中国采购：热背后的冷思考

李鹏：上海纽荷兰农用机械有限公司采购总监

      东北重型机械学院机械制造工艺与设备专业毕业，学士学位。

      丰富的跨国公司中国采购经验，在为著名跨国公司组织采购团队，制定中国采购战略方取得了突出成绩。
 

“跨国公司在中国采购”系列专题之一：
     
跨文化人才难得 劳动密集型产品有利

盖世汽车网：李总，非常高兴接受盖世汽车网的采访。您有很多年的跨国公司在中国的采购经验，能否给我们讲一下现在跨国公司在中国进行采购时面临的一些主要挑战是什么？

李鹏：这个问题比较大。到目前为止，前五百强的跨国公司，95%以上都在上海设立了大小不同的采购中心。他们所面临的主要是大方面的困难：如何对中国供应商进行评估和了解？中外存在文化的差异，国内供应商在与国外采购商的技术交流过程中，对技术规范和图纸等方面的了解不同；他们对于如何在了解对方要求的前提下提供一个比较精确的报价很难把握。对客户而言，他们希望能提高沟通效率。另外一块是我们的开发过程当中，怎样能够保证不但能开发出样品，而且保证在批量供货的时候，合格产品的能力能够延续下去，这也是我们作为跨国企业采购人员面临的一个很大问题。这首先需要对供应商整体质量体系有一个初步的评估，然后从主机厂的角度给他们一些指导，以达到主机厂的要求，如Ford的STA，、GM的SQE。这有对采购商的工程师能力要求很高，他们不但要拥有质量管理体系、成本方面的管理经验，还要面对中国供应商的文化背景、他们常有的问题是什么、如何去解决等提供一套解决方案。这种解决方案需要采购工程师有相关的经验，然后带着这种经验去给供应商指导，并将它最需要的关键点指出来。但是这种人才很难找到，跨国公司中的外国人很难了解国情，而本土企业里面的人也很难达到专业水平；这样的人才还是比较缺的。

盖世汽车网：总的来说，人才是一个挑战？

李鹏：是的。

盖世汽车网：现在跨国公司在中国采购非常热，很多跨国公司来中国设立采购中心，对于采购前景也寄予很大期望，好像所有的东西都能在中国采购到。实际上情况并不是这样，在现阶段的中国，适合采购的汽车零部件产品也不是特别多，你觉得目前哪些类别最适合在中国采购？

李鹏：我从侧面来回答你这个问题。真正想把采购做好需要很客观地分析清楚我需要的产品，供应商的成本结构如何？从原材料成本来看，在目前这个阶段，中国哪些产品在原材料成本上具有竞争力？比如铸造类的，有色金属类的，机加工类的等等。因为模具和加工工艺在中国都已经很成熟，而且原材料在中国都能找到，不需要进口；再加上我们的劳动力成本、管理成本、加工成本、模具设计与产品设计成本都比较低，所以上述这些东西在中国都很有竞争力。

第二是劳动密集型的产品。但这块也有特殊，比如线束类产品。它的某些插接件是有专利的，后者的成本在你整个产品成本中占了80%，这类产品虽然也属于线束，但目前还不适合在中国采购；类似的还有整车线束、短的发动机线束等。而那些通用产品，比如电线、接头在中国采购则比较好。

第三块从运输成本来说，运输成本占你产品采购成本的比重要小。有些产品比如仪表总成、一些模具，简单的东西虽然能在中国做，但是加上长距离的海运，其运费将占到总成本的30%以上，这类产品在中国采购可能没有竞争力。但是像内置板，在中国做的成本低，运输成本所占比例也比较低。还有一些化工类产品，包括皮革也比较适合在中国采购；它的原材料在中国比较丰富，加工工艺也很成熟，对劳动力的需求也比较高，有很多合资厂在中国生产了。诸如此类可以利用很多人工生产的产品，在国外可能是自动化，在国内就改成半自动化甚至完全手工，只要质量能保证一致性，这种产品也适合出口。所以我们一定要分析产品的成本结构，从这方面考虑问题，哪些产品适合在中国采购就可以自然而然的列出来了。

盖世汽车网：就是说成本结构中劳动力所占比例比较高的产品，就更适合在中国采购？

李鹏：对，就是刚才提到的包括劳动力成本、运输成本以及相关工具设备的成本在内的综合考虑。如果包括原材料要素等都能在中国就地找到的话，这种产品在全球都很有竞争力。亚洲的越南、马来西亚、泰国等，他们产品的质量稳定性不如中国，而韩国、日本人的成本结构远远高于中国——这也是近几年在中国采购的优势。大家都来中国开展全球采购是有道理的。

巨大的降价空间

盖世汽车网：中国价格已经成为了一个热点的话题，刚才您讲的比较适合在中国采购的品类中，中国的成本一般和国外相比能降低多少？

李鹏：一般在20%到30%。更换供应商有较大的风险，诸如物流、库存、新产品开发中的风险等等；如果没有如此大的一个降价空间作驱动力，我觉得没有多少人会愿意这么做。仅从出口物流上讲，从厂家到我方港口，到对方港口，再到对方厂区，有很多无形成本在增加。我们以前在中国采购，都是有30%以上的降价空间才愿意做。

盖世汽车网：就是说有30%的降价空间你们才考虑更换供应商?

李鹏：也不是马上就更换，这要看采购的零部件的重要程度：重要零部件供应商的更换也需要个过程.最初可能是20%从新的供应商处采购，然后过渡到50%、80% ，最后才到到100%.。越重要的零部件，更换供应商的速度会越慢。

盖世汽车网：按照您刚才讲的，采购方需要至少20%的降价空间才会考虑更换供应商；那么按照您的采购经验，目前适合在中国采购的产品的价格是否能达到这种要求？

李鹏：有这个机会。 比如一个铸铁件, 在中国是以人民币购买的，在国外如果以欧元购买，相比之下，我们的材料成本就可以降低一些。第二，在生产加工过程中，由于国外对工厂环保的要求很高，铸造的精度要求也比较高，这导致他们的加工设备很昂贵但是在中国生产，可以先进行粗加工,其设备很便宜，甚至有些产量大的工厂已经将设备成本摊销到零了，他们只要再买一些好的设备，将质量控制好，它的成本将会很低，甚至有时候能比国外低40%~50%。

采购商需要改变思路

盖世汽车网：关于中国的供应商，你怎么评价他们的质量水平？

李鹏：质量可以分成两块：一是产品本身的质量；另一个是与国外客户沟通的质量。我先说后者。举个例子，同样是做一个牛排，你做成西式的，客户吃起来会很舒服；但如果你做成麻辣牛肉的话，同样的材料，成本也差不多，但他吃得就不舒服。换句话说，供应商给客户的询价单、简介等信息，要采用后者比较容易接受的方式。国内一些国营企业，他们产品并不是做得不好，但是国外客户就比较难接受他们的沟通方式。

再说产品的质量，质量的稳定性和产品一致性是国内供应商整体缺乏的素质。这方面，整个亚洲可能除了日本外（韩国也要稍差一点），都比较差。国内整车企业单一品种产销量超过10万辆的并不多，而国外OEM车型平台的设计，基本上30万辆起步，很多甚至超过100万辆。这就要求很多铸造类零部件的通用化很强。生产1万辆和生产100万辆的管理方式完全不一样。你也许可以生产1万辆的合格产品，但是到100万辆时你肯定不能保证你会达到6西格码的水平。从另一方面看，虽然6西格码是我们对供应商的目标要求，但是这种管理方式在中国是要调整的。到目前为止我觉得我们调整的还不够理想，这也是我想要强调的：对主机厂或者采购商而言，他要在某种程度上给供应商一些合理化的建议与指导，首先让他们明白质量一致性的重要性，然后双方再共同找到一种可以做到的解决方案。同时我们可以借鉴西方一些做的不好的供应商，参考他们的解决方案。

盖世汽车网：我也听说中国的供应商常常在小批量供货的时候质量是能够达到要求的，但是在大批量的时候可靠性就出现问题。

李鹏：是的，这就是我刚才讲的问题。事实上，当你开始大批量供货的时候，你目前的这套管理体系满足不了日后的要求，你必须进行调整。举个例子，国外有一个全自动化的安全带调高器的生产线，每年的产量是80万套；但是到中国后，由于主机厂产销量的限制，变成每年8万套，差了十倍。于是从成本方面考虑，我们就改成手工来装配。在量小的时候我可以拉长装配时间，以便保证产品质量；但当客户的需求增加到28万套时，人工装配的质量已经难以保证了，那我们怎么调整？一个方法就是，在产品出厂前我弄个综合性检测仪，像大禹治水样用堵的方式，将不合格的产品挑选出来。另外一个方法就是过程控制，使用国外自动化生产线装配。但是这些设备从哪里来？这种工艺是不是成熟？客户不可能一下子给你一笔很大的订单，而高成本的生产线空转也是灾难性的。这种两难如何解决也是个课题。

国内很多供应商没有意识到这点，他还是强行按照以前的工艺来做，以前如果是10个人来做，现在变成100个人；等到变成1000个人时，可能已经达到了手工工艺的极限，再扩大规模已经满足不了质量的要求，就可能会出现这批好那批不好，一致性的差异问题马上就显现出来了。等到出问题时，再从国外找几个专家来解决，但是弄了两三天，也发现不了真正的问题出在哪里，因为可能出问题的环节太多了。这就需要我们要有长期跟踪研究的人在工厂、要有所突破才好。

盖世汽车网：我们形象地打个比方，如果说给欧美那些具有成熟质量控制体系的供应商打100分的话，你觉得中国供应商尤其是本土供应商应该是多少分？

李鹏：产品和地域的不同会导致差异。江浙一带的水平比较高，粗算80分。但是在内陆就差点。

盖世汽车网：50分以下？

李鹏：50分以下的也有。

盖世汽车网：分数可能不是最重要的，工厂就像人一样，有能力与潜力的区别。有些人现在的能力可能是10，但潜力是100；另一些人现在的能力是20，但潜力已经是0了。像前者，对采购商而言才是我们要找的，然后在你的指导下，把它的潜力挖掘出来，变成110，变成国际水平的。但是前提是他的成本构成是合理化的低，我们只需加强他的管理体系。这可能是我们战略采购商们所要追求的。但是国外客户经常犯的一个错误就是不断追踪哪个供应商最好，然后去找到他要求给自己供货。实际中国目前出现的一个状况是，好的供应商接了很多订单却来不及做，因为一个质量控制好、技术好、服务好，成本结构又有竞争力的供应商在不可能留出50%的产能，专门来等你这个不知道什么时候过来的跨国客户。而如果你坚持等这家供应商投资建新厂，然后达到原有的高质量供货水平的话，短期之内也是不可能实现的。换句话说，如果你真的想在中国做长期采购，并且想做好的话，你要培养出当地供应商开发能力很强的一个团队, 这对你来说是一个很大的奖励。

正确评估中国供应商

盖世汽车网：您刚才提到了一些供应商的问题,请您总结一下制约他们的瓶颈到底是什么？设备？管理流程？工艺或者原材料的采购等等？

李鹏：几个方面都有。首先从原材料开始说，有很多原材料的稳定性不够，包括铸钢和铸铁，每批的含量都有不同。

第二是模具，比如一幅塑料模，在国内采购是30万人民币，在欧洲可能是20万美元，看起来便宜很多，但实际上使用寿命差别很大。我们的可能只能用8万次，而对方能用30到50万次。实际上50万次还是一个比较保守的量，它能够保证50万次不出问题；而我们的8 万次已经小修两次了。综合起来看，可能3副模具才能达到外国一副的使用寿命，这样算下来我们的成本不会低或者低不了多少。

另外一个是设备的精度，可能刚开始时设备的精度还比较高，但是使用一段时间后很快就衰败下来，造成一批产品出现问题。如果我们疏忽，检测方式没有进行及时有效的调整，有可能这批产品就漏出去，影响到企业的声誉，最终也到导致供应链紊乱起来。

还有就是工艺。在供应商对原材料、设备等情况都了解的基础上，你所找到一个比较适合质量控制的一整套流程——就是说你要知道什么时候你的设备可能会出问题，在这之前你要采取一些手段来调整控制，这样才能把你的东西控制在你的公差范围之内。

盖世汽车网：中国供应商通常被认为开发能力比较弱，您怎么看中国特别是本土供应商的开发能力？

李鹏：我觉得中国本土供应商对开发的理解是不够精确的，真正的开发可能说是创造一些地球上没有的东西。比如发动机缸体，我从零开始，设计相关的图纸、规范、验证，直到最后成功。中国的开发是从别处拿来一些成熟的设计，把它转化成中国的图纸，然后生产出产品，他也管这叫开发，实际上这两种开发是完全不一样。后者只是一个制造的过程。所以我们只有制造质量而没有设计水平。现在跨国客户逐渐有要求，希望自己的供应商能同步参与真正的产品开发。现在主机厂之间的竞争，不是单独的OEM实体之间的竞争，而是“主机厂+供应商”这一体系之间的竞争，如果供应商和客户有相应的联合开发能力，开发人员之间能够强有力地互相沟通，设计生产新产品的能力很快的话，你就更容易占领市场。这就是我们所追求的。换句话说，中国的供应商要有这个意识：从拿别人的设计成熟的产品来生产过渡到具有自主研发的层次，成为具有潜力的供应商。如果将来他能够替代国外的有设计但是没有生产能力的机构，我们也可以和他们合作。

盖世汽车网：这是我们希望的。但是就现状来说中国的供应商现在大部分还是您刚才说的第一种层次——生产国外设计成熟的产品的能力，但没有同步开发的能力？

李鹏：大约95%~98%都属于第一层次，只有1%~2%才有基础能力来做新产品、新技术的开发。高层次的自主开发，国家最好有相应的鼓励和政策导向，日本和韩国也是在国家的政策鼓励下才取得目前的成就。

盖世汽车网：中国供应商较低的开发能力也决定了在跨国采购中只是那些比较成熟的产品替代到中国，而不是来同步的开发？

李鹏：相对来说是那些全球化标准比较统一、涉及知识产权比较少的产品，如铸造机加工。但是一些高端铸造产品，如变速箱壳体类产品，在国内不一定有竞争力，因为废品率太高，50%甚至80%；一些齿轮类如同步器齿轮，国内都做得比较低端的。精度要求比较高一点、材质变化多一点的产品在国内做得就比较少。我们也试着在中国找这样的供应商，但目前鲜有成效。

物流体系不完善 供求合作是关键

盖世汽车网：另外在供应链方面，中国供应商的物流体系，以及对他的二级供应商的管理能力以及供应链本身的整合能力，这个方面是不是也比较弱？

李鹏：这两年有进步，但是要看和谁比。和欧美比还是很不成熟，如果说欧美是100分，我们最多50分。比如运输，国内的运输无非是汽车、火车和空运。空运的成本甚至比国外的还高；铁路运输经常会有丢件、延误现象；汽车运输的问题则会更多，超载、路堵、天气影响等等延误时间。物流方面的不确定因素太多，这种情况不是哪一个部门能够解决的，是一个国家的整体水平。不过目前正在向好的方面转变。这就要求我们的物流人员认识到现状的情况下，怎么找到一个最佳的物流组合。

盖世汽车网：据说中国的供应商大部分销售额都在1亿到10亿之间，很少有在欧洲、北美等地设立自己的物流仓库，更不提海外的服务体系；由于供应商较差的物流能力，目前主要是整车厂或者买家自己来整合物流，是这样吗？

李鹏：是的。大的整车厂都是在这么做，因为它有自己的物流合作伙伴，甚至有自己的物流公司，他们自己做比较保险。如果从全面成本的角度来看，在中国采购时，我们不但要考虑出厂单价，也要考虑到物流等综合成本。整合国内的供应商，加入到国外大的整车厂的物流体系当中，这也是一个思路和方法。

在中国采购的建议

盖世汽车网：我听说一个案例：有一个大的跨国集团，采购了中国的某一个产品，但是大批量供货的时候就出现问题了。最后采购方不得不从德国临时空运产品救急，造成非常大的损失。对于大批量供货，供应商可能对自己上游的供应商的管理能力非常弱，所以才导致最终出现这样的结果？

李鹏：这个现象出现的并不少，我相信有30%的采购负责人都面对过这种事情。一方面是整车厂的采购人员国际采购的经验不足，有很多因素考虑不周全；另外供应商对国际化供货考虑得也不周全。

我们之前也碰到这种事情，我们过多地考察他的质量控制体系、材料来源、设备等。在大批量供货之前，他是否已经考虑该有多大的安全库存放在中国，多大的库存放在客户附近，多大的安全库存量在途中，如果把这些因素都考虑到的话，那就没问题了。但是很多采购人员急于求成，一看40%的差价，就马上把订单打过来，有些甚至为此将国外的老项目停掉。

供应商也确实在努力地生产，但是如果整个供应链管理不周全的话，就会出现断链现象，最后造成客户全世界范围的紧急调货。我们曾经发生过这样的事情，货物本身价格是30万美元，空运费则高达60万美元。出现过这种情况，双方的管理都有问题，也不能单单责怪供应商。整个供应链的协调人应该是整车厂或者采购商，真正做国际采购的时候对全方位协调的要求很高。

盖世汽车网：还有很多厂家准备在中国开设采购中心进行采购，您能不能给他们两个建议？

李鹏：第一，在做前期策划时，做细点，要对中国采购有一个基本的概念；前两年将是花钱多见效少的时期，中国有句古话叫“磨刀不误砍柴工”，把全球采购的构架建好，包括人员、关系等方面，到第三年时，你可能就把前两年的投入很快就赚回来。第二，在选择供应商时，根据不同的产品和要求，甚至不同的地点，对不同供应商的侧重点要有不同的顺序安排。在先后顺序不一样，侧重点也不一样的前提下，采购商才能比较现实的找到合适的供应商。

盖世汽车网：非常感谢您接受盖世汽车网的采访。

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（文章来源：盖世汽车网）