服务好旧客户带动新客户 引进人才控制品质和成本

常熟市迅达粉末冶金有限公司，这个之前在业内的中小型企业，最近几年得到快速发展。并与多家世界知名企业合作。以下是对公司执行总裁王涛（见下图）的专访。

汽车业务是公司今后的发展最重点

依据汽车行业特点，产品生命周期比较长，同其他行业相比利润相对较高，同时产品集中度也比较好，该行业是公司今后的发展重点，迅达从2003年开始与比亚迪汽车配套，但真正与世界知名汽车企业合作才3年，目前主要汽车产品是启动马达、后视镜齿轮、电子风扇、变速箱用的粉末冶金件，配套和售后都做，而且很多新客户还在开发，部分产品的前景也比较好，如麦格纳后视镜齿轮，按照客户的预测，在未来的3年了单项产品的年使用将近1000万套。

汽车方面业务的销售额接近1000万，在我们总业务中的比重还没超过1/5，同时核心部件产品还没有涉及，离公司的长远规划还有差距。

为什么看中汽车用粉末冶金？

汽车行业的优点是产品生命周期长，其他行业产品周期相对会比较短，如电动工具产品更新很快，隔两到三年就改款了，但是汽车行业（针对粉末冶金）一款产品可能五年都不会变，量大，也很稳定，对成本控制与提高质量都是很有利的。同时行业利润也相对较高，另外目前国内汽车市场还有很大空间，还有我们民营企业对成本控制的优势，相信将来一定会成为我们的利润增长点。

产能

我们的投资本来就考虑了今后3-5年的增长，虽然现在利用率不高，但如需求上来产能在目前基础上翻倍是没有问题的，如我们现在是8小时工作，周末休息，设备还有闲置。但量大的时候可以三班。

当然，我们也会作好规划，逐步推进产能，产能增长得太快，对品质的稳定不利，必须维持相对稳定的产量，我们有3-5年的产量规划，产量每年增加15%-20%，然后逐步地去添加或更新相关的一些设备，这对企业来说也是比较健康的发展。

金融危机对迅达的汽车用粉末冶金业务影响多大？

因我们目前汽车产品还没有占到主导地位，迅达的出口额比重也只有30%（但间接出口比较大），其中汽车用粉末冶金的出口额只占总出口额的15%。所以金融危机对我们的整体影还是不算大。

我们今年主要还是把重点放在国内市场及多元化市场，以分散风险，越是金融危机的时候，越要注意作好控制；中国这么大的消费群体，潜力还是非常大的，增长也比较稳定，相比国外机会会更多一些。

未来三五年，预计中国汽车用粉末冶金件的增长速度会怎样？

经过过去几年的发展以及现在的金融危机，要回到以前那么高的增长速度，已是不现实。中国现在已经不能跟外界隔绝了，国外的经济不好，导致我国的企业出口减少，收益减少，也会导致其在国内的支出减少。但因为中国的基数很大，市场的机会非常多，市场还处于发展阶段，中国市场的很多的消费能力还没有完全释放开来。同时配合国家的产业扶持政策，相比国外的成熟消费市场以及高成本，零部件的增长应还有很大空间。

技术、品质如何提升的？研发投入如何？

粉末冶金行业国内大小有800多家，真正有实力的企业也不多，GKN、扬保、东睦是行业的知名企业，但已没有成本优势，服务又跟民营企业存在差距，所以我们机会很大；怎么在这个行业里不断提升自己的技术、品质，以及在营销策划方面规划好，这才是我们重点，只有你比别人更先一步，那你在这个行业还是能走在比较前列的。

受金融危机影响，现在市场不是很好，此时反倒是修炼内功的时候。我们是从民营企业转变过来的，很多方面尤其是技术方面还比较薄弱，所以依据我们的规划进行系列安排，其中包挂：

1．引进和改造设备，要做很好的产品的话，首先设备要符合要求，设备投入是必不可少的，我们相继引进各类检测设备，各工序加工设备，如汇众大吨位的压机、德国IPSON的热处理炉以及齿轮测量中心、CNC加工设备等。

2、大量引进人才；引进技术最好的就是引进技术的载体--人才，比如我们的生产经理是扬州保来得过来的，我们的总工程师是从GKN来的。一些新的技术问题，我们的老员工可能要花很长时间去分析，但引进的人才可能早就经历过，对我们的技术提升速度应很有帮助。

3、我们的研发与管理提升的投入是非常大的，今年上半年到现在，我们的技术部门是非常忙的，有80多款客户的产品在设计、开模、验证。单给泰科（TYCO）就有30几款产品在开发，在管理上也不断的循环改进，加强工序的控制并逐步实行精益生产。

更有说服力的营销推广

我们现在处于快速升级的阶段，对外宣传的平台，也是从去年才开始真正做起来，今年的营销投入可能跟去年基本持平。我们重点加强网络平台的推广，比如跟盖世汽车网、阿里巴巴、Google的合作。对于参展，目前还没有，主要考虑是三级行业市场，我们要先去了解参加这个展会对我们有什么收益，如果有用，也会做些推广。今年没参加上海车展，主要是还没筹备好。

除却这些外部的展示，我们最关键的是先跟现有的客户（我们现在跟他们关系非常好）把产品、服务做好，比如如果我们跟麦格纳做的很好，成为长期的合作伙伴，跟丰田的供应商合作好，提供一流质量的产品，这实际上也是一种推广。我们再找新客户时，对方对你的实力也更为信任。

质量控制和成本控制

产品质量与成本是一对矛盾；

我们之前为了在品质上达到PPM值要求，付出的成本很高，有时额外的增加全检。检测成本很高，报废很高，甚至不赚钱。现在我们正在逐渐改进，逐步在加强工序控制。

实际上很多成本是可以从技术和工序上来进行控制的。技术不是很稳定的时候，要达到客户的目标，在中间的一些关键工序上就一定要设一些控制手段。我们还进行技术或工艺上的调整，比如以前有些工序设置不是很合理，重新调整工序后，不良品会减少很多。再者是我们的设备，我们新的烧结炉，现在烧结是最稳定的，基本上没出过问题。我们引进的人才对我们的质量控制也是有很明显的帮助。

另外，我们也加强管理。以前因为管理不到位，浪费了很多，比如生产金属粉末件，天气热的时候，环节上工序跟工序没有衔接上，只要一耽误，生锈导致的损失很多。现在强调工序对接，基本上我们现在就是有很多规范的管理，目标考核KPI以及相应各个环节的指标考核，进我们厂右侧都有各个部门的考核指标，每个月都会有，每周都会有管理部门来检查，对于不符合的不断的反复的来规划，同时也把公司的一些规范和考核更详细了。检查出来问题会严惩，这样人的责任心还是比以前有很大提高。我们每个星期都有培训，由部门经理请外面的行业的人来给培训，不断提高员工的理念和技术水平。TS16949、环保认证等更是已经获得了。

原材料成本占50%，对我们影响很大。这方面还不好控制。

（文章来源：盖世汽车网）