华制：精益管理精髓是以人为本 颠覆传统管理理念

盖世汽车网：华制集团作为领先的精益管理咨询公司，全球范围内都有合作机构，在中国主要提供给客户哪些特色的精益咨询业务？包括哪些精益产品和咨询服务？

邓德海：精益管理是由丰田首创的，是通过在丰田及其他主流企业的最佳实践中逐步完善和发展出来的一整套管理企业的模式，表现为在各国文化背景和企业传统基础上、基于精益原则和实践的企业管理系统，比如美国丹纳赫业务系统和欧洲博世业务系统。精益管理是一种完全不同于产生在工业时代背景下的以物（设备和资本）为中心、强调命令控制的传统管理模式。它以顾客为导向（顾客拉动），以人为中心（尊重员工），坚持持续改善和创新的可持续发展理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的业务模式）、波动和僵化（无法满足顾客变化的需求）等等手段为企业利益相关者创造价值。

精益管理咨询最重要的是帮助客户提高盈利率，短期目标可以简单理解为是提高效率赚取利润，长远来说是改善企业竞争力，并保持持续发展。因此，华制提供的是全面的企业精益管理系统，包括组织结构的构架和人力资源的管理。现在很多企业做精益管理过于工具化和流程化：最开始是TPS（（TPS，Toyota Production System)），就是导入一个优先的现有布局来改善企业的结构，精简人员；再延伸就是将整个工厂系统做成TPS，精益生产方式，提高生产效率。但真正延伸到整个公司的精益管理不只是生产系统，还有公司的服务支持系统、办公系统、销售系统、供应链系统，乃至包括供应商和合作伙伴、前端的销售和经销商等，所以最终是整个企业价值链的延伸，这才是真正的精益管理系统。我们的服务不仅是提供早期的精益工具服务，如现场的TPS改善等，帮助企业进行配套的组织架构和人力资源的支持，特别是管理和经营理念的改变，而且将这些切合到企业文化中，帮助其解决核心问题，即企业的业绩实力和价值观，包括生产方式的持续改进。

相比生产设备等硬件的改进，我们更强调员工的持续改善和企业决策层的价值观。我们现在观察很多公司，引进精益管理并不是每个公司都能做得好；决策者的思维和价值观决定企业的发展，其倡导的分享和激励机制决定了员工投入工作的程度和改进工作的持续性。精益管理最重要、最核心的是员工的参与和配合。而设备的改进和流程制定，这些就像武器装备，需要人来使用才能生效，所以员工的工作意愿才是最有价值的。

盖世汽车网：精益管理提倡怎样的员工激励？

邓德海：尊重员工，分享利益，保证员工能够持续的和公司共同分享精益管理的成果。从这个意义上讲，自私狭隘的管理者、不分享的管理者不可能做好精益。因为精益的精髓在于不断的改善，核心是一个发现问题、暴露问题的运营系统，让问题在企业内部解决，而不是到客户端被发现；而现场的很多问题只有一线的员工最清楚，所以调动所有员工参与改善的人力资本系统最为关键，精益管理工具系统必须和良性的人力资源管理系统相结合，才能真正实现精益管理的成效，即利润和效益的大幅提高。

盖世汽车网：精益管理起源于汽车制造业，从人才的精益管理角度，丰田模式的成功之处是什么？

邓德海：主要是对员工的尊重、信任和授权，否则庞大生产线的员工怎么能实现精益管理呢！丰田精益管理最核心的思维是以人为中心，调动人的潜能，而不是以资本和设备为中心，这是它的变革。之前大工业时代全部是以设备为中心的，一个螺丝你可以马上换掉；但是生产线上的员工不可以。精益管理就是完全以人为中心的，整个体系必须要调动员工来参与改善，为此，丰田有许多颠覆性的管理思维，比如：丰田没有检验员，他的管理理念认为检验员是质量不好的根源，因为有了检验员其他各个程序的员工就产生依赖心理，丰田管理是让每个工序上的员工自己发现问题和解决问题，改善生产。

此外，精益的领导力也很特别，比如：员工犯了大错，企业一般靠制度来批评和惩罚，但丰田的领导团队会向员工强调，“你从中学到了什么”，而不提倡惩罚，这种鼓励和免责会促进员工积极反映问题，增加员工对企业的忠诚度。反观国内制造业企业，犯错就会有处罚、扣分，那么员工会努力掩饰错误，希望错误不被发现，对一个有千人、甚至万人的制造型企业，如果每个人都有小问题隐藏到下一道工序，最后就留到客户那里，损害公司的品牌，返工、增加成本等等。所以员工发现问题和积极改进的意愿是领导力决定的，员工愿意把问题及时反馈给上司，因为他信任上司，他不会被批评或惩罚，而会和上司总结出弥补或改进的措施，这就是好的领导力：所有的问题一旦发现，都可以立即被上报、呈现，这样问题就无处藏身。每个公司都会有问题，关键是能不能及时暴露，能不能及时发现。哪个公司没有问题？没有问题才是最大的问题——这就是丰田的管理模式。

盖世汽车网：这种“以人为本”的管理模式，是真正人性化管理的体现？

邓德海：我想这是管理理念的改革。如果把人比作一个产品，那么人的培养最会增值。丰田管理中人的理念是什么？人在两种情况下增值，一个是学习和培训，另一个是犯错误吸取教训的时候：犯错误增加心智的磨炼，吸取教训则增加经验，于是你犯错误是增值的，这时候开除员工是有损失的——这是丰田的观点，很有意思。

盖世汽车网：那么丰田不存在解雇吗？

邓德海：丰田在美国的员工年流失率不超过3%！翰威特咨询公司是全球顶尖的人力资源咨询，它在全亚洲每年做最佳雇主的评价，最好的公司平均年度流失率是10%，再想想在中国制造业企业平均每年的员工流失率，可以想象不超过3%是什么概念。而且丰田在日本的员工年流失率更少，基本从来不解雇员工，要做到这一点，丰田的人力资源管理是很有特点的：不解雇人，但是招聘的时候非常严格，招聘就像是找终生伴侣。招聘的时间很长，考察很严格，而且非常认真，因为公司很清楚，是要招聘一个不解雇的员工，所以员工进来后也会把公司当成一个长远事业的基地，而不会是一个短期行为。事实上，对企业而言，越是短期行为损失越大，考虑越长远的，才是做大事。丰田的整个理念、思维和整套系统，尤其它的人力资源管理和领导力，乃至到生产现场管理，跟传统是颠覆式的。

盖世汽车网：对中国的汽车制造企业而言，您有什么建议？

邓德海：这方面我们中国企业可以吸取美国汽车行业早期学习丰田的挫折经验：开始学精益的管理工具，在生产管理中导入精益的方式，这个效果不大，最多只有20%~40%的改善，而且很难再有提升；所以之后是从思维模式、经营理念和管理构架调整形成企业自己的精益管理文化，并且长期地改善和执行下去，这样才能真正地成功。这对管理者的要求很高，需要管理者不断地提升和超越自己。

盖世汽车网：您认为精益管理在中国何时能形成自己的特色并取得成功？

邓德海：中国的国有大型企业已经开始全面导入精益管理，优秀的民营也有一些在导入精益管理，我们预测未来五到十年是中国精益的大规模的推广期。因为目前中国的精益管理课程没有放在商学院中，而是放在工程学院里作为技术管理的课程，导致大部分民营企业管理层没有认识，很多商学院已经意识到这个问题，将会把精益管理放在管理课程中，这样会有更多的管理层接受精益的理念。而且，未来五到十年企业的竞争压力越来越大，精益管理是发展趋势，比如美国GE公司，中国的万科集团等等，他们都有自己特色的精益管理和领导力。

盖世汽车网：在这样的趋势下，华制有哪些优势能够满足民营企业精益管理咨询的要求？未来将如何规划与时俱进的精益咨询业务呢？

邓德海：我们的优势在于现在我们在国内的实施项目很多，对国内企业比较了解。其次，我们的顾问都是在精益管理做得好的跨国公司的中高层和基层管理人员，至少有五年以上的实践经验，他们具有丰富的操作和实践经验。我们的高级顾问，来自丰田、三星、博世、德尔福等实业界企业，也有来自美国甘霸、西格玛咨询机构、TPM、SBTI等国际咨询公司，还有一部分是本土优秀民营企业的高管，所以顾问团队结构比较完整。未来的五到十年，我们的目标是：首先，我们的专业咨询团队要发展到两到三百人，其次我们要将全球的标杆性企业纳入到我们的合作机构中。现在我们已经能够在日本、韩国、美国、德国等精益管理最好的企业中安排个性化的精益合作服务，我们将快速整合全球最好的知识体系和技术体系，让国内企业亲自体验和学习提升，这是公司接下来的发展重点。

（文章来源：盖世汽车网）