何以解忧？唯有求变——供应链风险下的组织变革

大到整个国家经济层面，小到产业链、企业组织当中，供应链的安全性成为重要议题。也正是这些外部的变化，让大家对供应链的风险有了更深刻的体会，对如何管理供应链风险有了更大的期望和要求，这也不断推动着行业风险管理能力的提升。

奥托立夫是专门从事汽车安全生产的公司，也是全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商，在全球28个国家有着80多家生产性工厂。奥托立夫也将其“安全”的理念践行到供应链管理中，供应链在该公司的可持续发展战略中占据着重要地位。针对当下热议的供应链安全风险，奥托立夫从全球化浪潮深度参与者的角度出发，对其中的组织变革与风险管理进行了观察和分析。

外部环境动荡 供应链内外深度变革

近年来，外部环境剧烈变化，供应链的重要性和被重视程度在一次次的黑天鹅袭击中达到了前所未有的高度。随之而来的是，从供应链管理部门到企业组织内部都发生了广泛且深刻的变革。

首当其冲的，是供应链网络布局的变化。如今，供应链的协同和相互渗透程度已不可同往日而语，但也因此成为了“一条绳上的蚂蚱”。在直面突发事件时，高度关联的供应链可谓是牵一发而动全身，身处其中的企业也十分容易受到影响。

在直面突发事件时，许多企业不约而同地采取了增加安全库存的应急措施，不过在实际操作中仍会受到成本、产能等方面的许多制约。因此，优化企业选址，打造区域化的供应链布局近几年成为一大趋势，供应链国产化、近地化成为共识。

供应链规划的重要性也日益凸显。尽管很多企业内部都有销售库存营运计划、专业的供应链系统等，但数据的质量还是常常会被忽视，信息和实际也会出现脱钩，导致风险来临时没有充分的准备予以应对。奥托立夫认为，天灾纵然难以避免，但一定要避免人祸。

供应链的深度数字化也被提上日程。过去几年许多数字化工具走上前台，为供应链打了一剂强心针。如今，供应链更关注端到端的整合解决方案，而不再仅仅满足于节点式的解决方案。可以看到，各大企业中也涌现出大量的数字化人才需求。

图片来源：奥托立夫官网

供应链风险在行业内已是老生常谈的话题，这几年尤其受到关注。过去20年，世界贸易高速发展，每个区域高效分工、协同，世界供应链这张网紧紧地将大家编织在一起，你中有我，我中有你。彼时外部环境相对稳定，大家都投身于精益生产和技术进步。

然而近几年风险频现，地缘政治冲突、气候变化、自然灾害的数量上升等因素破坏了原本紧密的供应链大网。供应链被切断，其中的单元暴露在风险和异常面前，显得更为脆弱。

所谓牵一发而动全身，风险变得无处不在。过去车企只关注一级供应商Tier 1，从此车企也不得不将Tier 2至Tier N都纳入到管理体系。汽车行业的产业链冗长且错综复杂，这也不可避免地弱化了其供应链的透明性。提高供应链安全、应对供应链内外风险，还有很长的路要走。

由点及面 以组织变革应对风险

供应链是一种多环节、多渠道的庞杂系统，在各环节中都可能会出现各种风险。奥托立夫认为，供应链风险可以分为组织风险、不可控风险、可控风险三个层次，其中组织风险属于内部风险。

组织风险即组织没有做好风险准备，并不具备应对、处理、解决风险的资源、结构、流程和工具，或身处其中的人员没有风险防范的意识。和种种难以预测的外部风险相比，组织风险作为一种更为可控的风险，是供应链风险管理中比较好的切入点，也是应对供应链风险的第一步。

图片来源：奥托立夫官网

奥托立夫将组织风险的应对方式划分为四个维度：

首先，聚合协作是非常重要的方式。外部的任何一种风险对于一家企业、一个行业而言都过于庞大，只有聚合内外部的所有资源、力量，才能发挥出最大的能量去应对风险。在企业组织内部，需要工程、质量、销售等多环节的协同，外部则需要客户、供应商的配合。解决供应链问题，单靠任何一个独立的利益相关者都无法驱动完成。

其次，供应链需要“无缝衔接”。组织、人员、数字化的能力紧密结合起来，才能让供应链具有生命力和弹性。

另外，数字化工具和企业人员之间的协调合作需要产生有机的正向作用，人机协调共同化解组织风险。

图片来源：奥托立夫官网

最后，响应风险的速度也很重要。风险错综复杂并交互发生，企业应思考如何打破部门壁垒，在部门之间搭建起高效的风险管理组织。优秀的企业面对风险往往能敏捷而灵活地做出反应，这不仅需要在评估和监控风险时具有前瞻性，在供应链的设计阶段就充分考虑到风险问题，还需尽量减少供应链层级，通过充分授权实现供应链的扁平化风险管理。

调整架构 重塑抗风险能力

奥托立夫将供应链的风险管理从时间维度上总结为短期、中期和长期管理。短期能够实现的是技术上的投入，中期是流程建立，从长期来看则是对于人员的培养和企业文化的形成。从全局的角度来看，若想以好的目标、好的组织形式去支持供应链风险管理，最核心的就是需要将组织架构进行调整，从而帮助团队实现供应链风险管理。

组织架构的调整有五大重要方向，一是持续提升管理组织能力；二是树立新的职责理念，并培养全员风险意识；三是调整既有流程，让风险管理和现有流程高度融合，逐步建立应急计划；四是使用数字化工具辅助既有流程处理风险，真正实现实时的人机交互；五是通过全域沟通，持续强化组织和风险意识。

所有企业都避免不了在经营过程中遇到风险，因此也会设置供应链的风险管理、危机管理团队。如何打通信息流、实现不同的团队之间的有机结合，并且适时进行柔性的、自由的转换，是一个十分重要的课题。

图片来源：奥托立夫官网

作为一家致力于汽车安全的企业，奥托立夫也将“安全”的理念贯彻到了供应链风险管理中。奥托立夫认为，新的风险层出不穷，供应链的风险管理也一直在更新迭代。在供应链的风险管理中，由于资源有限，必须进行取舍，先后顺序之间也应做好平衡和调整。同时，可持续发展、绿色的供应链是未来最大的趋势，供应链中的各方都需要提前做好准备，积极应对。

（以上内容来自奥托立夫供应链管理副总裁李文豪于2022年6月23日由盖世汽车主办的2022第四届汽车新供应链云论坛发表的《供应链风险下的组织变革》主题演讲。）