搭建中美汽车供应链的桥梁

陈以龙:
AIAG亚太区总监兼驻中国首席代表

      1984年，陈以龙获美国华盛顿大学系统控制博士学位，并加入美国通用汽车在底特律的研究开发中心。是开拓通用汽车在华业务的先驱之一。

      1995至1998年期间，作为通用汽车中国公司首席科学家兼技术开发及协作总监，他曾分别在北京和上海建立并领导了“通用/德尔福-清华汽车系统研究院”，以及“通用—上海交大动力传动系技术研究院”；发起并管理了通用汽车与中国合作伙伴的技术协作。他还与中国国家自然科学基金会共同设立了通用汽车中国科技奖。 

      1998年回美后，陈博士继续为通用汽车公司发展与中国方面更深入的联系，并负责与日本汽车业的技术合作。他曾荣获通用汽车总裁奖，该奖项仅授予通用汽车中表现最杰出的成员 (“Best of the Best”)。作为通用汽车技术中心主任研究员（Technical Fellow），他主持了在机器人控制、射频识别技术及供应链质量等领域的开发和研究。并因此荣获通用汽车 McCuen 奖，该奖项表彰为通用汽车做出重大技术贡献并产生巨大经济效益的技术人才。

      鉴于其杰出的技术贡献，1999年陈博士当选为国际电气及电子工程师协会院士（IEEE Fellow）。

      2006年陈以龙博士加入美国汽车工业行动集团，出任亚太区总监兼驻中国首席代表。

“跨国公司在中国采购”系列专题之四

统一标准  优化供应链

盖世汽车网：陈博士，您好，非常高兴您接受我们的采访。我们知道，AIAG是在国际上享有盛誉的汽车机构，但是AIAG到中国的时间并不长。能不能介绍一下AIAG是一个什么机构，在中国有什么使命？ 

陈以龙：感谢你们过来采访。盖世汽车网在你们行业里非常知名，也为供应商提供了优质的服务。AIAG是1982年由美国三大汽车公司联合成立的机构，对此，有些人可能会有疑问，美国三大汽车公司相互间竞争激烈，为什么会联合起来成立这么一个机构呢？举一个非常简单的例子，今天条码用的非常普遍，当初三大汽车公司每一家都有自己的硬件、软件，要求各自不同，这让供应商很头痛。一方面，要准备三套系统，成本肯定要增加，最后还要转嫁到三大汽车公司上面，所以三大汽车公司的成本也降不下来。有时候还会出现差错，比如把要给通用的零部件贴上了福特的标签，到了现场才发现，成千上万的零部件都弄错了，这样引起装配线停产，造成的损失是非常大的。所以三大汽车公司认识到：竞争归竞争，但在供应链问题上对待供应商的一些标准、要求上应该统一起来，要制定一个统一的标准。在美国，大的行业集团，尤其是三大巨头，在1982年时占了美国绝大部分的市场份额。他们在美国不能随便找一个地方，如咖啡厅，进去聊聊，大家制定一个共同的标准，因为这样有违反美国反垄断法和操纵市场的嫌疑，所以他们不能随便聚在一起商谈标准。而AIAG是一个经过批准的非盈利组织，它提供了一个合法的平台，这三大公司可以通过AIAG与供应商一起来制定一些行业标准。我们AIAG也制定了非常严格的规定，比如我们这个会议室里也有很多关于反垄断法的告示。一些共同的标准，如质量、物流的标准，在这个地方可以讨论，而且不但可以讨论，还要制定出一个标准，不但要制定，还要设法实施这些标准。但有些东西很敏感，比如价钱问题，就不能互相透露，不能联手压低价钱或者把不喜欢的供应商挤掉。这些都是非常严格的。如果违反了规定，参与的本人和公司都可能会被起诉。在美国有必要成立这样一个机构来解决供应链方面的共同问题，法律方面也有必要认定这样一个机构，大家统一由这个机构并按照法律来做这些事。这样的话，对三大汽车公司都有利；供应商们也很高兴。只要三大汽车公司都同意的标准，供应商一般都乐意跟进。三大汽车公司对一级供应商的要求是这样，一级供应商对二、三级供应商也是这样要求。在美国整个供应链是用AIAG的标准来实行和控制的。

盖世汽车网：这就变成汽车行业里的通用标准。虽然一开始主要是为北美制定的行业标准，随着北美三大及其一级供应商在全世界办厂，这些标准就被传播到全世界。

陈以龙：对。AIAG从1982年成立至今已有1500家会员公司。我们的总部在底特律，原来主要针对美国的汽车业，现在因为经济全球化，也有些其他公司进来了。比如，我们现在23个董事会成员里，除了最早的美国三大——通用、福特、克莱斯勒，还加入了美国丰田、美国本田；除了这些OEM，还有一些重要的一级供应商，比如德尔福、李尔、江森自控、固特异、PPG、辉门；还有一些卡车的OEM，如Caterpillar；还包括一些服务商，如IBM、EDS。所以AIAG的基本结构包括OEM、供应商、服务商三大类。

盖世汽车网：丰田、本田这些日本的企业到了美国也入乡随俗了

陈以龙：对，现在我们与他们有些东西还在洽谈中。很多东西他们可能和美国同行一致，但有些东西它们可能还有自己的一套，需要一个过程。但是我们发现随着全球化和汽车工业的发展，大家的认识越来越趋于一致，都觉得质量、物流、电子商务是非常重要的。

盖世汽车网：刚才您讲了质量、物流、电子商务方面的标准。质量方面的标准是不是从供应商开发到其质量过程，到其质量管理体系，都是要执行的标准，还是只在某一方面执行的标准？ 

陈以龙：质量方面主要是质量体系，有了体系才能保证大批量生产出来的产品的质量，才能保证持续的改进。比如汽车业界知名的TS16949，这个就是AIAG与汽车行业的专家一起制定出来的，它涵盖的范围比较广，包括很多东西，如质量本身、物流方面、管理方面、精益生产方面。其实，质量方面，还有很多具体的、更深一步的东西。汽车行业里，做出口的企业、做美国出口的企业、做对美国三大汽车公司出口的企业，都非常清楚APQP、PPAP等要求。PPAP就是汽车生产件的批准的过程，APQP是汽车零部件的前期质量规划，这些是非常具体的，一步步告诉你要作为这些OEM的供应商必须要有什么样的过程，产品在设计时，每一步的过程应该是什么样子，每一步关键时候都要从你的OEM客户那得到反馈，得到批准，这样才能保证整个流程下来以后，你的产品能满足客户的要求。可能中国过去很多习惯是，或者是别的行业，你要求什么东西，你给我样品，我按照这个样品做出来，价报出来，其他的你就别管了。但是对汽车业里面主机厂来说，这样搞的风险太大了。等一下我会具体讲到他们为什么要管这些东西。

      除了回答你的问题，除了刚才讲的TS16949，还有些质量管理工具如APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC等等，这些都是AIAG把整个行业的专家集中起来，一个个制定出来的，是一整套的质量标准。这是关于质量方面。关于物流方面，也是非常重要，像MMOG、LE。MMOG是指Material Management Operation Guide（物料管理运作指南），LE是Logistic Evaluation（物流评估），这个MMOG就是美国三大汽车公司在物流方面的具体的要求，原先只在美国实行。现在不光是在美国，欧洲汽车工业协会，他们那边本来有一个LE，现在美国和欧洲合起来做了一个MMOG/ LE这么一个物流方面的要求，这个要求不但是对美国，也是对欧洲的供应商，对他们的全球供应商，有这个要求。还有，电子商务方面的要求，最明显的是EDI（电子数据传输，Electronic Data Interchange）。像中国一些小公司很可能，是收货、发货，我给你一个电话、一个传真，或者一个email就搞定了，但是对一个大的企业来讲，尤其是对OEM来讲，一个车有成千上万个部件，光车子的部件就这么多，再加上采购别的东西，如设备、服务等，采购的东西非常多，每一天都有成百上千的东西运进来，再运出去，尤其是现在要求及时供货，不能有很多存货，所以频繁地运进来、运出去。如果让人工去弄，一是没法弄得过来；第二，很容易出差错；第三，出了差错谁负责。这都会引起一系列的纠纷。EDI的要求就是一个系统能够达到自动的进货发货的要求，根据订单进行配送，整个是一个现代化的管理工具。这些都是AIAG集合了全行业的专家来做的。

      其他的方面，比如我们也很重视员工的工作条件，过去对这个方面的认识还没有提到日程上来，但是现在也变得非常重要。为什么呢？比如，去年巴西有一个像集中营一样的铜矿强迫劳力，结果变成一些媒体的头条新闻，这里面通用、丰田都被点名了，声誉受到影响。这种工作条件引起美国公众和世界消费者的不满，他们可能会对这些产品进行抵制。这里有很多原因。作为一个好的企业公民，也要关心员工的福利等。还有，从业务角度来讲，一旦上游空间出了问题，会引起停产，那么对下游造成的损失是非常大的。所以从这些角度来说，工作条件非常重要。三大汽车公司也制定了一些工作条件方面的要求。诸如此类还有很多，比如保健、安全、运货和发货时怎样去标记等等非常多。

盖世汽车网：您对AIAG的主要业务进行了详细的介绍。我的理解是，制定了这些标准后，接下来是不是还有更多的业务？要让业内的供应商、业内的企业，要了解这些标准，并且执行这些标准。围绕这些东西是不是又有其他一些业务展开，如培训、认证？

陈以龙：对，是这样。制定标准只是完成了一件重要的事情，但是要怎么让大家都知道这个标准，实行这个标准，也是非常重要的。为了达到这个目的，AIAG每年都要提供很多培训和技术资料，还有些技术认证，AIAG有些质量管理工具方面的认证，还有的如TS16949认证，一个公司能不能通过要由审核员去认证，但是谁给审核员资格去认证呢？AIAG要去认证审核员资格，每三年都有一次新的评估，看他够不够格。这些都是AIAG要做的。

沟通中美汽车产业三部曲：差距评估、培训提升、荐举

盖世汽车网：很多供应商出口产品到美国的OEM市场时，就会发现，他们不光会遇到语言的问题，还有像您刚才提到的行业的游戏规则，我想游戏规则就是您刚才讲的这些标准。他们不理解，也不知道这样的标准怎样去操作，不知道这个过程中需要怎样来提高自己。这是供应商的很多问题之一。供应商现在也有很多疑问，中国的供应商对国外的规则了解之前，有个很现实的理解，AIAG给我培训，给我认证之后，是不是我就可以拿到北美大买家的订单。

陈以龙：我想很多供应商提出这个问题也很自然，在企业发展里这是一个非常实际的问题。他们要考虑到能不能拿到订单，我这么多人都靠这个发工资，要怎样盈利，这样一些问题。一个企业要发展，要做大做强，很多企业是从售后市场的维修件做起，但是做到一定程度后他们觉得要进一步发展，必须要做OEM的配套商。要做OEM的配套商，最起码要知道OEM到底要什么东西。很多国内的供应商觉得，你给我样品，我把样品做出来，我给你个报价，我的报价比人家低那么多，为什么订单还不给我。所以他们不了解OEM到底要求什么。现在OEM到中国采购是非常多。过去，对OEM来说，要改换一个供应商是很不容易的事情。因为周期很长，现在规划的都是几年以后的事情。如果现在供应商搞得好好的，随便换一个供应商，到时候如果大批量生产时出现质量问题，供货不及时，怎么办？有这样的风险，所以换供应商很不容易。现在美国遇到很多的挑战，尤其是降低成本方面的，所以他们一定要到低成本国家来采购，他们本来是很不容易换供应商，现在他们自己要来中国寻找供应商，这对中国来讲是一个千载难逢的机会。对OEM来说，他们现在想采购，却完成不了任务。一边是想采购，完成不了任务；一边是我们要这么低的价钱卖给你，却拿不到订单，你到底要求什么呢？这两边还不能有效地挂上钩。我们AIAG要起的作用就是帮助中国的供应商了解OEM的要求到底是什么样子，有一些要求要满足了以后，才能有条件成为他们的供应商，才能入门，比如TS16949，这是一个入门。回到你刚才的问题，你问是不是就一定拿得到订单。谁也无法这样保证，因为到时还要看客户的具体需求时间表，价格能否谈得拢等因素。但是如果你不去了解潜在客户的要求，你就连入门的机会都没有。基本是这样的情况。

      我去年4月派到中国来，最主要的任务是在中国设立一个办事处；第二、发展与中国政府有关部门、中国的汽车业、中国零部件业的友好关系；第三、了解我们的成员公司，尤其是大的OEM和一级供应商在中国的发展需求。具体到我们可以为中国的供应商提供的帮助，一个是让他们了解他们的潜在客户（也就是我们的成员公司）的在质量、物流、电子商务方面有什么要求；第二、我们可以做差距评估，我们派专家到具体的现场去做评估，评估之后告诉供应商哪些地方达标了，哪些地方还不达标，没达标的要采取什么措施才能满足美国OEM的要求。这是一个差距的分析。根据差距分析的结果，如果我们觉得一个供应商合格了，我们会向我们的成员公司推荐。这样的供应商就有可能进入他们的数据库系统里，等他们需要时，他们会把这些供应商作为候选人来考虑。另外，我们还提供一些培训课程，包括TS16949质量方面的，五大的质量工具，另外还包括物流、电子商务EDI、工作条件、精益生产、六西格玛，一些中英文技术资料等等。我们提供的服务主要是这些。

盖世汽车网：整车厂和特别大的一级供应商，这些大买家，他们也有很强大的专业队伍，有的在中国的采购办事处也超过100个人，他们也有能力帮供应商来提高质量管理水平、物流等方面的能力。AIAG跟他们是从不同的角度帮供应商来提高。AIAG和这些买家在帮助供应商提高方面，这2个不同的出发点，有什么一致和不同的地方？

陈以龙：这个问题很好。回答这个问题，我要把OEM采购的大致流程说一下，它和售后市场的还不一样，它有自己的一套系统。采购或整个供应链的前期是筛选的过程，比如需要一个产品，就要先筛选供应商。他们可能先要通过打电话或网上去查，如通过你们盖世汽车网或其他网站，他们会选出十几、二十家来。接下来主要是看看其中哪些通过了TS16949等认证、产能多少、营业额和盈利状况如何，这些宏观的数据。经过调查以后，可能就减少为五、六家供应商。以后他可能还要继续了解，比如打电话问，现在是不是已经出口了；出口是做售后市场的，还是给OEM配套；客户主要是谁；等等。他们会问这样的问题。这样问下来，范围可能又缩小了，可能就剩下两、三家。再下一步，这两、三家我觉得很不错，有希望，但还只是纸上看到的东西或听你说的，但实际情况是不是这样，现在的情况到底怎么样，他们会派人做现场评估。他们可能会选两、三家做现场评估。现场评估主要做什么呢？你通过了TS16949是没错，但是TS16949只是一个入门砖，不等于我就因此挑中你，现在很多企业都已经通过了。

      中国这边的特殊情况，有些虽然通过了，但在含金量上还有疑问，还不能完全相信你通过了就一定能满足他们的要求。所以他们会派人去做现场评估：从进料开始一直到产品怎么出去，从你的质量控制到你怎么控制你的次级供应商，物流方面是怎么操作的，客户要求有变化时如何应变，怎样保证你的检测的仪器是准的（有时候仪器没有做定时校正，那它本身就不准，测了半天也没用），员工培训计划如何，技术的研发能力怎么样等等，非常详细。他们可能会派一个团队进行几天的考察。刚才只是整个厂的情况，再接下去就是具体的部件，比如气缸套，它里面有很多的要求，如误差标准是多少、表面硬度是多少、耐磨指数是多少、可靠性是多少等等这些技术要求。还有报价协商，以及产能能否在规定时间内跟上去，等等，然后再谈，如果谈成了再签订合约，然后产品设计功能按照PPAP、APQP去做，然后再投产，然后再持续改进。大致是这么一个流程。

      回答你的问题，我们是做哪些，买家是做哪些。你讲的很对，三大汽车公司在中国都有很庞大的采购队伍，像通用在上海就有200多人。这么多人还是忙不过来，因为采购量实在太大了；另外，涉及的汽车零部件太多了。我们跟他们配合主要是在前期部分，因为前期有考察系统是否满足TS16949的要求，是否满足现场评估的要求。因为这些标准实际上就是AIAG制定的，我们最清楚供应商应该满足的是什么要求，实际上在美国做的主要也是做这种有共通的部分。具体哪一个零部件的具体要求及考核我们是不去做的，因为各个零部件的技术要求太具体了，而且各家的要求不同，我们不需要也没有能力去做。但是前期考核部分的质量体系、物流标准、电子商务，这些标准是我们制定的，我们也擅长。所以前期我们可以帮他们很大的忙。至于后面具体产品方面的技术要求、价格商谈、生产方式，都是他们自己去弄。所以，我们主要是在前面那一部分，供应商的预筛选、现场评估，我们可以提供很多帮助，帮他们减少前期工作，使他们可以把力量集中到后期。基本上是这样一种分工。

盖世汽车网：是不是可以理解，这两个事情实际上是可分离的。也就是说，实际上采购商并没有物色到供应商，有一个项目给你做，供应商为了出口到美国就可以先提高管理体系，提高质量控制流程和绩效，一旦有机会，美国的买家过来。质量体系的评估就很快能通过，至于具体产品怎么样，就是跟具体的买家来谈。

陈以龙：基本上是这样一种情况。这里可能有两种情况。一种情况是，三大汽车公司可能会告诉我们需要什么产品，我们会帮他们筛选一些供应商。如果有条件比较好的供应商，然后我们的成员公司比较感兴趣的，他们可以派人去做现场评估，也可以是我们。我们现在有能力也有人力，我们跟UL签了合约，授权UL，他们按照AIAG的标准去做现场评估。这是比较明确的，已经有买家有兴趣。这是一种。第二种，就像你刚才讲的，市场趋势是，很多的东西在中国采购越来越多。可以看到中国的出口主要是哪些东西，在那个类别里面。如果是你自己想要出口，雄心勃勃，如果你要做大做强，你觉得你在这个趋势里面很有可能是OEM的配套商。这个时候，你也可以采取一些主动措施，做一些评估，看一下我的差距到底在哪里。如果他们马上去找买家，如直接去找三大汽车公司，三大汽车公司可能没法顾得上他们。但是他们可以找我们AIAG，我们的专家可以去做评估。因为我们知道三大汽车公司的要求，从目前的情况来看，三大汽车公司的要求百分之八、九十基本都差不多，但是我们不但要知道他们的共同要求，还要知道他们的特殊要求。我们做的评估会把3大汽车公司所要求的东西都包括在内。这样，供应商就会发现非常有必要做。他们原先觉得，我TS16949都过了，报价这么低，我怎么拿不到订单，我到底差在哪里？经过我们的差距评估（Gap Assessment）之后，会出来一个非常详细的报告。可以说到目前为止，基本上每一家接受评估的供应商都很认可我们的评估，没有不同意的。我们告诉他们哪些方面不达标，没有达标的要怎么做才能达标。所以这样对供应商本身的提高有非常大的帮助。

优势长存 中国汽配出口潜力巨大

盖世汽车网：您刚才也提到了中国的趋势。我们也发现，中国已经超过德国成为美国最重要的零配件供应基地之一，我想了解一下中国出口到美国的零配件的产品结构是什么？以后它会有什么新的发展动向？比如，会不会有一些高新科技的电子类产品也会成为重要的趋势。

陈以龙：出口里面我觉得大量的还是欧美，欧美里面有些可能很难去区分哪些是美国，哪些是欧洲。尤其是通用、福特在欧洲都很强大，很多从中国采购到的也出口到欧洲。所以有些是中国整个出口的情况数据。目前看来，中国出口量最大的是轮胎，大概是占21%；第二大的是电子方面的零部件，占17%左右；然后是轮毂，大概11%左右；车身和拖车零部件各占8%；刹车片，接近7%；发动机部件，7%；还有其他的。基本就是这种情况。

盖世汽车网：这个是不是包括了售后市场，还是只有OEM。

陈以龙：我想二者都包括在内。

盖世汽车网：从OEM采购的角度来讲的话，如果从产品的类型来分，如铸造件、冲压件、锻造件、非工业机件、基础橡胶件、电子类产品，是哪些类型的产品比较多？

陈以龙：现在我们还没有一个数据统计，把维修件和主机厂配套件分开来，总的来说，头几位的东西应该是差不多。给主机厂配套的供应商很多是从搞维修件起家的。维修件方面要求比较低，先进去维修件这一块比较多，也是一个培养的过程，所以产能、技术等也能从那里面先培养起来。所以我觉得给主机厂配套出口的基本上也应该是轮胎、电子件等占大宗。现在在中国采购量非常大，中国的零部件汽车业增长非常快。过去15年，出口增长了可能有100倍。现在势头非常好，都在增加采购，但是另一方面对中国也有很多挑战，如零部件的质量；能否及时交货；缺少技术创新；竞争主要靠价格竞争，通过自己研发新产品和技术比较少；95%以上都是规模小的企业，大企业大概只有38家，其中很多还是合资企业，总的来说，产能比较小，而汽车工业是需要规模的，所以竞争起来就比较吃亏。人民币升值也是一个挑战。刚才讲了技术方面。中国现在的出口以劳动密集型比较多，高新技术还比较少，这是很大的一个挑战，但另外一方面，从长期来看，我们也看好中国汽车产业，因为虽然起步时间比较短，但是进步非常快，而且中国的技术人才比较丰富，尤其是中国每年理工科毕业的学生加起来超过100万，这个在世界上是很少有的。现在就业市场竞争激烈，这些毕业出来的学生的工资还不是很高。同样是搞研发，在欧美，一个团队可能只有10个人，同样的情况到中国来弄，可以30-50个人。中国人也不笨，基础素质也高。中国可能差在对市场的了解及技术的积累和具体目标的选定上，但一旦进入状况，一些领军人跟他们说明白具体要求是什么，要达到什么目标和标准，这样的团队做出东西来可能是很快的。所以一个产品，美国那边1年做出来，中国这边半年做出来；美国要3-5年做出来，这边可能是1-2年就可以做出来，所以中国这方面是非常有潜力的。关键是看准方向，选好目标，研发出自己的拳头产品。

盖世汽车网：中国零配件每年的出口增长速度非常快，大家也都看好中国零配件怎么成为国际采购的基地，但是刚才您也谈到的人民币升值，中国目前出口退税率也在下降，这些一些因素会不会大大地影响国际采购，影响中国成为国际生产基地的进程。您怎么看待未来一些买家在中国采购的前景？

陈以龙：我想大环境一方面是中国每年的贸易顺差引发了中美贸易之间的摩擦，促使了中国政府采取一些措施，比如允许人民币浮动，并让它升值，另外你刚才讲的退税减少，这些方面我想在某种程度上会对出口起一定的抑制作用。一些竞争比较激烈的行业，比如服装、鞋子、玩具。虽然我对那些行业不是非常了解，但是我知道有些行业的利润已经比较薄了。人民币升值从开始到现在大概7.2%，去年是4.6%左右。人民币升值把这些利润已经非常薄的行业的利润再挤掉一些，这对他们是一个很大的挑战。对汽车业来说，到目前为止，汽车业我觉得也会受影响，但另一方面我觉得汽车业还在壮大，利润可能比起那些行业要好一些。现在要全球制造、全球采购，这种形势短期内还不会改变，我个人的看法是，中国的汽车、零部件业可能都会影响到，但形势的逆转，到现在看，还没有发生，所以还会增长，至于增长的势头是像原来那么快，还是会下降一些，还不太清楚，但是我觉得整个势头不大容易改变。

盖世汽车网：还是会继续增加？

陈以龙：对。

对中国供应商的建议

盖世汽车网：最后一个问题：我们也感觉到中国的零部件行业面临一个很好的机遇，您刚才讲了“千载难逢”，因为国外的买家现在都期待到中国来采购。但是，供应商自己也说，他现在缺的不是订单，缺的不是买家对他的考察，而是没能把考察变成一个真实的订单。听您刚才讲了，我觉得质量管理体系、交付的物流能力、研发能力、英语的沟通能力、对国外的标准和游戏规则的理解，还是有很大的差距。相当多的供应商也看到了这个差距，他们也希望提高。借这个机会，您能不能给中国广大的供应商朋友们一些建议？

陈以龙：好。我想摆在中国供应商面前的机会，还是我刚才那句话，千载难逢的好机会。如果你想做大做强，想要出口，想要成为一个全球的供应商，你应该首先了解你的潜在客户的具体要求是什么。其次，要做差距评估，对自己的状况及位置有正确的判断，你要尽量提升自己，尤其是在客户关心的质量、物流、电子商务等方面提升自己，做好准备，机会来的时候，你才可能抓住，“机会永远留给那些有准备的人”。第三，我们AIAG到中国来，一方面我们要帮助我们的成员公司在中国的发展，另一方面我们也要帮助中国的供应商提升他们的质量、物流、电子商务水平。为什么要这么做呢？因为只有你们提高了，我们的成员公司才能采购到物美价廉的产品，全球的汽车消费者才能拿到一个物有所值的最终产品，这应该是三赢，不光双赢。AIAG很愿意跟中国的汽车业一起合作，尽我们的能力帮助中国的汽车业尤其是汽车零部件业跟全球汽车工业的供应链接轨。

盖世汽车网：好。非常感谢陈博士。

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（文章来源：盖世汽车网）