赵清洁细数万得汽车的三大成长转折点

㈠重大决策的基准

盖世汽车网：万得在从最初生产摩托车减振器的小厂发展到现在纳斯达克上市的万得汽车技术股份有限公司，经历了诸多关键转机：合资、购入韩方股份全面接管锦州汉拿、境外上市、收购济南沃德等，一直有破有立。企业做出这些重大决策的基准是什么？

赵清洁：实际我们的重大环节比上述这些更多。我们有个企业管制的三部曲或称三个模式：①我们必须建立优秀的企业文化，如果没有这个企业文化来鼓励大家，我们就没有办法经营企业；

②我们必须建立一个决策体系，这个体系里包括资产、资金、负债、产品、技术、质量、重组等每个子系列，做像并购重组之类重大决策时必须有个依据和框架，且照顾到短、中期和未来的利益进行均衡分配，我们把它做成一个但凡决策必依照的原则；

③第三就是人力资源的经营，包括知识结构的平衡、制约、奖惩、组织等这一系列的管制措施。所以若问我们在重大的转折关头是怎么把握的，回答先是这三个基础体系的建立。这些基础体系如果没有充分建立好就不能管制；我们整合过来的项目也必须建立这三种体系，才能把它做好。

盖世汽车网：那从最初的转机谈起，锦州汉拿电机有限公司1996年合资建立，在1997年底韩国发生金融危机，万都韩国本土电机厂易主后，又考虑剥离中国业务，一直到2003年由万得购入韩国股份全面接管锦州汉拿。当时做出这样的决策是怎么考虑的？

赵清洁：在2003年购买万都股份时，我们是出于这样的考虑--我现在还是辽宁工业大学汽车学院的硕士生导师，我能清楚地知道全球汽车业的动向--那个时候我就已经注意到，发达国家的成本因素会使很多的汽车部件制造业开始向中国转移。这不仅是因为中国有低成本的制造体系，还因为中国有完善的制造产业链条，而在美国产业链已经不完善了，很多零部件制造厂在本国都关闭了，美国厂商必须进行全球化采购，花费大量的运输成本和管制成本。这些项目放到中国都能采购到，所以我说中国的产业链条最完善；其他低成本国家，如印度的产业链条就不完善，它大部分的部件都没有。基于此，从创业初期我们就预测到，这个支撑未来全球汽车产业的汽车零部件产业都应该大部分落在中国本土。

盖世汽车网：打断一下，现在很多的日本企业把生产基地都转移到了泰国，您当时有没有考虑到泰国等的低成本优势？

赵清洁：不用考虑泰国，它的国家太小，不可能建立完善的产业链条；另外一点根本没法和中国比的，也是中国最大的优势，就是中国的汽车市场规模。之所以会出现有企业要投产泰国，很大程度上是受中国对整车合资政策的限制，很多外资企业才纷纷移到离中国本土最近的地方，当然中国零部件产业没有这样的限制。所以综合评价的结果是，中国的汽车零部件未来有极大的机遇，这促使我们决定收购万都50%的股份。

盖世汽车网：听说当时有法雷奥等其他企业也竞购的打算？买下来之后的经营风险有没有评估过？

赵清洁：基于已有的50%股权，我们有优先购股的选择权；另外50对50的股本结构是很不好管控公司的，他们（竞争对手）总想多买几个百分点，那是不可能的，我们肯定不会出让，这样我们顺利完成了并购。

风险考虑了， 1997年时韩国已经发生金融危机了，韩国万都公司就把子公司（生产发动机，起动机）卖给了法国人，在对中国合资企业的技术支撑方面已经中断了，当时我们也遇到了核心的技术危机，我们从1998年就开始打造企业核心竞争能力，到2001年、2002年我们自己的研发能力事实上就已经能保证公司未来一段时间的竞争了；但我们之所以敢出手买那50%的股权，也是鉴于研发能力满足未来长远的需求上才做出这样的决定。

盖世汽车网：从2002年决定购股到2003年完成，这个期间谈判也经历了1年左右时间吧。

赵清洁：主要是价格。因为对于一个投资回报来说，你购入股份这个价格的多少决定了投资回报率。按照现在的观点，就是要把成本降低降低再降低，所以就谈了一年多。（当时政府予以很大支持？）有支持但没有太大，因为当时政府还倡导招商引资呢，不大愿意收购国外企业。我们方向是跟政府要求的相反，政府应该是"把你们的都卖出了、把外商100%招进来才好呢"。（笑）

（二）弃港奔美 海外上市

盖世汽车网：接下来的这个转机我不知道判断的对不对， 2007年纳斯达克上市是接管锦州汉拿之后的又一转折点吧？

赵清洁：按照我们的计划应该是2005年在香港上市，其实我们在香港也努力了一年多的时间。但当时某香港上市的辽宁企业由于经营不当最后导致在香港资本市场关闭，损害了投资者利益，致使香港对辽宁企业额外严格，我们在努力的过程中也受到一些不公正的待遇。之后我们才决定转向美国的。

盖世汽车网：2006年打算去美国上市？这个决定无疑是更高风险和更高回报。

赵清洁：对。我们首先的判断就是汽车零部件产业是个高劳动力密集、高技术密集特征的产业，这就意味着要靠规模来发展，没有规模就没有高毛利率，一些特殊装备的毛利率可以达到40%-50%，但整车毛利率能够达到5－10%就算高了。另外美国汽车保有量约2.5亿辆左右，配套和售后维修市场需求很大，所以它既是最大的资本市场，又是最大的产品市场。那不如我们以美国公司的定位来参与这种国际竞争，这于我们而言是最合理的。所以我们考虑转向美国。

我们之所以敢去美国，是经过论证的。美国有萨班斯法案，英国和香港没有，中国更没有，我们请了很多专家去咨询，了解到内控规范的问题。事实上我们一开始是合资企业，从最初的内部制度特别是50对50股东的管控等都是非常规范的，所以我们内部管制肯定是满足要求的。但这不仅仅是内部披露和规范的问题，还有很多美国资本市场涉及到的法律法规跟中国不一样；我们也关注美国右翼分子对中国的攻击……我们考虑了诸多因素，最后下出结论，美国市场既然是最严格，可能就意味着我们发展壮大的过程中遵守这些规则，导致的结果将是最规范的，这样公司的发展壮大也是最安全的。

现在我认为选择美国是对的。它同时也是给企业构筑了一个品牌的财富。能在纳斯达克上市说明企业有足够公信力，这对提升企业的品牌也有重要的意义。这几年我们进入资本市场总是在小步快走，我们一点一点尝试，承受美国买空卖空对公司股价的影响，我们曾聘用很多中介机构，但现在我们开始成熟起来了。

（现在美国资本市场低迷对你们的资金流有没有影响）其实在2009年我们原来没有计划在资本上融资，我们在2007年11月份做了一个2600万美金的融资，当时是8.65块，现在的股价是3.5块。既然没有融资计划，当下的低股价也就对我们没有影响。另外中国政府在刺激内需，银行资金并没有困难，所以我们资金还是挺充分的，包括我们购买济南沃德后，资金流也没有问题。

盖世汽车网：你们有意进入美国主机和售后市场是打算自己进入，还是想通过收购，抑或联合美国本土零部件企业，借用他们的渠道，当时这些有没有决定？

赵清洁：都有可能。另外在售后市场上，可能我们需要几个层面供应，比如说售后市场首先是维修厂，然后是超市，然后是批发商、工厂等。另外就是直接进入主机厂进行OEM配套。现在我们在北美给两家跨国整车制造企业供应产品

（三）业务发展战略指导市场扩张

盖世汽车网：2008年10月份，万得购入中国规模最大的发动机气门和气门挺柱企业--济南沃德65%股份，作为国内第二大电装供应商，为何涉足这个领域？

赵清洁：我们公司的公开披露的资料可以回答这个问题。我们的发展战略是四项内容：①主营业务的纵向整合，即产业供应链的前后整合；②主营业务的横向整合，就是我们和对手之间的整合，目前已经在跟美国国内几家都谈过，但都没有成熟，尚无整合案例出现；③共享客户资源的整合，客户是企业发展的一个最重要要素，我们供应发电机起动机，为什么不能给客户也供应气门？这个客户整合起来还是比较容易的；④共享出口网络资源的整合。

我们购买济南沃德就是符合了第三个战略--共享客户资源。万得生产的电装品将近90%左右都是供应给乘用车的，但沃德65%-70%是供应商用车。因为万得基本没有进入商用车领域，而沃德乘用车配套较少，这样通过整合客户资源的互相补偿的作用是很大的。这是第一点。

第二点，沃德的气门是使用一种热锻工艺来制造的。在这一点上我看好它的竞争能力。在这方面甚至发达国家都没有能力去做，所以它未来的出口空间，及制造类似工艺部件的空间都很大。另外它的加工能力很强，那万得外包给很多的供应商的业务可以循序渐进地收回交给沃德，也这本身也是我们竞争能力的提升。在这些前提下，我们做出了收购决策。收购剩余35%股份的谈判仍在进行，我们有意全部控制。

盖世汽车网：你们下一步会扩展到其他的零部件领域吗？

赵清洁：是有可能的。比如业界都预测新能源汽车要出现了，那我们肯定要争取把产品参与到新能源汽车里去，以拉动我们的规模提升。近日我们披露了一个和韩国研发机构合作开发电动汽车驱动电机和控制系统的协议，这就是我们进入新能源汽车市场的一个信号。

新能源汽车有三个关键方面：电池或其它提供动力的能源、驱动电机和电控系统，整体搭配是很复杂的，我们正在开发三个系统中的两个。这两个系统也可以应用到混合动力汽车上。未来成果专属我们使用。估计这个驱动电机2009年就肯定会投放市场。

盖世汽车网：现在客户已经确立了吧。有没有可能供应国内？

赵清洁：开发前这个客户就确定了，是韩国电动车制造商喜特恩特（CT&T）公司,一旦开发完毕就有订单了。国内的我们也在谈，但国内厂商批量暂且太小。（未完待续）