安道拓Stewart Johnstone：打造快速、弹性、高效的供应链网络 | 第六届汽车新供应链大会

2025年1月14日，在由盖世汽车主办的“第六届汽车新供应链大会”上，安道拓亚洲副总裁兼亚太区首席运营官Stewart Johnstone指出，打造强大、稳固的供应链，有三个关键因素：立足本地、垂直整合和合作共赢。

其中，关于垂直整合，他表示，“当进入一个市场时， 为了确保供应链安全及产品质量和交付，企业会考虑垂直整合；即便进行垂直整合，企业仍需培育供应商。对安道拓来说，无论是冲压件，还是属于三级、四级供应商负责的产品，我们都需要不断培育并优化供应链体系。”

安道拓亚洲副总裁兼亚太区首席运营官 Stewart Johnstone

以下为演讲内容整理：

关于安道拓

大家早上好！再次回到上海，我感觉非常好！为什么要说“再次回到上海”呢？因为我在上海生活了13年，大约一年前，我们全家搬到了泰国。离开上海时，我们都很不舍。不过，事实证明，搬到泰国也是个很不错的选择。

今天，在详细阐述我们对供应链的看法之前，我想先进一步介绍一下安道拓。作为全球汽车座椅行业的引领者，安道拓绝对能够满足今天上午的整车企业客户们所提到的一些对供应商的期望。我们在座椅业务上高度垂直整合，业务遍布全球29个国家。

在过去六七年里，我们经历了一系列不同的转型。这里的数据，说的是我们在中国的独资及合资企业的情况，我们在中国乘用车市场的占有率约为18%，在亚洲的其他国家加起来约为11%。在全球汽车座椅供应商中，我们的规模最大。

从业务布局来看，我们在中国设有 37 个生产基地，在亚洲其他国家也布局了 25 个生产基地。这种 “立足全球视野，落实本土行动” 的布局模式，正是我们一直以来所践行的发展理念。因此，我十分认同刚才Harry（沃尔沃汽车亚太区供应链副总裁李海）对我们这类全球公司的分析与判断。

大家可能已经注意到，我们正在扩建升级位于中国重庆的全球技术中心。随着业务不断从中国向亚洲其他地区拓展，考虑到各地在市场需求、消费习惯等方面存在差异，我们又在日本、韩国、印度分别设立了三个全球技术中心。毕竟，这些市场的终端消费者需求各不相同，我们的客户，也就是主机厂的需求和运作模式也存在很大区别。而且，为了更好地推动全球业务发展，当地的技术支持是必不可少的。举例来说，当我们与 HKMC 开展国际合作时，他们显然更希望与我们的韩国技术中心进行对接，以便更顺畅地开展业务。

谈及安道拓在除中国外的亚洲其他国家的业务构成，目前我们在这些区域主要服务于日本和韩国的主机厂。不过，中国的主机厂也正逐步进军这些市场。就拿我在泰国的亲身经历来说，我每天早上开车经过东部沿海工业区时，都能看到变化。我能看到逐渐新增了长城汽车的工厂、长安汽车的工厂等。我亲眼见证了中国汽车企业在泰国逐渐发展壮大，并且预计在未来 5 到 10 年，这一发展趋势还将持续。有分析指出，中国汽车制造商有望占据东南亚市场 20%-30% 的份额。

在中国，我们布局了 2 家独资公司和 6 家合资公司，以及前面提到的 37 个制造基地。我们拥有非常多元化的客户群体，既包括全球知名的汽车制造商，也涵盖了中国本土的汽车制造商。我们也很关注中国汽车品牌的出海战略，并且会充分调动位于重庆的全球技术中心和遍布中国的业务团队，全力支持相关业务。事实上，就在近期，我们从安道拓中国选派了优秀的质量、商务和工程团队常驻泰国及其他东南亚国家。为了高效运营国际化的供应链，我们需要引入熟悉客户的专业人才。就如同 20 年前我们聘请日本顾问一样，如今我们也需要中国顾问参与到对中国主机厂的服务工作中，以更好地满客户需求。

打造强大、稳固供应链的关键因素

我们认为，打造快速、弹性、高效的供应链，有三个关键因素：立足本地、垂直整合和合作共赢。

回顾过去 5 到 10 年，至少在过去 5 年里，相信在座各位都历经了一系列供应链冲击事件的考验，像边境管控导致物流受阻、海运公司集装箱供不应求等情况。接下来，便是基于这些实际状况所进行的一些思考。

首先，我们要与本地供应商建立深度且紧密的合作关系，以此满足本地市场的需求。这一思路与部分主机厂推行垂直整合的理念不谋而合。实际上，保障供应链安全并不能单纯依靠在客户生产基地附近设立一个总装厂来实现。通常情况下，仅靠总装工厂，我们仅能维持 3 - 4 小时的供应链稳定状态。而借助垂直整合模式，一般可以确保数天的供应链稳定性，极大提升了供应链应对风险的能力 。

谈及 “local for local”，我记得今天早些时候有发言者提到中国供应商走向海外的趋势，其中二级、三级供应商也积极参与。我们的目标是将核心供应商从中国带到海外开展合作，厂中厂模式是可行的方式之一。凭借我们对海外市场的了解以及对当地法规的熟悉，能够有效解决李海先生刚才提到的相关问题。对于部分供应商，在最初的 3 - 5 年，我们会在自己的工厂内为他们划分独立区域，助力他们走向全球。我们也会与这些供应商携手共进，同时保持他们在中国市场所具备的灵活性和高效性。

在供应链领域，我们正在推动一项与 20 年前截然不同的变革。我们在不同国家，特别是成本较高的国家，重新规划了部分生产技术布局。比如，我们在日本重新设立了金属焊接和座椅骨架组装业务。这样做主要有三个原因：其一，有助于推动业务发展；其二，能够保障供应链安全；其三，可以大幅减少二氧化碳排放。如今，生产流程的自动化程度日益提高，使我们不再像过去那样受限于劳动力成本，这也为我们将部分产线重新布局到成本较高的国家提供了有利条件。

垂直整合对我们而言至关重要。进入新市场时，我们会基于多方面因素考虑进行垂直整合。首先，确保供应链安全是关键因素；其次，一些新兴市场与其他市场存在技术差距，通过垂直整合能够保证产品质量和交付效率。然而，即便实施垂直整合，我们依然要重视供应商的培育。无论是冲压件，还是通常由三级或四级供应商负责的产品，我们都需要持续优化供应链条体系。

在追求与战略合作伙伴的合作共赢方面，我们采用了多种模式。长期以来，成立合资公司是我们构建合作关系的重要方式，尤其在拓展海外业务时，我们与合资伙伴形成了极为紧密的商业联系。此外，我们还建立了厂内合作关系。在这种合作模式下，我们负责场地设施，并协助满足政府、法律以及健康安全等方面的要求 ，新进入海外市场的供应商则专注于项目执行、生产流程和质量把控。在 3 到 4 年的时间里，他们逐步建立起综合管理、设施管理或政府关系等能力。

对于有能力且愿意自行设厂，但需要大量业务承诺才能制定商业计划并承担成本的供应商，我们会通过指定项目给他们，并就成本和价格进行前期讨论，以批量采购的方式，让供应商有能力进行适量投资，满足本地化率要求，确保供应链安全。

在供应链可持续实践方面，涉及的内容众多，如果每一项都展开，可以谈好几个小时。但除了合作关系和垂直整合之外，我们关注并积极思考关于供应链可持续的问题，我们关注价值链的透明度，尤其是跨境业务，不仅要掌握订单状态，还要明确产品来源。不同地区的法规要求不同，我们需要对不同供应链的范围 3 排放有不同程度的透明度。

我们的客户与同行都承诺要为地球生态和行业发展践行正确之举，然而，在实际行动中，大家的推进速度存在差异。并且，不同市场在电力替代能源以及其他发电方式的发展水平上参差不齐，这也导致在可持续发展的进程中，各方所处的阶段和面临的挑战各不相同 。

网络安全也是我们重点关注的领域。过去，我们的网络安全演练主要聚焦于自身以及直接供应商层面。但当下，网络安全风险已渗透至整个供应链，其中家族企业所带来的风险尤为突出。这类家族企业通常是本地企业，在生产工艺技术方面具备一定优势，可在网络防护上却存在明显短板，由于缺乏专业的网络防护团队，难以有效应对复杂多变的网络威胁，已然成为我们供应链网络安全中风险最大的环节。展望未来 5 年，从供应链视角出发，网络安全的保障以及应对措施的稳健性，将成为决定企业能否稳定发展的关键因素。所以我认为，如果说过去5年被新冠疫情所定义，那么从供应链的角度来看，未来5年很有可能会被网络安全、网络事件及其应对的稳健性所定义。

接下来，我们谈谈价格战这一市场现象。如今，价格战不再是中国市场独有的特征。在亚洲范围内，其影响正逐渐扩散，已然开始向其他地区蔓延。具体来看，马来西亚和泰国等市场已初现价格战的苗头。一方面，现有企业为了在激烈的市场竞争中谋求生存，不得不采取价格策略；另一方面，新进入者试图通过价格优势打开市场局面。此外，东南亚地区的政府政策导向在一定程度上也对市场竞争格局产生影响。综合这些因素，价格战从中国向这些市场扩展几乎成为一种难以阻挡的趋势。

从这一形势出发，尽管前面我提到了垂直整合以及深入与供应商合作的策略，但归根结底，成本问题始终是核心要点。我们必须与供应链中的各级供应商紧密协作，同时自身也要不断优化成本管理，力求实现逐年降低成本的目标。因为在当前的市场环境下，如果我们不能保持自身的竞争力，无法助力汽车主机厂提升其市场竞争力，那么即便追求可持续性和稳健性的发展模式，也难以取得实际成效，一切都将失去根基。

作为一级供应商的代表，希望我的分享能为大家提供一些新的思考角度。也期待我的发言能与各位今早从主机厂嘉宾那里获取的观点相互呼应、产生共鸣。

我衷心希望这些内容能引发大家的深入思考，鼓励各位审视自身供应链的稳固性，共同探索在复杂多变的市场环境中实现可持续发展的有效路径。

非常感谢大家！