通用五菱总经理：“现在还不能说我们成功了”

　　今年上半年，全国乘用车销量同比增长22.26％，然而排量小于1升的车型却下降了28.87％，市场份额仅为5．8％，于是有人发出了“警世明言”：小排量车可能在3年后消失。

　　但与此大相径庭的是，上汽通用五菱在2006年取得46万辆销售佳绩的基础上，今年再上一层楼，1~8月销量已超过36.8万辆，同比增长20.9％，微型商用车市场占有率达到43.2％。最近，借上汽通用五菱B系列发动机下线之机，与这家“微车王”的总经理沈阳探讨了微型车的发展走向。沈阳说，如果静态地看，微型车很可能会出现消亡局面，3年前我们对此就有预感，很着急。但是动态来看，情况就有所不同。

　　他分析说，我国微型车起步时，基本都是学习日本上世纪80年代初的技术，不少还是用最原始的方法模仿与测绘的。20多年过去了，产品并没有根本性提高，所谓换型产品，大多是换汤不换药，也就是在原来产品基础上加长加宽而已。动力总成还是老样子，修修补补，勉勉强强能符合欧Ⅱ排放标准，但欧Ⅲ就很难过了；1．1升排量发动机的升功率只能达到35千瓦左右，油耗更不用说了。底盘也是20年前设计的结构，无非是尺寸改一改，新技术、新材料、新工艺应用方面都没有多少进步。而现在的用户却比20年前成熟了很多，用换汤不换药的东西糊弄不了他们。

　　此外，现在微型车的主要市场还集中在东南沿海地区，这些地区经济越来越发达，而用户不再是原来的“泥腿子”第一次买车，他们眼界变宽了，也有比较能力，不是跟以前的拖拉机比，而是跟全球同步发布的轿车比，看你离合器紧不紧，换挡顺不顺。一比较，没有感受到你车子技术的提高，就不买你的车，而你的成本又没有降到让西北地区买得起的程度。这样就出现了东部消费没有增长，西部消费又上不去的情况，增长率降低就是自然而然的事了。

　　为什么会出现这种局面呢？沈阳说，因为造微车赚不了多少钱，企业没有钱投资。奥拓做了这么长时间，没有技术换代，就是考虑在赚钱不多的情况下，花很多钱改造不值得。2003年上汽通用五菱推出“五菱之光”时，他们也曾考虑过搞一个发动机，但那时他们的销量只有十多万辆，一年利润才两三千万元，搞一个发动机，需要20多亿元投资，连利息都付不起，股东们认为，这样的利润水平发动机就别搞了。

    沈阳说，规模做到50万辆时，成本就可以做到比别人低很多，而且整条产业链共享，产业链的每个环节都能够得到很大的成本优势。“过去产品换代没有走在前面，安全碰撞没有走在前面，海外市场也走在别人后面，但现在动力总成走在别人的前面，这就是规模带来的优势”。

    消费者能切实看到微车的变化，微车就还有机会

    微型车的消亡是不是必然的了？沈阳认为，中国毕竟是一个发展中的大市场，金字塔形状的特征很明显，存在大量的低端客户，因此微型车还是有很大市场的。

    对微型车企业来说，现在要干的事情，首先是质量要有一个根本性提高。和日本产品相比，我们成本优势具备了，但在质量、舒适性、操纵性方面，特别是“感知质量”还差很远。他说，质量的价值是很高的，一旦品牌站住脚，市场就好做了。

    质量和成本是两条底线，沈阳说，质量不是自己跟自己比，而是跟竞争对手比，是跟国际相同类型车比，具体说，就是跟铃木、大发这类企业比。我们不能只依靠价格去竞争，价格竞争是难以持久的，而质量上的差距一旦缩小，就与它们很接近了，具备竞争能力了。要让东部的消费者能切实看到这一变化，而且是明显的变化，东部地区市场就肯定会好转。加之节能、环保等政策对消费环境的影响，小排量车子还是有机会的，关键在于自己怎么去做。

    沈阳认为，真正把质量做好，“知其然也知其所以然”，产品就有了“神韵”。过去我们对质量的认识，仅仅只讲“可靠性”，而可靠性只是质量中最基本的一个诉求。质量实际上包括了性能和用户的感觉，而感觉是不能量化的，一些标准即使达到了，用户也不一定说你的东西好。为什么有些国外车看起来很舒服？因为它有内在质量，有一种感觉，不是企业标准能够说清楚的。上汽通用五菱现在有了这样大的市场规模，就能去认知一些事情，包括广义质量问题，不是以前单纯讲的“可靠性”，而要去跟竞争产品的“感知质量”比较。把用户能接受的东西制定成标准，这就是质量，否则市场认可永远提高不了。沈阳说，这么多年来，上汽通用五菱从来没有喊过产业规模要上多少，就是因为还有很大空间做质量。

    沈阳回忆说，2002年以前，总在想做到30万辆时会是什么样子，觉得高不可攀，现在开始感受这种规模带来的效应。规模上去了，董事会就下决心，一下子上了两个一模一样的发动机厂，柳州一个，青岛一个。上汽通用五菱刚合资时，净资产不到4亿元，现在上一个项目的投资就超过20亿元。上发动机是一种战略性投资，有了好心脏，才能做出好的整车，才能有整个技术水平的提高，这是一种势头。

    规模也许能成为竞争优势，但也可能成为包袱

    但沈阳却对说，“现在我们还不能说成功了，我们只是暂时领先，仅仅是‘五菱之光’一个产品获得了阶段性成功，其他产品并没有特别优秀的表现。一个企业的命运寄托在一个产品上，风险很大，就不能说是成功”。

    他认为，上汽通用五菱目前仍然还很弱小，市场表现突出，是恰逢竞争对手都在进行阶段性调整，逮住了机会。等到那些企业调整好了，同样存在着机会。上汽通用五菱合资时也曾经历过调整，经过几年的磨合。历史多次证明过，在中国这个发展中的大市场上，各领风骚两三年是很正常的事情，昌河、松花江，长安和五菱，大家都当过老大，现在是又一个轮回。

    他还特别向表示，“规模也许能成为我们竞争中的一大优势，但是也可能成为一大包袱”，因为在这种情况下，如果看得更多的是盈利，不敢冒风险，变保守了，官僚化和流程化严重了，效率越来越低，适应市场速度越来越慢，只适宜生产大规模、标准化的产品，而不善于生产符合各种细分市场要求的产品，到那个时候企业就开始要完蛋了。而在企业只有几万辆规模时，为了生存，往往会一股劲往上冲。所以任何事情都有优势和劣势。“当然，现在我们意识到了这一点，努力去保持一种‘小公司姿态’，保持小公司的灵活模式”。

    沈阳表示，他们首先是要把微车做好，只有先做好，才能谈做大做强。他说，现在我们还不能叫大，才几十万辆规模，和国际上几百万辆规模比，能大到哪儿去？动态看微车怎样发展，是每个做微型车的企业都要考虑的问题。

    过去说30万辆才算经济规模，沈阳说，5年前我们都不敢想象30万辆、50万辆规模是什么样子，现在正在经历这种感受。如果纯粹要做量的增加，还可以卖更多技术水平较低，价钱也很便宜的产品。但是，客户的需求在不断变化，市场需要更好产品的时候，你就要有能力提供。高价值就是能满足客户不断增长的需求，是提高了性能之后的高价值，而不是高价格。现在微车企业该做的事情，是提供符合中国变化中的市场，又符合全球其他国家目标市场的产品。

    沈阳说，低成本是个阶段性概念，过去的低成本是讲省钱，现在的低成本则来自规模，而不是来自省钱。达到一定规模之后，有些边际收益就变成了利润。我们比别人多做一些车，就能比别人多赚一些钱，同样一支管理团队，由10多万辆做到50万辆，人力成本方面就能节省很多。物流也是这样，大规模采购，别人给你的折扣也会多一些，很多专业性服务交给别人，更省钱，这些都要有规模支撑。社会分工细化，同样带来成本上的好处。

    微车要跟日本企业竞争，而不是国内公司之间竞争

    说到出口问题时，沈阳坦率地承认，目前上汽通用五菱的出口量还不大，主要考虑和日本产品相比，仅仅只有价格上的优势，质量上还有差距。“迅速缩小跟日本产品的质量差距，是出口的前提，做好做强再做大，出口方面也是这个指导思想”，而在B系列发动机投放之后，产品技术性能指标就基本跟日本产品一致了。

    他认为，汽车是国际性产品，不参与国际竞争，别人就会进来把你挤掉。微车的发展是跟日本企业竞争，而不是国内几家公司之间的竞争。长安、哈飞、昌河以及小康，大家之间合作多于竞争，合作是为了共同培育发展市场。在技术进步、管理进步层面上，大家又成为竞争者。他说，外在竞争力，可以依靠媒体、广告，时势造英雄，某个机会，某一个政策时段，政府的支持，都能成为外在的竞争力，但只有内在的竞争力才是真正长远的竞争力。

    沈阳说，竞争的初级阶段，为了存活，最快捷的办法莫过于降价，但价格竞争不是长久之法，既伤了别人，也伤了自己，对供应商和经销商会形成很大的压力。而且单纯靠价格战，就可能会出现“苦干加巧干”的事情，偷工减料，不利于长远发展。微车今年没有降过价，是企业成熟的表现，进入到理性竞争阶段。

    我们不能要求刘翔每次参加世界大赛都要破纪录，就普遍规律来说，国家的经济发展要合理，企业也有一个合理的增长，不然各方面资源就跟不上，一年增长百分之二十、三十的速度不可能长久。现在微车增速减缓，是过去几年高速增长之后的正常调整，这次调整也许是中国微型车真正参与国际竞争的开始。

    除了质量外，还有成本问题，“东西都好的时候，就要问一下成本怎么样，当你反复强调成本时，就说明你还是站在成本的立场上，对性能有一些取舍，首先想要满足的是什么。比如油耗、动力相差5％，基本能满足了，就愿意要低成本。如果相差30％，可能要选性能，“因为由量变会引起质变”。

    微型车做到一定程度，很多企业就都想进入乘用车，这是一种惯性，但国家产业政策也不允许一个企业随随便便就改变方向，沈阳说。实际上，微型车的用户跟乘用车是不相同的，从产品研发、制造到供应商体系，到经销商、服务商，都要做比较重大的转变，五菱鸿途是在做一种拓展的尝试。新发动机投产之后，用更好的发动机搭载比较有前途的微车上，对上汽通用五菱来说，就是在实现由量变到质变的转变。