百年变局之下 吉利如何把高绩效贯彻到底？

2020年以来，全球经济不确定因素增多，新冠疫情全球蔓延、全球经济动荡加剧、新全球化与逆全球化理念不断对冲，中国正面临“百年未有之大变局”。在经济下行与全球疫情的双重冲击下，多数企业都在千方百计地自保自救，不少企业采取了降薪裁员的方式压缩运营成本，以期顺利渡过难关，新一轮裁员潮愈演愈烈。

诚然，降薪裁员是短期内应对疫情危机最简单有效的办法。然而也有一批企业以长期可持续发展为目标，通过内部变革，提升效能，共克时艰。正如浙江大学管理学院教授吴晓波所言：“过去，组织强调一种以企业静态效率为中心的静态稳定的固定结构，然而，仅仅强调制度、规则来提高企业经营效率的传统科层制已经无法适应目前高度不确定的外部环境，反而成为了企业发展的桎梏。”显然，外部环境的高度不确定性与内部体系变革的不断深化，对企业持续优化组织效能、打造高绩效敏捷型组织提出了更高的要求。

因此我们看到，华为将近万人送入战略预备队，经过学习、培训后，有机会在派往前线，从事新项目；张勇在海底捞“接班人计划”的声明中也说到，如果要在海底捞获得高收入，只有两条路可以选择，一是去干自己不熟悉的，二是内部创业。

基于当前宏观大势与企业自身情况，吉利也主动深化组织变革，通过高绩效攻坚战不断培养员工复合能力，持续优化组织效能，打造敏捷型组织，以此来提升全球竞争力及组织韧性。

实际上,这并不是吉利首次主动变革。提升员工能力、深化组织变革早已成为吉利体系能力建设的重要一环。早前吉利便实施了“元动力工程”，将员工的心视为企业的元气，推行“问题解决票”和“员工创新提案”。在为员工提供反馈渠道的同时，逐渐培养员工“发现问题、提出问题、解决问题”的习惯与能力。而作为元动力工程的重要一环，2013年起，吉利在研发、采购、制造、营销等核心价值链推进“快乐经营体”建设。吉利的领导者转身成为服务者，为一线员工提供资源支持。让员工从“被动参与”转变为“主动参与经营”，激发每一位员工的工作热情。

同时，为培养具有开阔视野和多业务经验的复合型人才，吉利早前已推出“活力计划”，旨在通过轮岗的方式,鼓励员工挑战自我舒适区，在发展中寻找更适合自己的岗位，助推组织战略发展。

此次面对疫情冲击， 吉利打响了“高绩效管理攻坚战”，希望通过进一步深化高绩效组织变革,培养复合型人才, 向组织需要的战区和前端业务输送人才。

一方面，按照“高挑战，高绩效，高回报”的原则，吉利通过“2422”的绩效评价机制（前20%是优秀奋斗者，40%是业绩良好员工，20%的员工业绩一般需要进一步提高，最后20%的员工暂时难以胜任岗位）甄别奋斗者，将优势资源向奋斗者倾斜，最大限度激发人员潜力与组织活力。

另一方面，吉利以“蓝海培训项目”为又一载体，继续打造一批主动出击、自我变革、不断超越的高效能复合型人才。通过设置跨专业、跨组织、跨部门的针对性内容，以训战结合、问题解决、自主学习等培养模式对员工进行全方位培训，通过培训，员工可以提升综合能力，找到更适合个人发展的空间与岗位。比如研究院的人员需要接受市场营销方面的培训，销售公司的人员掌握生产制造领域的技能，制造体系的人员进入研发、销售环节等。未来，一些“蓝海培训项目”培养出的产、销、研复合人才将在关键岗位发挥关键作用。

北大国发院陈春花教授曾说道：“在这样一个高速变化的环境当中，我们一定要鼓励那些不断创造的人不受限制，让一些产生高绩效的人突破限制。不要让满足于原计划的人活得好，要让不断突破计划并能做出更好成绩的人活得更好。”吉利的“高绩效管理攻坚战”就是对这一理论观点的笃定践行。

组织和个人是紧密结合的命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。在动态绩效评价机制下，通过价值贡献公正评价，奖惩分明，将优势资源向奋斗者倾斜，拉开低效与高绩效员工差距，让奋斗者得到更高的回报，让低效能员工时刻保持危机感。唯有如此，才能实现企业的可持续发展，和个人价值最大化。