VDA-QMC：如何成为德系车企合格供应商

盖世汽车网：首先，请您就德国汽车工业联合会--质量管理中心（VDA-QMC）在华业务做个简要介绍。

石孟德：威第安质量管理认证技术培训（北京）有限公司是VDA-QMC在中国的唯一分支机构，自2006年正式启动运营，主要开展质量管理体系审核员及汽车行业其他与质管相关人员的培训，同时开展行业活动，发布VDA质量标准。

我们为那些在中国开展业务的德国VDA成员提供服务及支持，此外，我们还计划从2009年起吸收中国公司成为会员。

两途径支持德系汽车厂商

盖世汽车网：你们是如何支持这些德国VDA会员公司的？

石孟德：许多德国企业（德国本土的VDA成员）来到中国已经有很长时间了，他们在德国时有一个十分完善的运作体系支持，这个网络体系由我们（VDA-QMC）予以协调和支持。那么我们在中国的首要任务是为开展本土业务的德国汽车公司、供应商以及其合资企业提供类似的网络体系。 我们尽最大努力提高他们内部流程的合作和效率。

另一个任务就是组织供应链，并提高供应链的质量管理体系效率。 我们协助汽车生产厂家筛选潜在供应商，并授予资格认证。中国汽车市场增速极快--2007年产量同比增长22.9%达904万辆，良好的发展态势往往也会伴随问题出现。为了迎合急速增长 的市场需求，整车和零部件供应商必须扩大供应链，提高产能，以更低成本和更快速度发展更多优质供应商--整车和零部件厂商都必须致力于此。在更多有能力的供应商被纳入采购体系的同时，有一点很关键，就是确保降低成本的同时保证质量。

不仅在中国，其他地区市场上也可以看到：质量体系各种过程的运行并未达到理想状态。 你或许能够生产出高质量的零部件，但由于体系效率不高，你所花费的精力实在太大。 因此，更好的内部流程其实等同于更高的质量和更低的成本，这个必然联系实际上许多人并未真正意识到，抑或尽管他们发现了，但最终还是未能进行正确的改善或坚持落实。

竞争永无休止。整车厂商及供应商努力与市场需求保持同步，所有的市场参与者都要前进。要制定合适的改进方法；企业的高层领导必须保持正确的态度；负责具体操作的员工也要养成正确的思考习惯--单靠管理层是远远不够的。企业要改进流程就得做从全方位着手。

盖世汽车网：除了德资企业，VDA-QMC也对那些具有有实力和潜力的中国零部件商进行认证，对吧？

石孟德：VDA-QMC是一家德国公司，当然我们与在中国发展的德系汽车公司有紧密的联系。但我们从不回绝寻求帮助的中国公司。对于我们公司乃至德国的汽车工业而言，中国是东道主。我们竭诚帮助合资公司建立供应链，其中许多供应商都是本土企业，他们在供应链中起着关键作用，因此我们责无旁贷帮助这些中国零部件公司提高。

不合格产品问题根源在管理层

盖世汽车网：根据您的工作经验，造成不合格产品及不规范服务的原因是什么？是因为缺乏标准还是缺乏监督？

石孟德：我觉得这不是单个原因造成的。汽车是一种复杂的高科技产品。中国人现在生产和购买的汽车与世界先进水平所差无几。因类型款式而异，一般一辆汽车需要的零部件种类在6000在12000间，而且汽车的总体商品性必须通过上千个零部件在性能和结构上的协调来实现。在生产过程中，除了确保所有的零部件都达到规格，整个生产过程符合要求，还要使每个步骤都处于控制之中。人们总归会有疏忽或闪失，一个环节没有控制好，就会发生问题。流水线配送过早或过晚都可能导致零部件发生问题，所以问题背后的原因是很宽泛的。

尽管如此，我还是认为真正的原因是管理层的态度和观念。管理层的态度决定一个公司的文化及细节，如果你作为公司决策层认为事情都很好，没必要去探究细节，那问题肯定会出现。但如果管理层坦率而以质量为导向，并能够建立透明合理的组织结构、加工过程及建立程序，聘用合格人才……所有的加分项累计，结果决不会令人失望。所以中心问题还出在管理层身上。

盖世汽车网：你是否认同这样的说法--某些中国汽车厂商及供应商急着推新产品，但是对于质量问题却未给以足够重视？

石孟德：我不能肯定这是不是普遍现象，毕竟中国市场仍处于发展中。确实存在一些质量方面不具备竞争力的中国企业，他们可能根本不想达到质量要求，因为劣质或不达标产品还存在很大的市场需求。但一个想要持续发展的公司必须向高质量和高利润回报的方向发展。在汽车产业，除了走质量路线，别无其他选择。因为不仅在中国还是其他市场，没有消费者愿意购买三天两头出毛病的汽车。

话又说回来，以多块速度开发新产品以迎合市场需求，最终还是取决有公司高层，取决于这个公司队的发展目标和角色定位。

如何成为合格乃至高品质的供应商

盖世汽车网：如果公司管理层有决心做"高品质"企业，但是他们的现状依然是低产能低效率，那么他们应如何提升呢？

石孟德：可能他们需要咨询公司或者培训机构的协助，比如VDA-QMC。他们需要知道该做什么，怎么做以及做事的顺序。成长为一个高品质企业需要花时间，耗时长短视公司的已有能力而定。这（改善提升计划）是中期战略，不可能在一天内就决定，也不能够压缩实施改进计划所需要的时间，改变公司中各层员工的态度及想法是很需要花费时间的。

在德国，对于已经是高品质的公司来说，成为一家比高品质公司更高的"卓越（excellent）"企业至少需要3-5年的时间；其中花力气整顿人力资源和流程可能就要2年时间。见效慢--这可能也是为什么许多管理层不喜欢做这些事情。

盖世汽车网：潜在供应商要等多久成为德国汽车公司的真正合格的供应商？

石孟德：要视他们已达到的水平而定。 在德国，我们把它们分为三个等级：A、B、C三个等级。A是最高最好的等级，C是最差等级，当然还有些公司连C级都没达到，我们也就不予以关注。

将一家B级供应商提升至A级，一般需要5-6个月的时间。如果想从C级升至B级，就有个大的飞跃，我认为可能要花半年以上时间--毕竟C级有甚大差距，需要从最基本的工作做起。C级公司需要咨询公司给以支持，公司管理层要具备独立运营和控制的能力。

一个真正的高品质供应商有能力给予其客户（高一级的供应商或者整车厂商）早期预警；他应当能够让每个程序处于掌控之中，当零部件出现问题时，就迅速发现问题何在，并及时向客户解释清楚。相反的，客户的投诉电话打过来时就为时已晚了。

在德国，整车和一级、二级供应商都有内部的统计数据：基于对生产线的观察，他们总结出错误数据并拿数据与供应链内其他企业交流。这些数据一般是不轻易对外公布的。

盖世汽车网：顺便问一下，你们将VAD标准引入中国市场时，是否做过变通或者修改？

石孟德：德国所用的标准及要求与在中国的是同一套，没必要建立双重质量体系--如果在引入时进行修改，可能最终结果看上去不错，但并无任何益处。

我们自己并不创造标准，而是高度竞争性的市场发展并修改着标准。如果人为地降低标准，将无法达到市场的要求。如果某个汽车生产商达不到当地市场的要求，那么他或许可以考虑其他更合适的目标市场，总之，改变标准不会给任何市场参与者带来任何益处。

因此，使用同一套标准可以助于企业理解它处于何种位置，通过比较能够决定是否需要针对目标市场进行自我改进，在何处何时进行改进。它可以改变市场定位，或是改变目标市场，抑或解决自身的质量问题--无论如何，它需要到达市场标准。

对于中国汽车出口热的建议

盖世汽车网：华晨的中华骏捷在经历不尽人意的碰撞试验后，今年7月份出口至德国。其他中国汽车制造商也在海外市场遭受到"碰撞门"问题。您有何建议？或者说VDA-QMC（中国）能否起到积极作用？

石孟德：我不认为VDA-QMC能在其中起很大作用。因为这些中国汽车厂商若想达到市场准入要求，需有一个强有力的设计和研发部门。如果他们从最初设计时就未符合市场的需求，那就前功尽弃了。而要想拿出符合市场需求又达到标准的设计，他们需要做足够的市场调研工作--针对其目标或者是未来市场。

此外，你还需要区分何为法规要求何为市场需求。在许多状况下，市场需求甚至高于该市场的法规要求。比方说，对目标市场的碰撞测试要有透彻的了解，在欧洲特别是在德国，某车型的糟糕碰撞测试成绩可能将其销售可能性降到最低--即便该车已符合政府的法定要求。一款不适合市场需求的车型浪费厂商的时间和精力，还可能因此重创品牌形象。

所以我认为这个问题不仅与该企业的生产和产品方面的经验有关系，与车型设计和市场开发也有关联。当然，你也不能仅仅确保新品符合当下市场需求就去开发产品，你还要看到未来两三年内市场需求的发展变化，试问自己若产品上市后，市场和法规的要求会发生什么样的变化。

进驻安亭 对新会员资格不设限

盖世汽车网：安亭成为国家汽车及零部件出口基地，VDA-QMC今年6月份在安亭开设了分支机构，为什么要进驻安亭汽车城？

石孟德：安亭汽车城已经拥有十年的历史，德国汽车产业在其中也很具代表性。在安亭我们有200多个供应商，（我们）落户安亭有利于与客户进行更好的沟通。我们的主要任务是仍是协调整车厂商搭建网络体系和认证培训合格供应商。

盖世汽车网：未来几年有什么发展计划？对计划中新纳入的会员有明确的限定吗？

石孟德：我们有明确的经营目标，但在这里我不便给出确切数据。我们会计算收支，对我们能提供的支持进行规划。我想说VDA-QMC对那些以质量为导向、渴望改进流程的公司开放。我们的使命是在5年内把VDA-QMC（中国）发展为整车厂和供应商、政府部门和行业协会，乃至大学等科研机构的第一合作伙伴。

我们主要关注的是与汽车相关的产业，但是不会对会员资格做限制。海尔洗衣机与梅赛德斯奔驰技术集团（一家德国国际工程咨询公司，戴姆勒集团旗下的全资子公司）的合作已经见效，标准化、模块化和系统化的生产管理经验适用于不同产业。我们没有期望通过吸收本土会员作为未来几年内的主要收入来源，但我们必须确保我们的支持能使会员们受益。

最后我想说，竞争在继续，企业如不提高就会被甩在他人身后。高效营运意味着丰厚盈利。在竞争升温到白热化程度之前，就花时间去提高改进，比环境变得严峻时才想到改变要来得省力些。

（文章来源：盖世汽车网）