任满被召回狼堡 大众中国总裁范安德抱憾离场

盖世汽车讯 还不到100天，大众中国总裁范安德即被召回狼堡委以斯柯达董事会主席之要职。而在中国的这5年，或将成为其职业生涯中最为光辉的一段时光。

据悉，今年9月1日，范安德将期满卸任，其继任者为现年49岁，大众集团行政总裁、负责电动汽车项目的卡尔-托马斯·纽曼博士。

上图：左为卡尔-托马斯·纽曼，右为范安德

2005年7月1日，48岁的范安德从其前任雷思能手中正式接过大众中国的帅印，全面掌舵大众在中国的所有业务。或许当时没有人会想到，这位被业界及员工一致认为低调、务实的新总裁，会为大众在中国市场开辟出新的纪元。

困境——销量暴跌 盈利率为零

在范安德上任之初，便有舆论担忧，其将斯柯达的成本控制和销售经验成功复制到中国市场将困难重重。因为彼时的大众在中国市场正遭受前所未有的巨额亏损以及市场份额的急速下滑。

据大众公布的2005年财报显示，大众中国及其合资企业年度营业亏损1.19亿欧元，这是其进入中国市场近20年来首次出现年度亏损，并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。

而一年以前，2004年大众在中国的业务总体实现2.22亿欧元的盈利。2005年的“滑铁卢”式溃败，可谓是令其从顶峰急跌至谷底。

当时有观点认为，大众在中国的市场份额急剧下滑只是表象，更深层次的原因在于其没能把握住中国市场诸多的不确定因素。

对于这位斯柯达前副董事长，有人担忧其“欧式思维”将难以面对中国市场的特殊性和复杂性。在与中国有关政府层面的沟通以及大众的中国伙伴，这位年纪尚轻的新总裁或会遭遇水土不服。

且在大众失意之际，其最为强悍的竞争对手，同年（2005年）早于范安德2个月履新的甘文维却率领通用在中国市场攻城略地，并急速迫近大众的龙头老大地位，势不可挡。就在当年，大众中国市场的销量被通用全面超越。

内忧外患是范安德当时面临的尴尬困局，极度缩水的销售数字和几近为零的赢利率，是其面临的首次严峻考验。

在并不被完全看好的情况下，范安德在中国的职业生涯就此展开。

手腕——三大战略计划依次铺开

如何调整大众在中国的发展战略？范安德为此苦苦琢磨了100天。

“奥林匹克计划”——这是范安德于2005年10月17日，即在其走马上任近100余天后放出的“第一把火”。

俗语有云：“新官上任三把火”。不过，上任之初，范安德并未急于求成立马改革，他所需要做的是尽快熟悉中国这片神秘的土地和陌生的市场环境。

在那3个半月的“潜伏”中，其“微服私访”了中国的一些主要地区和市场，其中包括大众及竞争对手的的4S店，甚至于路边小店。

有了大概的实地了解之后，范安德带领其尚处在磨合期的“内阁”制定了大众中国复兴的第一步战略——“奥林匹克计划”（大众是北京2008年奥运会的合作伙伴）。

在这份以2008年为时间节点的计划书中，定以新产品和降成本为主攻方向，几乎涉及到了大众所有中国业务的领域。其中“增效降本”是当务之急。范安德旨在通过大幅降低产品成本，包括和所有的合资企业组织共同采购，降低中国本地原材料价格，并尽可能地提高零部件的国产化率，从而从根本上扭转大众零赢利率的不利局面。

同时，范安德认为，加大新车投放速度，进一步扩大上海大众和一汽-大众产品产异化，是大众在中国市场能否复兴的关键所在。因此在“奥林匹克计划”中，确定了斯柯达品牌由上海大众于2007年实现投产的相关事宜。这并非是出自范安德对该品牌的“私心”，后来的事实证明，引进斯柯达品牌是平衡南北大众的有效着力点，并对大众在华产品进行了有效的补充和结构上的完善。

除此之外，加强组织协调、改善市场营销以及强调共同企业文化和团队合作等也被一一罗列进“奥林匹克计划”中，可见当时范安德不是单纯着眼于如何挽回销量和赢利上的败局，而是一次从里到外彻底的革新。并且向国内汽车业界表明了其行事风格：积极创新和快速决策！

在他看来，“没有创新的思想，企业就难以为继”，而“决策的速度是企业的生命”。

在“奥林匹克计划”取得突破性成果之后，范安德便开始加紧制定更为宏伟的目标。

“2018战略”渐出水面。

2009年2月26日，大众中国携手上海大众和一汽-大众，共同发布了“2018战略”，目标直指200万辆。

如果说“奥林匹克计划”是一个短期的重组计划让大众在中国得到复苏，那么，“2018战略”则是一个相对长期且稳定的发展战略。

“‘2018战略’是一项指导大众在华发展的方向性战略，它将推动我们在未来实现销量翻番的目标。”范安德称。

事实上，仅从整车销售业绩上看，自2005年到2009年，在其执政的4年多内，范安德已经让大众在中国实现了由低谷到高潮的再次腾跃。

2004年，上海大众和一汽-大众累计实现销售65.5万辆，比2003年的70万辆同比下降了6%；2005年，大众在中国的销量首次被通用超越，下跌18.6%至57万辆，市场份额缩减至14.3%。

转折发生在2006年，大众当年在中国市场（含港澳地区）共实现销售71.1万辆，同比增长24.3％。这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的历史新纪录，使其成为第一家在中国年销量突破70万大关的国际车企。与此同时，大众在中国的盈利状况也有了极大的改善和好转，据称其当年实现赢利逾20亿元。

随后的2007年至2009年，则分别以91万辆、102.4万辆和140万辆的年销售业绩问鼎中国市场，范安德也由此在任内完成了销量翻番的目标。

范安德对大众在中国的发展愿景是：实现全面突破，整体上成为中国最有竞争力的企业，并在企业的社会责任方面多有建树。

据了解，范安德此前曾为大众汽车制定了成为中国最环保汽车企业的目标，并于2007年3月全面启动大众汽车集团在中国的“动力总成战略”，宣布在2010年底之前，大众在中国生产的主要车型的油耗和排放都将降低20%以上。

在其任期内的最后数月，2009年11月广州车展前夕，大众中国再度携手上海大众、一汽-大众正式启动“南方战略”，欲全面实现大众在浙江、江西、福建、广东、广西、海南等南方六省及自治区的具体战略目标，力求将南方市场占有率由2008年的12%提升至大众在中国的平均市场占有率水平。

而在此之前，为了弥补早期的过于保守，同年8月底，大众中国补充公布了一个庞大的中国投资计划--2009年到2011年之间，在中国追加投资40亿欧元。这部分投资，主要用来引进新的产品，以及新的动力总成，包括发动机和变速箱技术，同时用于扩充产能。

遗憾——柴油车推进计划搁浅

在中国取得的工作业绩，足以让范安德的履历加上多分。斯柯达董事会主席的新职位，已经表明集团内部对其看重程度，并且在升任这一职位后，范安德或以此为跳板，有了继任文德恩，坐上大众集团头把交椅的可能性。

中国是范安德的福地。尽管非常出色地完成了在中国的任务，但不能说其完全没有留下任何遗憾。

柴油车计划推进的迟滞，对于即将卸任的范安德而言是最大遗憾之一。

作为最早在中国本土批量生产柴油轿车的国际汽车巨头，大众一直在中国试图推进其柴油车战略，但效果总是难以差强人意。据了解，大众原定于2009年在中国全面推进柴油车，并计划在2010年实现在中国市场销售的车辆总数中，柴油车的比例达5%。

2002年，一汽大众生产了中国第一款柴油轿车捷达SDI，此后，又陆续生产了宝来TDI和开迪TDI等柴油车型。2005年，上海大众的柴油帕萨特也投入市场，但由于受到市场的冷遇和国内油品质量及供应限制等因素的影响，柴油车的局面始终无法打开。

而在重新评估在中国市场的柴油车战略之后，大众中国之前一切有关柴油车的计划便被叫停，进入待定阶段。

上任之初便开始致力于在中国推广其先进、成熟柴油机技术的范安德，也始终难以在该领域有大的作为。他曾表示：“现代柴油机节能、环保，是符合中国国情、适合中长期发展阶段解决能源和环保问题的车用动力系统，是推动中国汽车工业可持续发展的最佳选择。”但这种呼吁始终未引起市场的共鸣。

在上文提到的大众中国“动力总成战略”中，大众欲使其在中国的合资企业上海大众和一汽-大众在生产的主要车型的油耗和排放都将降低20%以上。根据原来的规划，实现这个目标的途径除了要国产代表大众最先进动力总成技术的TSI(涡轮增压汽油直喷)发动机和DSG双离合变速箱以外，还要推广柴油车。但显然，这一计划中有关柴油车的推广部分已经难以按时执行，取而代之的是大众的新能源汽车规划。

除了在柴油车方面未能如期所愿之外，“南方战略”不能亲自领导推进也让范安德有所抱憾。不满于南北大众在华南市场被日系品牌不断蚕食的现状，范安德曾信誓旦旦地表示，一定要亲自对华南市场的工作进行领导，开拓这个市场。

可惜，5年的任期太过短暂，对于满怀抱负的范安德而言，注定要抱憾离场。

（文章来源：盖世汽车网）