捷豹路虎潘庆：2019年“小目标”已完成

回想自己加入捷豹路虎三年来的感受，捷豹路虎全球董事、中国区总裁潘庆表示，三年时间经历了其他成熟汽车市场可能需要七年才能完成的周期变化，“第一年增长，第二年持平，第三年下降，周期变化太快”。

但他同时认为，对于已经过去的2019年，捷豹路虎已经完成了自己的“小目标”——稳定局面、恢复信心、重新恢复增长。

“我们确定了方向，也保持了信心，这些确保我们完成了2019年的既定目标。”潘庆表示。

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“全网”盈利

潘庆称，2019年捷豹路虎主要通过五个方面来稳定局势，分别是盈利能力，品牌建设，产品力，管理和开源。

盈利能力方面，捷豹路虎做到了2019年全网（经销商）保证盈利，7-11月销量平均增速达到了24%。“12月也不会低于24%。保持了连续6个月双位数增长”。

为达到让经销商“减负“的目标，捷豹路虎做了大量工作，包括不盲目制定销量目标、优化库存水平、提供业务对标报告，以及季度沟通和指导等，还推出了包括“网络库存深度管理”在内的管理工具，“2018年年底，捷豹路虎的库存深度降低0.6，可以为经销商节省2-3亿的现金流，他们可以腾出资金去做其他的事”。

品牌建设方面，捷豹路虎不会在行业低谷期间去省钱，“（这样做的话）无法在车市恢复后获得高速增长。我们的目的是达到捷豹路虎正面口碑的增长”。

数据显示，捷豹路虎的正面口碑在2019年升了6%。

产品力层面，潘庆表示捷豹路虎不但要会造车，更要学会卖车。“新极光上市我们的培训总投入增加27%，就是为了让每一个销售成为产品专家，把车子的每一个亮点都能找出来”。

同时全年有11款车实现了年款更新，并推进英雄车型战略与品牌旗舰车型战略，调整产品高低配比，更加贴近真实市场需求。

管理上，捷豹路虎实现了体系能力的提升，以及综合能力的提升。围绕经销商推进精细化管理，以及风险管理等，继续提升经销商运营能力。

潘庆重点强调了捷豹路虎和新造车的区别就在于体系能力。“（新造车）创始人的设想无法落地，是新造车最大的瓶颈，就是因为缺乏体系能力，这需要一个过程”。

最后一个重要方面就是开源。捷豹路虎通过聚焦销售质量管理，包括流程标准和提升本地上牌率，推动经销商“开源”。

“从新极光开始，我们开始实现潜客订单系统性管理。以上都是为了服务于终端，服务于客户，一个体系一定要学会卖车。”潘庆说。

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“三个阶段”

在潘庆看来，捷豹路虎的走势可以分为三个发展阶段——一是稳定局面；二是恢复信心，第三是重新恢复增长。

他还表示要做减法，帮助经销商减少历史负担，比如减少库存，特别是在营销政策方面，简单透明，让每一家经销商准确地知道自己当前的运营状况。“去年（2018年）有经销商表示，销售政策太复杂，一环扣一环，做完了之后大家都不知道自己做成了什么样，这是错误的，在困难时期一定要做减法”。

到了2019年6月份，捷豹路虎基本上实现了阶段目标，即稳定局面。

至于2020年，鉴于目前的市场状况，潘庆认为将会跟2019年情况差不多。“在这种情况下，信心最重要，下一步不管我们推什么，一定会非常注重信心的恢复”。

他强调，最终捷豹路虎的目的是市场、地位，以及客户体验感知的改善。“2020年是捷豹路虎进入中国的第十个年头，一方面我们依然聚焦于质量的提升，包括产品，销售，客户感知的质量、体系的质量等，另一方面我们要持续推进成本优化”。

潘庆表示，现在汽车行业到了一个面对新科技的阶段，要有重大的投入，要有很多勇气，去判断某一个方向的时间点。“但因为所有的科技并不成熟，所以如果捷豹路虎想走在科技前沿，会特别关注风险的管控，以及成本的优化”。

产品创新方面，特别是围绕中国这个全球最大市场，面对中国客户的特别需求，“我们需要在产品方面持续创新”。

最后就是下半年，捷豹路虎连续六个月做到了销量方面的两位数增长，成功完成了三个阶段的任务。

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盘活体系

总结2019年，潘庆认为捷豹路虎完成了“不可能的任务”。

他表示，捷豹路虎2019年走过的这条路，包括各方面，媒体、员工等，很多人觉得这是不可能完成的任务，“因为我们要盘活这个体系，要提升这个体系，要实现恢复增长，（在当时情况下）很多人认为不可能”。

潘庆也坦陈，在2018年年底的时候，的确有很多人觉得这是不现实的目标。“因为当时我们还不知道，2019年的大市会这么不好。大家估计到了一些困难，但是没有预料到每个月的销量都在下降；同时，国五国六的切换，打乱了所有人的阵脚，尽管我们推出了一个极长的准备期，但不可否认的是，还是有很多突发事件发生”。

潘庆认为，这个时候最重要的是盘活体系，依靠体系的力量。“坚信我们制定的既定方案，整个系统的信心一定要恢复起来，第二，系统提升方面，我要一步一步往前走。体系一定要延续发展的方向，任何一个体系，东打一棒子，西打一棒子，永远走不出来”。

每过4个月，捷豹路虎会给经销商开会，潘庆将会通报一次现在取得了什么样的业绩，“只有通过真正的业绩，这是硬功夫，才能打消别人的疑虑，才会跟着你走”。

对于2020年，捷豹路虎会做细节性的调整，但是不会做方向性的调整。

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战略中心

中国市场在捷豹路虎体系中的地位方面，潘庆表示捷豹路虎进入中国已经十年，而自己的愿景是为捷豹路虎打造下一个十年，把捷豹路虎中国打造成全球战略中心。

他认为，以前所有的品牌毫无例外，一定是把中国作为销售和生产基地，“但是我作为华人，了解中国客户，所以我觉得战略中心这个概念是必要的，我们一定要抓住本地人才，了解本地客户需求，做好我们的创新。”

潘庆举例解释了为什么需要本地团队去做创新，“咱们四化中的自动驾驶，这种科技我永远不相信会有统一的解决方案，因为客户使用习惯，驾驶习惯，路况等都不一样。这种技术如果要落地中国的话，一定要中国化。所以我提出双创新，中国英国一起来，为全球研发打造一个基础”。

另外，作为一个企业，捷豹路虎当然要有创新能力，不然就要被淘汰，但在当今时代，更多时候意味着合作。“一定要通过我现有的研发团队，去发现中国的这些自动驾驶企业的合作机会。自动驾驶是一个研发周期很长的技术，所以我一定要按照市场需求，客户的要求，客户的使用习惯，所以想做好创新，一定是一个系统性的管理，一定是本地化的创新，以及开放合作”。

未来的研发，还是要依赖于开放合作。中国在智能网联方面有很多成功的地方，捷豹路虎要积极拥抱这些方面，不要觉得每一个东西都需要自己去发明，因为这样在成本以及服务客户的速度方面，都毫无好处。

他表示，以前美国市场是全球的风向标，是竞争力的风向标，现在毫无疑问是中国。“这决定了我们如果在品牌力，产品力，系统能力方面，如果没有一个大面积的提升的话，我们不会获得成功”。

2019年的业绩，是个阶段性的成就，但是任重道远，捷豹路虎还有很长的路，是不是还有反复？有可能，要看竞争环境和大市。“至于捷豹路虎是不是度过了最艰难的时候，我觉得明年更艰难，因为没人知道明年的大环境，以及车市会往哪里走”。

“对于捷豹路虎来说，我觉得我们达到了第一个小目标，但是距离真正的成功，还有一段距离。”潘庆最后说。