产生了最没有悬念的世界冠军，红牛车队提前三站就已夺冠。在中国的豪华车市场上，英菲尼迪与他们的合作伙伴红牛F1车队有着相似的速度。几乎每年都完成110%销量增长的英菲尼迪，正在中国市场飞奔。

后来居上

奔驰、宝马和奥迪，很长一段时间内这都是中国消费者熟知的消费级豪华车，也是仅有的选择。近几年随着越来越多的国外品牌进入，豪华车市场也开始有了更多的新面孔。在日系豪华车品牌中，英菲尼迪绝对是最为抢眼的一个。

时下流行的青年体，正好可以对应日系三大豪华车品牌：“雷克萨斯，英菲尼迪已经讴歌。”最早进入中国的雷克萨斯日渐平庸，英菲尼迪特点鲜明，讴歌更多的时候还在纠结于中国市场自己到底该叫什么名字。

在即将到来的广州车展上，英菲尼迪没有悬念地带来了全系产品进行展示：全尺寸SUVQX56、跑车型SUV FX系列、跑车型Crossover EX系列、高端豪华轿车M 系列以及运动型豪华座驾G系列。

在豪车消费市场，每一个成功品牌都拥有自己独特的个性。诞生22年的英菲尼迪在汽车品牌中正是翩翩少年的年纪。意气风发就是这样的年轻品牌所应该具备的特点。今年年初英菲尼迪与F1红牛车队牵手成为合作伙伴，随着全球形象大使塞巴斯蒂安？维特尔提前卫冕F1世界冠军，一直强调自己“突破传统、挑战常规”的英菲尼迪成功增强了自己挑战者的形象。

入华5年，英菲尼迪在中国已建成40家特许经销店，足迹遍布一、二线大城市、沿海地区并逐步扩展至内陆的大部分城市与地区。FX系列在SUV市场有着不错的表现，而G系列轿车又在高性能轿车市场中占有重要的地位。除了QX56，几乎英菲尼迪所有的产品都采用跑车化的设计。

这样的产品布局和设计风格，十分轻易就营造出一个年轻而富有活力的品牌感受。在一、二线城市中越来越频繁出没在街头的英菲尼迪已经不再只有FX35，更多的G35、M37开始像FX35一样吸引路人的目光。不同于FX35富有争议的大脚设计，G35、M37依仗的是饱满的线条和内敛的动感外观。

除了外观设计上的跑车化，在发动机系统上，英菲尼迪VQ发动机更是在业内享有盛名。英菲尼迪使用的VQ 系列发动机，是唯一在14年中连续入选沃德汽车世界(Ward’s Automotive World)评选的“年度十佳发动机”的引擎。在很多关心汽车的消费者中，英菲尼迪的发动机甚至比品牌本身更为著名。

不论是品牌还是发动机亦或是其他方面，一个不争的事实是英菲尼迪在方方面面都开始受到更多人的关注，也获得了更多人的认可。

英菲尼迪在今年第三季度经销商会议上发布了明年的新车计划。据经销商透露，英菲尼迪明年将推出8款新车，其中包括一款全新车型JX三排座SUV，以及FX改款、FX宝蓝色运动特别版、M和G系的混合动力车等7个改款。在产品更新、新品发布上，英菲尼迪也保有着特有的活力。

加速再加速

2006年，英菲尼迪进入中国市场，从进入以来，销量表现一路飚红：2007年销售1550辆，2008年增长至4000辆，2009年超过5000辆，2010年1.1万辆。今年9月成都车展期间，英菲尼迪表示，今年销量超过2万辆已成定局。

凭借去年1.1万辆的表现，中国市场已经成为英菲尼迪在全球的第二大市场。车市动荡的今年，豪华车市场是受到冲击最小的细分市场，虽然遭受日本地震影响，但今年上半年英菲尼迪在中国市场依旧取得了接近50%的增幅。这样一个需求旺盛的市场，对任何一个品牌来说都具有无穷的吸引力。

2009年，日产表示“现阶段，英菲尼迪没有国产计划，但不代表我们没有考虑过国产事宜”。今年7月26日，日产CEO卡洛斯？戈恩明确表示“正讨论在中国生产英菲尼迪的计划”。这样一个态度上的递进，也说明了英菲尼迪并不傻，不会对需求旺盛的中国市场放任自流。全系产品悉数引入中国，并且没有任何所谓的中国版“缩水”车型，这是英菲尼迪对中国市场的信心，也是重视。

11月1日，日产宣布，将在中国香港建立其豪华车品牌英菲尼迪的全球总部。该总部将于明年4月开始运作。英菲尼迪希望能通过在香港的总部，更好地发挥区位优势，以促进本品牌在未来更好地满足于中国、印度和东南亚市场不断增长的豪华车消费需求。

不能否认的是，在过去的几年中，英菲尼迪的品牌宣传是成功的。5年下来，它已经从一个不被人熟悉的边缘品牌成长为为人熟知的豪华品牌。

英菲尼迪这个小字辈的豪华品牌，想要在中国市场占得更多份额，挑战德国三强以及日系前辈雷克萨斯，在中国投产，是必然之选。奥迪的成功就是所有豪华品牌国产化的典型案例。今年前三季度在中国市场销量出现下滑的雷克萨斯则是错过国产时机的另一个代表。

作为日产“NISSAN POWER 88”中期业务计划的一部分，英菲尼迪2016年的年全球销量目标50万辆。除了快速增长的中国市场，还能找出第二个更合适英菲尼迪完成销量快速增长的地方吗？

文：林淑华、洪华

“索八月均销量达不到6000辆，便主动辞职。”——在很多人看来，北京现代常务副总经理李峰做了一个不太可能完成的承诺。之后剧情却峰回路转，索八在9月以月销万辆成为车市“黑马”。索八大获全胜，再次将外界目光聚焦到了北京现代由小到大、由弱变强、后来居上的内涵式增长道路上。

过去9年，北京现代一直以擅长生产“质量可靠、价格实惠”的中低档汽车被市场认知。历史上的几次冲击中高级车市经历，都无一例外以失败告终。从第六代索纳塔到御翔，再到领翔，月销都徘徊在2000辆上下。轮到索八，已经是第四次了。但眼前的困难，又令人倒吸了一口冷气。

4月，日本地震的尘埃碎片还在空中尚未落定，由于产业链断裂，世界范围内的车企都不同程度地受了次惊吓。中高级车市不仅面临冷空气袭来后的整体份额下滑，而且还强敌环伺，新蒙迪欧、K5、新帕萨特、标致508、新迈腾纷纷上市，连常胜将军雅阁、凯美瑞的份额都应声下跌。由天籁挑起的价格战裹挟着雅阁和凯美瑞整体售价下挫3～4万元之巨，同比去年的降价额度均增加2～3万元，以应对威胁。

索八想要在其中割地插旗的，正是这片狼嚎虎啸的血腥丛林。并且，在中国这个“买牌子”的市场上，现代的品牌力还不足以撑起半边天。据J.D.Power研究报告显示，有7.6%的消费者因担心产品可靠性而拒绝购买韩系车，而这一数据在日系车中仅为4.2%，在美系车中为3.5%，在德系车中则几乎可以忽略不计。

李峰5月中旬撂下这句狠话时，高调入市的索八初期表现乏善可陈，因此，业内好多人都在内心默默觉得他“好傻好天真”。

减速运动

早前，现代最为人熟知的便是“现代速度”，这家汽车公司毫不犹豫地在机器的轰鸣声中创了产销量的记录。2003年，北京现代在投产后第一年，即实现了五万辆的产销量；2008年2月，北京现代用63个月，成为国内累计100万辆用时最短的汽车企业；2010年4月，北京现代实现200万辆产销的跨越；今年8月，北京现代达成300万辆。

北京现代凭借“现代速度”异军突起，但也随之带来了隐忧。市场上开始有人指责北京现代注重速度而忽略了体系化进程，企业利润率等经营质量不高。

“在中高级车市场，品牌才是硬道理。”一位汽车市场的行业分析人士如是说。对于一向擅长于A级车的北京现代来说，这恰恰是其缺少的。品牌建设无法单纯靠速度来达成。无论从哪个角度说，北京现代都到了提升溢价能力的时候了。

转型是一个非常艰难的过程，要改变消费者对于品牌的传统形象，必须打造超越同级的产品力。“我觉得我们随时随地都知道我们在什么位置上，我们不能够有太多的妄想或者狂想。”李峰的难得，就是在乱蹄声中依然保持了冷静。“我们权衡了很多，我们认为首先在这个阶段要变成有影响的车型和品牌，第二阶段可能我们也会去逐步逐步地提高自己产品的溢价能力，这是一个很漫长的过程。”

进入“二次创业”，现代开始意识到增强品牌内涵的重要性。现代企业综合体系能力的提高是品牌增值的第一步，包括产能扩张、营销服务网络建设、企业内部管理的加强、终端营销能力的提升等。

但是，比起这些几乎所有车企都会跟进的“例事”，目前来说，有另外一件事可以令现代一秒钟内鲤鱼跳龙门。

鱼跃龙门

这就是索八过万。

“第八代索纳塔为什么重要？因为，如果没有这样一款B级车，市场这个天花板过不了，你就上不了更高一层楼，或者更高一层你直接就放弃了。”李峰一语道破“天机”。

现代对索八销量的期待，有一种“毕其功于一役”式的破釜沉舟。事实上早在2008年8月，北京现代就已经开始了第八代索纳塔的“冲高”之路。当时北京现代史无前例地启动了由12个本部、33个部门参与的第八代索纳塔TFT项目。

“为什么300万辆下线的时候，我们依然不能够说我们已经取得了成功？说索纳塔，我用了一个词，叫做我们依然是不入流，什么叫不入流呢？反着问，就是什么是入流？”安心后的李峰在一次媒体问答中谈到。

从车企的角度来说，一个月一万辆的销量，是成为B级车市场主流最基本的门槛。在B级车市有了影响力，品牌力才会拾级而上，才会在消费者心里拥有地位。

从市场的角度来说，往往是其最高端的车型代表汽车品牌的形象。没有标杆性车型不足以支撑起一个品牌。汽车品牌在老百姓心里的认可度是非常现实的，老百姓正在开的车好，那么这个品牌就好。想要更多的人认可这个品牌，首先是更多的人开这辆车，那就需要更好的销量。因此月销五千辆和一万辆的车，在人们心里的地位是完全不同的。

之前在中国市场虎头蛇尾的几次突围，让现代倍感受挫。尽管在很长一段时间里，北京现代凭借最优性价比获得市场的欢迎和肯定，以70万辆的销售业绩稳居中国车企第4名，成功晋升第一阵营，但在品牌影响力上排名却在第9位。这也使他们对成功的渴望更加迫切。在品牌定位上，现代一直朝着本田、大众、丰田的高度看齐。然而，现代的悖论在于，没有品牌力的支撑，就不可能在中国高端车市场取得成功。

李氏市场力

销售出身的李峰，只一句话就把现代的难题挡了回去，他说：“品牌力只代表过去，市场力才是未来。”

确实，随着汽车的普及以及国人品牌意识的提升，品牌在消费者的购车过程中发挥着越来越大的作用。“但这并不意味着中国汽车消费已经进入了‘品牌为王’的时代，同时，我也并不认为，韩系品牌力不如欧日品牌，在市场竞争中就会处于劣势。”李峰有着头脑清晰的“辩证法”。

李峰这句话也许应该这么来理解：品牌是消费者对一个企业产品、技术、品质、服务、社会责任等方面的综合认知和既有印象，代表过去，无法在短时间内改变。韩系品牌力不如欧日，但是，通过产品力和营销力的提升，并逐步扭转品牌力弱的不利局面，韩系车型同样可以在市场上取得成功。

“在强手如林、白刃相见的车市上，一款新车要想脱颖而出并取得巨大成功，不外乎两点，要么具有超越同级的产品力，将对手远远甩在身后，要么拥有优秀的营销团队，营销工作做得风生水起。如果说二者兼具，那么这款车想不成功都很难，甚至有可能改变细分市场的竞争格局。”

近年来市场格局变化，消费者结构、购车关注点、细分车型呈现出新的态势，给汽车厂家带来挑战也多了机会。北京现代对这些变化的感知是敏感的，比如，针对80后的都市新锐消费者，索八设计了流体雕塑的时尚外型。而索八足够扎实的售后服务和强劲的广告攻势，更是索八在一片杀戮中突出重围的重量级武器。

如果说冠名赞助《妈妈咪呀！》全国巡演、超级索纳塔全国巡展等手法还相对显老套，那么5年10万公里的整车保修、1年免费道路救援、专属服务团队VIP服务、上门试乘试驾等，应该能算李峰的独门武器。称得上更上层和更有威力的法宝，就要算旧车置换这一项了，“这个置换计划是一箭三雕。”李峰不无得意，在他的营销执行力下，索八的置换比例高达58%。这个让旧车主非常心动的活动，在李峰手里就像孙悟空的金箍棒，一来实现了新车上市之后不直接降价维持原价；二来保持了二手车的价值，二手车的价值上去了，品牌价值也就上去了；三来还巩固了原有的客户群。

随着索纳塔第八代突破万辆，北京现代终于可以向市场证明，不光是10万元左右的A级车市场，20万元级别的B级车市场，北京现代同样能够取得成功。对于李峰来说，比起销量上的攀升，更让他欣慰的是现代品牌终于能够得到中高级车消费者的认可。“希望这个里程碑到达后，不是一次就溜下来了。我们希望在这个级别能稳定在一万辆的水平上，保持住。”李峰所希望的，其实也正是北京现代内心最深处的期待。

文：赵威

进入2011年，车市开始大幅放缓。没了疯狂车市的庇护，自主品牌立即感受到成长甚至生存的艰难，寒冷不期然地来到了。

1984年10月10日，上海大众汽车有限公司成立。彼时中国汽车的发展策略是“以市场换技术”。而今，二十七年弹指一挥，所有的中国汽车人都已经明白，光靠市场，是换不来核心技术的。

过去的十年，是中国车市飞速发展的十年。在这十年中，大量外资车企以合资的方式进入中国，促进了中国车市的迅速成长。在这个迅速扩大的市场中，中国的自主品牌开始萌芽并随着车市的一路上扬而发展起来。

进入2011年，车市开始大幅放缓。没有了疯狂车市的庇护，自主品牌立即感受到成长甚至生存的艰难，寒冷不期然地来到了。

寒冬来袭

自主品牌的抗寒能力明显不足。随着国家一系列鼓励政策的退出，以及消费结构的升级，自主品牌汽车在整体乘用车市场中的份额下滑趋势明显。

中国汽车工业协会统计数据显示，今年前三季度，乘用车市场整体的产销同比增速分别为6.04%和3.62%；而自主品牌乘用车的销售量却同比下降了0.08%，远低于行业增速。自主品牌占乘用车销售总量的42.26%，较上年同期下降3.09个百分点。这个比例已经低于两年以前的市场份额。今年7月自主品牌在乘用车的市场份额低至36.13%，创下历史新低。

由低端市场起步，靠低价占领市场，是自主品牌此前发展的主要模式。低价几乎是其最大的竞争力——无论是国企的奇瑞还是私企的吉利、比亚迪。低售价就意味着低成本，低成本来自于模仿，造成了自主设计的缺乏。长期的模仿、山寨已经给消费者留下了一种印象：自主品牌全都是抄袭而来。即便是一直坚持自主研发的奇瑞和长城也不能幸免。2011全球汽车论坛期间，在关于“自主品牌该如何发展”的讨论中，来自微博的网友们明确表示最不能忍受的是“自主品牌的汽车外观基本都是山寨的，从来不自己设计”。

除了设计上的匮乏，产品的布局也是造成自主品牌缺乏抵抗力的原因之一。目前自主品牌的产品主要集中在微型和小型轿车市场，在这两个细分市场中，自主品牌占据着优势，产品所占市场份额分别为74%和37%，但是在紧凑型市场，自主品牌的市场份额仅为29%，在中大型车市场更是几乎没有可参与竞争的有力车型。事实证明，这样的产品布局，已经跟不上市场需求的变化了。中国消费者对汽车的需求正在升级，新华信研究表明，今年2-7月，紧凑型、中型轿车的市场份额增长较快，微型和小型车市场增长则较慢。再加上今年合资车企纷纷推出的合资自主品牌，它们也进一步蚕食了传统自主品牌的生存空间。

SUV市场和MPV市场是今年车市中较为温暖的区域，专注于SUV市场的长城汽车就是今年少数几个几乎不受严寒影响的自主车企。但除了长城的产品以外，其他的自主品牌在这两个增速超过乘用车市场整体增量的市场中都交了白卷。错失这米阳光，自主品牌着实寒冷。

何时花香

中国要成为工业强国，汽车工业必须强大起来。没有自主品牌车企，没有强大的自主品牌车企，何来强大的汽车工业？这，就是自主品牌的机会，也是使命。

力帆集团董事长尹明善认为，现在自主品牌遇到困难，是因为“合资企业走自己的路，让自主品牌无路可走”，因此他主张自主品牌“走出去”。力帆汽车也是目前国内唯一一家出口比例大于国内销量的自主品牌。

长安汽车董事长徐留平表示“自主品牌要发展，要壮大，必须在技术、质量和品牌三个方面下工夫。中国消费者不会因为你是自主品牌就去买你的车，而不管质量如何。”与他持同样观点的是一直强调“练好内功”独善其身的长城汽车。

而北汽集团董事长徐和谊认为：“市场的需求和消费者的期望，才是汽车自主品牌企业生存和发展的根本动力。”他主张，自主品牌企业必须迎难而上，向高端化发展，提升品牌。

向高端化发展，提升品牌，这是自主品牌发展的共识。只是现阶段真正能做到的似乎没几个。成功收购豪华轿车品牌沃尔沃的吉利汽车，算得上是目前做得较好的。。收购沃尔沃一年，吉利汽车的表现可圈可点。9月，沃尔沃汽车中国的零售销量为4765辆，同比增长111%，这是沃尔沃今年第三次创销售新高。截至10月中旬，沃尔沃轿车在中国市场的总销量达到33000辆。对沃尔沃的成功运作，很好的提升了吉利自身。而吉利的成功，也引来了一些或者靠谱或者离谱的效仿者。

既然有成功的，也就有还未成功的。今年多灾多难的比亚迪就是一个例子。从去年到今年，比亚迪麻烦不断。从经销商退网到夏治冰离职，再到大规模的人员清洗，业绩下滑明显。一直保持高姿态的“技术狂人”王传福近日罕见地低姿态了一回。他坦承自己在策略上犯了错，并把今明两年定义为调整期。王传福说：“我们犯了一些错误，速度放缓一点，这样不是坏事，才会使我们正视渠道的问题，销售宣传的问题，媒体关系的问题，改善质量的迫切。2010、2011年的放缓，在比亚迪的历史上，不完全是一件坏事，让我们将这几点做好后，更能实现我们的目标。”虽然现在的比亚迪看似命悬一线，但是一旦挺过这次磨砺，谁敢说比亚迪不会雄起？

吉利已经走在提升品牌的道路上，奇瑞正在积极寻求合资，长城在潜心修炼“内功”，比亚迪在全力改正错误。无论气候如何，自主品牌们都没有停下前进、探索的步伐。寒冬过后，期待着花香满溢。

文：林淑华

今年，在自主品牌哀鸿遍野的时刻，唯独吉利的报表令人眼红。李书福已经不能像当年一样，抡起榔头就让吉利开在马路上。扔下榔头的李书福，如何让吉利在生态炎凉的中国车市上顺利超车？

2006年开始，5年多过去，吉利早已不再是当年的吉利。

走高端

今年自主品牌市场份额连续下降，举步维艰。自主品牌是中国“强国梦”的侧影，它的出路是中国汽车业的出路。

一直以来，低价策略都是自主品牌赖以生存的江湖法则，“你便宜，我就比你更便宜”，然而，“便宜没好货”，随着消费者对汽车越来越在行，合资品牌价格下探，自主品牌的低价生存空间逐渐被挤压，摸摸口袋，再这样便宜下去就“没钱赚了”。

从2006年下半年开始，李书福意识到吉利的低价生存法则遭到了挑战。此后，李书福的脚步一直没有停歇。他一方面从华晨请来赵福全重塑吉利的技术体系，试图以技术提升和开启多品牌战略的征程，抹去消费者对吉利的低端记忆；另一方面，吉利收购沃尔沃，这次联姻，被人们形容为惊魂一跳，将吉利与沃尔沃的命运永恒地连接在了一起。

事实上，当年汽车市场还是“牛市”。十余年前靠钣金工挥榔头造车起家、无知无畏闯入汽车工业的“毛小子”，在这样的时刻显出了草根民营企业的野性和韧性。

“吉利”功成身退

“我们从过去简单地造最便宜的车，转向了造更有技术含量、更有竞争力的好产品。”吉利控股集团副总裁、吉利汽车研究院院长赵福全说。

2007年是吉利的战略转型启动年。5月，吉利集团在国内汽车企业中率先宣布，将实施由“价格优势”向“技术领先”的战略转型，从“造老百姓买得起的好车”，转向“造最安全、最环保、最节能的好车”。

先撤掉尚在盈利的豪情、美日、优利欧“老三样”车型，开发全球鹰、帝豪、英伦三大新品牌，和“新三样”车型自由舰、金刚、远景。除了三大新品牌，吉利目前还有五大技术平台、15个产品平台，由此衍生出42款产品的储备。

2010底，吉利决定逐渐让吉利品牌淡出人们视野，将吉利品牌原有车型划归全球鹰以及英伦两大品牌旗下。据称，代表廉价低端的“吉利”品牌2012年将会完全退出市场。

尽管一时半会儿全球鹰的低端形象难以抹去，但相比不少自主品牌，吉利的品牌提升之路走得更稳、更贴合实际一些。尽管今年全球鹰整体销量出现了同比下滑，但与奇瑞旗云、夏利N5等竞争车型相比，仍然在细分市场占据一定优势，市场份额略有提升，牢牢占据了该市场区隔30%-40%的份额。另外，1到8月份，帝豪EC7增幅高达55.6%，为吉利叩开了中高端市场的大门。

打造技术金矿

“只有把核心技术攥在手中，才能形成真正的核心竞争力。”李书福坦言。吉利集团将每年销售收入的10%左右，都投入研发，即使在受国际金融危机影响、汽车企业纷纷缩减投资的2008年，吉利的研发投入仍超过10亿元。

2008年全球金融危机爆发，吉利在2009年借机收购了澳大利亚DSI自动变速器公司，获得了自动变速器的核心技术。在此基础上，吉利研发了全新的七速双离合器自动变速箱，样机已经下线，2013年正式投放市场。

经过几年的耕耘，吉利在自主开发流程上形成了整车造型设计，包括发动机变速箱以及新能源的正向开发能力；研发团队从300人变成现在的2000人，还有一个专职的吉利汽车研究院，大力招聘研发方面的海归、硕博士。

吉利研究院提出从2010年开始，吉利所有新开发的车型，包括经济型轿车，将以C-NCAP碰撞成绩“保四争五”为开发目标，即所有新车型将至少达到C-NCAP碰撞四星标准，其中80%的车型将争取达到五星标准。另外，研究院还提出了帝豪GGQ353原则，总的要求是，三年内帝豪的新车故障率下降50%，质量方面达到全球第三，即仅次于奔驰宝马，为此还招聘了一批韩国工程师实施质量管理。

从自主研发并产业化的CVVT先进发动机，到拥有完全自主知识产权、国内首个实现产业化的七速双离合器自动变速箱，再到独创的爆胎安全控制系统BMBS，几年间，吉利在汽车发动机、变速箱等核心技术以及安全技术方面均有突破。同时，吉利在电动汽车、新能源汽车、轻量化等方面也成绩斐然，截至去年底，吉利已拥有各种专利3000余项、发明专利270余项。

来自日本经济新闻社上海支局的长菅原透说，日本向美国、欧洲学习，拿到技术后再自己开发。现在中国汽车企业还处于模仿外国技术阶段，自己开发得很少，应该学习当年日本汽车企业的经验，先向外国学习，再开发自己的技术。吉利走的正是这条路。“吉利未来的策略是将最新的产品和技术放到每一款车上。”吉利汽车销售公司总经理刘金良透露，吉利正在把收购过来的技术，消化吸收后运用到更多产品上，沃尔沃就是这样一个技术金矿。

文：赵威

快速增长的销售人员，在一定时期内确实提升了比亚迪的销量，但数量巨大的销售员工最终成为比亚迪的负担。2010年爆发的经销商退网事件成为一个导火索。

“中国想成为制造大国，如果没有自己的民族汽车工业，是名不副实的。作为中国民族汽车制造业的一员，如果不能在这个领域内改变目前落后的民族汽车工业现状，我们将羞愧难当。”这是比亚迪总裁王传福自我认定的责任。

为速度买单

从2003年王传福收购秦川汽车起，比亚迪就开始在中国汽车业上演一出每年100%增长率的发展神话。跨行业而来的这家民营企业迅速在中国车界成长为最有冲劲的车企。与比亚迪同期涌入汽车市场的中国民企至少有10家，到目前为止，除了比亚迪，其余的企业要么被大的汽车公司整合、要么依旧不成气候，再或者干脆已经被汽车市场所淘汰。

2006年，比亚迪仅靠一款F3便实现了5万辆的销量，2007年销售汽车10万辆，同比增长100%；2008年虽然遭遇全球金融危机的冲击，但销量仍比2007年翻了一番，实现销量20万辆。当时，比亚迪上下均为提升销量而摩拳擦掌，在王传福“渠道为王，终端制胜”的原则下，为拉升销量，比亚迪各销售大区将最能开拓渠道、引进新的经销商的七位区域经理封为“销售七剑”。

到2009年，比亚迪完成销量40万辆跻身行业前八，162%的增长率也使其成为增长最快的本土汽车制造商。到那时为止，比亚迪产销量已经连续4年翻番增长。

伴随比亚迪销量成倍增长的，还有比亚迪的销售网络。在2009年的巅峰时期，比亚迪拥有2600名渠道人员，销售网络快速扩张超千家。销售公司总经理夏治冰一度拥有6个副总经理，销售公司以产品线将公司化成三个网络，每个网络共分6个大区，细分为500个区域、1000家4S店，藉此进行精耕细作式管理——每两个4S店将拥有一名区域经理，全国至少500个区域经理，仅管理层就超过200名。

快速增长的销售人员，在一定时期内确实提升了比亚迪的销量，但数量巨大的销售员工最终成为比亚迪的负担。2010年爆发的经销商退网事件成为一个导火索。

2010年，比亚迪完成销量519806辆，同比增长15.9%。多年来被高速发展的强劲表现所掩盖的问题开始逐渐显现，诸如新车推出节奏较缓慢、市场诟病企业设计“山寨”、产品质量不佳、品牌溢价能力低下等问题开始集中爆发。

到2011年，比亚迪的销售情况急转直下。2011 年上半年比亚迪整车销售22 万辆，同比下降23%；销售收入为102.8亿元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9 %。比亚迪2011年上半年财报爆出，净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%，2011年比亚迪到期债务到达113.63亿元。

随着8月份销售公司总经理夏治冰离职，比亚迪高层开始人员调整。接踵而至的还有经销商退网、销售网络整合、比亚迪汽车裁员等事件。曾经风光无限的比亚迪迅速陷入到各种麻烦之中。

调整步伐再上路

王传福在今年年初已经意识到问题的严重性，1月份的底特律车展上，他首次公开承认自己在策略上犯了错误：“过去几年公司过于注重规模和增长速度是错误的。”并且表示，未来比亚迪会更加关注“售车质量”而不是“一味追求市场份额”。夏治冰在离职前也曾多次强调：“比亚迪不会像以前那样追求快了。我们应该慢下来反省，做有质量的发展。”“求质”成为2011年比亚迪的主题。10月中旬，王传福在面对媒体时说：“我们准备从2011年到2013年花三年时间进行调整。2010、2011年的放缓，在比亚迪的历史上，不完全是一件坏事，我们解决问题后，更能实现我们的目标，2013年将重新进入腾飞。”

对于最近比亚迪的困局，王传福说：“2005年推出F3以后，连续5年的高速成长，特别是2010年达到100万台，在网络扩张上犯了一些错误，过多地关注了网络的数量，忽略了网络的质量。其次，在一些小问题上，例如产品的小问题上，做得不够细。”

关于销售网络，比亚迪已经开始进行整合。原本超过1000家的经销商现在已经精简到830家左右，并且整合还在继续，原有的四个销售网络将被精简为三个，销售人员将被限制在2500人以内。

根据王传福的计划，比亚迪从2012年起，开始执行“事业部公司化”，即每个事业部都是一个“公司”，均需自负盈亏，并进行优胜劣汰。事业部利润的10%将用于年终奖励；各事业部生产过程中产生的额外损失将会在10%的利润中扣除(如工伤赔偿、火灾损失等损耗)，剩余的再进行分配。

今年5月上市的S6，是比亚迪在三年调整期中的第一款全新产品，也是比亚迪今年的主打产品。从乘联会9月份车市相关数据来看，比亚迪S6九月销量突破7500台，环比增长超过30%，作为比亚迪提升产品品质的首款车型，S6的市场表现十分不错。“我们一定要将品质做到跟合资公司一样，这是不能妥协的，S6就是一个例子，在品质一样的情况下，价格只有合资品牌的一半。”王传福说。

另外，10月26日上市的e6先行者，是比亚迪第一款面向消费者的量产纯电动车型。“e6这款产品，我们打造了9年，逐步改造，逐步优化，累计投入10亿元。e6一次充满电能续航300公里，行李厢可安放三副高尔夫球杆，e6代表了未来发展的方向，作为出租车，E6在5年内没有竞争对手。”

在e6上市发布会现场，比亚迪还透露了明年9月，将推出一款名为“秦”的全新车型，这将是比亚迪提升品质挑战合资品牌的第一款车型，后续还将有“隋”、“唐”等以朝代命名的车型相继推出。

按照王传福的说法：“该请的师傅已经请了，该学习的都学习了，该犯的错误都犯了，现在就要出真的东西了。”