立达采购：永远不用最低价格的

陆用

立达(Rieter)汽车系统中国区采购及物流经理

做好国内项目是做国际项目的前提

盖世汽车网：首先请简单介绍一下立达（Rieter）汽车系统在中国的业务。

陆用：力达集团是欧洲的一家老公司，总部在瑞士，以纺织机械起家（早在上世纪60年代，力达的纺织机械部门就已经开始在中国大陆开展业务）。在纺织机械的发展过程中，力达开始涉足汽车零部件行业，并通过并购完成在汽车零部件行业里的扩张。目前，立达在汽车零部件上的发展远远超过了当初起家时的纺织机械的发展。立达目前仍是两大业务：纺织机械、汽车零部件，这两大业务互相之间没有很密切的联系，各自在自己的体系里面运作。但这两大业务的亚太区总部目前都设在上海。

因为汽车方面业务进入中国大陆的时间比较晚，刚进来时是通过和日本公司的合资，在广州和天津设立了两个合资公司。这两个公司做的是汽车内饰，主要客户都是丰田、本田等日系公司，以及韩系的公司。去年11月，我们在重庆设立工厂，这是我们在中国内地正式设立的第一家独资工厂。在这之前，我们的业务是通过在广州的合资工厂添加一个生产车间，进行运作。正式的搬迁工作去年11月正式结束，广州的那个流水线全部搬到了重庆。我们第一个独资厂选在重庆，是因为我们目前的客户主要是长安福特。第二家独资厂可能是在武汉或者上海，具体在哪取决于业务量的状况以及我们在客户方面的定位。除了重庆工厂，我们在华的另一个独资企业是在上海的立达汽车系统，也就是我们的亚太区的总部。

这个亚太区总部主要有三个方面的职责。第一，对我们的独资工厂做前期项目的管理和策划，天津和广州工厂不在我们的工作范围之内，我们的交流，从采购方面来讲，就只在信息交流和共享的级别。重庆工厂因为是我们百分百所有的工厂，它前期的客户策划、订单管理、质量保证、采购销售，全部是由我们这个亚太区总部来负责。等批量生产结束以后，再转给工厂（自己负责）。第二，负责立达在亚太区的一些项目的协调和资源的整合。我们在亚太区的印度、泰国、日本、韩国都有工厂和办事处，为当地的一些汽车企业进行配套。第三，立达在欧洲和北美共有28个工厂和办事处，它们也需要到中国来进行采购，我们亚太区总部就是作为一个窗口，为他们提供一些服务。

这次到这个采购配对会的目的有两个：一是为我们的重庆工厂正在运作的项目进行供应商的挑选或者认识。二是为我们欧美工厂将来的采购做一些前期的准备。我们的理解是，供应商只有在达到为我们的重庆工厂配套的水平后，我们才有可能去和他谈一些国际的项目。如果连国内的项目都做不好的话，谈国际项目就是太遥远的事情。

盖世汽车网：在这次采配会上有没有谈到合适的供应商？

陆用：我们谈的几家都非常有代表性，有的是国营企业转制成民营企业的，既有国有企业的成分，也有私营企业的一些灵活的机制；有的是纯粹的私营企业；还有的是外资企业在中国的独资或合资企业。三个类型都覆盖到了，所以从供应商的准备来讲，你们还是考虑得很充分。这些企业里有两三家，我觉得已经达到了国际的水准，他们的理念、产品的认识、组织结构、技术力量、产品研发、资产规模、设备能力都达到了国际上的一些先进的元素。

盖世汽车网：您现在已经了解到的供应商，您觉得还有哪些做得不好的地方？能否给他们一些建议？

陆用：这不是哪个供应商的问题，是整个社会的现状。因为现在大家都是心态比较浮躁。我们知道开个百年老店确实非常不容易，但如果一旦开成，这个招牌会一直延续下去。但目前整个社会好像都是缺乏这种意识，或者说缺乏这种长期的投资和生产的眼光，现在都是比较急功近利。我觉得做任何事情，理念是最重要的。其实只要你理念到位了，能够达到一个比较全球化的视野，其他的包括资金、能力、管理、质量（我个人认为）都是一些不是很关键的元素，因为这些自然会得到相应的提高。如果你没有一个很先进的理念，如果你不准备开一个百年老店，只是想今年做做汽车零部件，明年去做股票，后年去做房地产，如果这样，你只是在做一个现金流的转移，（如果所有企业都是这样）中国的基础工业就会一直在原地踏步走。

盖世汽车网：人民币升值对你们在中国的业务有什么影响？

陆用：目前我们有一些全球项目在运作，比如最近给雷诺三星配套，产品在我们重庆工厂生产好了以后，出口到韩国去。因为是刚刚开始启动，汇率问题还不是很大的问题。不过总体来说，汇率波动对低附加值、劳动密集型的企业的影响可能比较大，而对高附加值的产品的冲击还不会太大。立达集团涉及的汽车零部件制造都是高附加值的产品，不过未来汇率问题也会得到我们的重视，包括设定远期押汇风险，改善一些报价方式，包括对我们各方面的成本控制，都会有一个精算，而不是粗放型的。

立达汽车系统的采购理念

盖世汽车网：立达汽车系统在中国进行采购有什么目标和策略？

陆用：供应商们会对通用、大众等大的主机厂的产品进行深入的研究，提一套方案出来。像立达这样的中型公司在欧洲或者全球都非常多，对这样的公司，供应商首先要通过某些渠道或者盖世汽车网的采购配对会对我们公司有一个全方位的立体的认识后，我们再深入地谈。

关于采购，首先必须要清楚：采购商和供应商永远是一个平等的合作关系，一起共赢，一起来进行产品的开发。我们立达和供应商是平等的。过去国内采购人员"朝南坐"的观念，其实早已过时。你觉得你是上帝或者是"朝南坐"的，人家可以不给你做。现在中国很多好的供应商的业务做得非常大，而且研发能力都很强，所以如果采购商态度（傲慢），那注定要失败。

第二，我们做采购的一定要维护公司，如果出现一些问题，又处理得不恰当，导致供应链突然蹦断，而且还没有一个补救的措施，那就会非常被动，这个时候不是人家求你，而是你去求人家。对于我们采购商来说，成本肯定是要控制的，但是我们永远不会去找一个最低的价格，因为最低的价格不意味着（成本降低），反而意味着很多的风险和其他一些潜在影响。做一个极端的事情肯定是有问题的，哪怕你的目的是非常的美好，或者你的理想是多么的美妙；走到一个极端肯定会出来一个相反的结果，可能在短期内见不到，但是长期来看，潜伏的危机肯定会爆发。我们从来不会去找一个最低价格，我们通常都是在综合考虑了质量、售后服务、研发、企业管理理念、员工队伍等因素的基础上，找一个合理的价格。

关于采购目标，最好是做到整个资源的整合，但是这个难度非常大。我们这边有三重任务：为我们重庆工厂做一些项目的管理、亚太区工厂的项目协调、欧洲和北美工厂在这边的采购。比较理想的状态是这三方面的采购资源能够得到比较好的整合，不要为我们内地工厂找的塑料厂是山东一家厂的，出口欧洲的是宁波一家厂的，亚太区其他国家的又是在上海一家厂。选择不同的厂家可能有不同的道理，但是最好有一个整合，最完美的状况是集中在一两家。

实际来看，我们的产品种类也比较多，而且要面向国内、亚太、欧美三大不同的市场，如果要去找供应商，可能会有几十家、几百家，永远不可能只有一两家。如果是只有一两家，对供应商来讲，各方面能力会受到一种瓶颈，而且量太大，全部放在他身上，他可能会不堪重负；对采购商来说，无形中也会累积一种风险。按照汽车行规，一般是两到三家比较好，但这两到三家不能只做单一市场，不能这家只做国内的，这家只做出口欧美的，这家只做亚太区的。这两到三家可能三个市场同时都做，万一有一家因为不可抗力因素发生一些情况，不能跟我们继续合作的话，还有其他供应商，作为补救措施。所以，一方面要考虑到供应商的产能，一方面要考虑到我们的采购风险，包括我们的供应链。任何事物都要找到一个平衡点，千万不要走极端，哪怕有一家真的是质量很好，价格也非常到位，老总的理念等各方面你都非常满意，但是也不能只找这一家，还要找下一家至少和它水平差不多的，作为参照。

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（文章来源：盖世汽车网）