又一车企转向，人形机器人还是一门好生意吗？

当众多车企仍深陷价格与配置内卷时，理想汽车却选择在2026年初，高调重启一个更为“烧钱”且漫长的赛道：人形机器人。

日前，理想汽车CEO李想召开全员大会，宣布理想的品牌定位不再仅仅局限于“创造移动的家”，同时还要进一步强化“具身智能”属性。李想在会上明确提出，2026年是成为全球AI头部公司的“最后窗口期”，必须“尽快落地亮相”。

而在2024年底，李想对机器人的判断还较为保守。

这种在行业焦虑期反而加大前沿投入的决策，一定程度上揭示了理想对未来战略的深层思考：与其继续在红海中缠斗，不如主动出击，尽早抢占下一个时代的船票。

只是，这张船票的代价与风险，或许无比高昂。

李想的“执念”：一定要做机器人

理想汽车要造机器人，这个想法其实早就深深根植于李想的内心。

在2024年底的一场深度访谈里，当被主持人问到会不会造机器人时，李想的回答斩钉截铁：“概率上肯定是100%”。

不过他旋即补充道“但节奏不是现在”。

图片来源：理想汽车

李想的逻辑很务实。他认为，智能汽车的本质是运行在标准化道路环境里的“轮式机器人”，如果在相对简单、标准的场景中尚无法实现L4级自动驾驶，就去挑战更复杂的人工智能机器人，无异于空中楼阁。

尽管如此，理想汽车的使命始终是“创造移动的家，创造幸福的家”。进一步拆解，李想认为，“移动的家” 其实终极就是L4，而“幸福的家”则需要通过“硅基家人”来实现，这是一个持续动态进化的过程。

李想把通用人工智能（AGI）的演进分为三步：第一步是“增强我的能力”，即作为人的辅助工具；第二步是“成为我的助手”，可以独立完成连续任务并对结果负责；而最终极的形态，则是“硅基家人”。在这个阶段，AI将超越工具属性，能进行深层认知和主动关怀，甚至承载记忆与情感，成为家庭的一员。

站在当前来看，李想对“硅基家人”的这一设想，与人形机器人的终极目标高度契合。

从这一点来说，理想汽车造机器人，既是一次战略的自然延伸，亦是其AI技术底座的能力进化——从服务“车”的AI，进化到服务“人”的AI。

“而且李想一直认为，汽车的终极形态是机器人，这里面也暗示理想汽车重启机器人战略，本质上是将公司从‘汽车制造商’升级为‘具身智能企业’，所以我个人觉得理想此次拓展机器人业务，更多是为了主动卡位。”盖世汽车研究院分析师表示。

那么问题来了，为什么2024年底李想对于机器人还很克制，短短一年就决定全力押注呢？

核心原因或在于，其布局机器人的内外部条件窗口都在快速收窄。

2025年，具身机器人外部市场环境急剧成熟：核心技术不断取得新突破，政策利好持续释放，下游各种应用场景相继涌现。甚至被誉为“机器人皇冠上的明珠”的人形机器人，2025年全球累计出货量也超过了1.5万台，整个机器人市场快速走向繁荣。

李想判断，2026年是成为AI头部公司的“最后窗口期”。他甚至还大胆预言，未来有资格同时在基座大模型、AI芯片、操作系统和具身智能这四个核心层面竞争的公司，全球可能不超过三家。理想必须不惜代价，挤进这个“决赛圈”。

战略判断一旦清晰，行动便异常迅速。目前，理想汽车已经迅速推动了两项实质动作：

第一，组织重构。理想汽车对公司研发体系进行了一次重要重组，按照基座模型、软件本体、硬件本体等模块重新划分。其中，汽车和机器人被归在同一个“硬件本体”大类下。

据业内人士分析，这个架构调整的目的很直接：打通智能汽车与机器人的底层能力，让公司在智能汽车上积累的感知、决策、控制等全栈能力，能够共享甚至迁移到机器人研发中。

图片来源：理想汽车

第二，人才团队建设。目前，理想汽车官网上已密集放出覆盖机器人全链条的研发岗位，涉及传感器、关节模组、灵巧手、模型部署、运控算法等多项关键技术。

李想更是公开表示，要“把原来那些去到机器人创业公司的人再招回来”。这已明确无误地显示，机器人研发在理想内部，已经从前瞻探索，升级为关乎未来生存权的核心战略支柱。

值得关注的是，除了技术同源，理想汽车长期构建的“人-车-家”生态，亦是机器人落地应用的天然舞台。

在这个生态里，车是移动的空间，家是固定的空间，而人形机器人则有望成为连接并服务这两个空间的自主纽带。这意味着，理想汽车入局机器人赛道，从技术到商业都具备内在的自洽性。

“整体来看，对于理想汽车而言，大力将AI技术和产业链生态切换至人形机器人赛道，既能复用现有技术，也能拓展新的增长曲线，获得资本市场的认可和品牌热度。”上述分析师表示。

现实：主业亏损，人才流失

当理想汽车将目光投向机器人这片星辰大海时，其作为根基的汽车主营业务，正经历着显著的波动与挑战。

正因为如此，不少人对理想跨界布局机器人业务并不看好。

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最为直观的困境，体现在市场表现上。2025年，理想汽车年交付量约为40.63万辆，同比下滑近19%。这一数字，意味着其连续两次下调的年度目标最终仍未能达成——2025年初目标定为70万辆，5月下调至64万辆，7月再度下调至58-60万辆。

主业持续承压下，任何需要大规模资源投入的新兴项目无疑都会格外引人注目，甚至显得突兀。特别是造车本身就是一个资金、人才、技术高度密集的行业，而人形机器人的研发，“烧钱”速度与不确定性，丝毫不亚于造车。

基于这样的背景，理想还要开辟一个同样渴望巨额“输血”的全新战场，这无疑是一个冒险的决定。

财务数据进一步放大了这种担忧。2025年第三季度，理想汽车营收同比下滑36.2%，并录得6.24亿元的净亏损，结束了其连续十一个季度盈利的记录。更值得警惕的是，理想汽车当季经营活动产生的现金流为净流出74亿元。

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尽管财报显示，理想现金储备依然高达千亿，但主业“失血”与对新业务“输血”的庞大需求并存，无疑会考验投资者的耐心与公司财务管理的精细度。

更何况比资金更为深刻的挑战，还有人才争夺与技术鸿沟。

李想提出“把离职去机器人公司的人再招回来”，就是一个强烈的信号，反向印证了理想汽车正面临的严峻人才竞争。过去两年，理想汽车先后有包括前自动驾驶研发负责人贾鹏、量产负责人王佳佳、前智能驾驶产品总监赵哲伦等在内的一批核心技术人员离职，投身具身智能赛道。

这些关键人才的流失，不仅会削弱理想的综合实力，也在一定程度上影响了团队士气，使其在当前火热的具身智能人才市场上，从以往的“人才吸纳方”转变为“被竞争方”。

除了人才，技术上的跨越也绝非易事。

目前，智能汽车在结构化道路上实现完全自动驾驶，尚且是世界级难题，更不用说，人形机器人需要在非结构化、充满未知的家庭或复杂工业环境中稳定行走、灵巧操作、自主决策，这对硬件可靠性、软件实时性与智能泛化能力，均提出了近乎苛刻的要求，并非仅仅将汽车上的技术简单移植。

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有分析认为，理想需要组建一个百人规模的顶尖团队并投入数年时间，才有可能追赶到业内已展示的先进水平——毕竟诸如特斯拉、小鹏等头部玩家，都已经在人形机器人领域持续投入数年，更不用说该赛道还有宇树、智元、优必选等一批专业的机器人公司。

此外，理想内部在认知统一与组织管理上面临的挑战，同样不容忽视。

据报道，李想那场“临时起意”的全员AI大会，在内部收到了两极分化的反馈。部分员工认为这是统一思想、面向未来的必要之举；但也有大量一线员工感到“难以理解”或“不解渴”——在当下销量承压、竞争白热化的阶段，他们更希望听到关于汽车主业的具体复盘、清晰策略与提振信心的方案。

这种内部的迷茫与分歧，直观地揭示了理想战略转型期无法回避的组织阵痛。而且汽车与机器人双线作战，不仅是对资源分配能力的考验，更是对领导者叙事能力与组织凝聚力的终极挑战。

此前，李想已宣布公司将从“职业经理人模式”回归“创业公司模式”，旨在重拾决策效率与危机感。然而，这一管理模式的回调，能否同时驾驭好造车与造机器人这两项复杂工程，仍然是一个巨大的未知数。

人形机器人，还是一门好生意吗”？

据工信部此前公布数据，2025年，国内人形机器人整机企业数量已经超过140家，累计发布人形机器人产品超330款。其中，头部人形机器人企业已纷纷迈入商业化探索阶段。

在这样的背景下，之于理想汽车这样的后来者，人形机器人还是一门好生意吗？

答案是分裂的。如果用审视传统制造业的尺子去量——看短期投资回报、清晰的盈利模型——人形机器人眼下无疑是一门“难赚钱”的生意，其高昂的研发与制造成本面对的是，模糊的市场需求和漫长的商用化道路。

然而，若将尺子换作科技产业发展的标度，以五年甚至十年为周期，来衡量其战略价值，人形机器人则是一门不容错失的“大生意”，甚至是通往下一个时代的“入场券”。

市场的乐观预期，为此提供了强大的叙事支撑。

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据摩根士丹利预测，中国2026年人形机器人销量有望同比激增133%，至2.8万台；到2035年，这一数字可能攀升至260万台。更为长远的构想是，2050年全球使用量或将达到10亿台量级。这背后，是应对劳动力结构变迁、提升全社会自动化水平的巨大想象空间。

与此同时，人形机器人的产业化基础条件也在不断累积。中国完备的制造业体系与丰富的应用场景，叠加明确的政策指引，正在形成独特的本土孵化优势。特别是核心零部件成本随着供应链成熟而稳步下降，更为人形机器人兑现商业价值创造了可能。

正是这种长期潜力与基础条件的结合，构成了一个强大的“引力场”，吸引着理想、特斯拉、小鹏等车企，以及一众科技公司竞相入场。

但另一方面，广阔的市场前景与现实落地之间的挑战，亦不容忽略。

首要障碍是技术的“可靠性鸿沟”。当前，人形机器人许多令人惊叹的演示，往往发生在精心设计的受控环境中。一旦进入真实、复杂、非标准化的家庭或工业场景，面对琐碎、多样的长尾任务，机器人的稳定性、适应性与智能水平便会遭遇严峻挑战。

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其后，“大脑”通用性不足，与“小脑”对精密、可靠的要求存在显著差距，另外高质量、多样化场景数据的稀缺，都是制约人形机器人进化速度的关键瓶颈。

比技术挑战更为尖锐的，是商业模式的“验证之困”。资本市场可以为顶尖团队和革命性故事支付溢价，但真正的产业落地需要回答一个朴素而残酷的问题：谁，愿意为什么具体功能，支付多少成本，并期望在多短时间内收回投资？

目前，能明确回应这一灵魂拷问、形成稳定规模出货的企业，仍然寥寥无几。这导致行业存在一个鲜明的反差：一边是热情的资本不断推高估值，另一边则是实际出货与营收曲线的缓慢爬升。

此外，人形机器人技术路径本身，现阶段也依然存在分歧。是押注于适应各类场景的“通用型”人形机器人，还是专注于在特定场景中效率更优的“专用型”解决方案？后者的商业化路径显然更短、更清晰。但理想，目前来看很可能是选择一条愿景更宏大、但也更艰难、更需耐心的前者之路。

因此，对于理想汽车而言，布局人形机器人业务，更像是一次在主营业务面临瓶颈时，试图通过技术升维实现战略突围的冒险；是李想为其“人工智能企业”新身份所支付的昂贵“门票”；更是一场在资本、技术、人才、市场多重维度下，对公司战略定力与组织韧性的极限压力测试。

这场赌局的胜负，并不取决于单项技术的突破，而在于理想能否在“坚守当下”与“赌赢未来”之间，找到那个动态且危险的平衡点。