新市场 新机遇 新特点 新挑战

高仰山：麦格纳中国副总裁

        担任现职之前，高先生负责麦格纳集团闭锁系统在中国的建立及运营，包括建立中国采购中心及生产制造系统。
             
         高先生曾获多伦多大学工业工程学士学位，及约克大学攻MBA学位。

雷伟泰：麦格纳国际公司中国区执行总监

        1979-1981 美国俄亥俄州丹尼斯大学

         1982获得美国加里福尼亚蒂芬斯语言学院汉语熟练证书

“跨国汽车零部件企业在中国”系列访谈之三

超越一级供应商

盖世汽车网：首先要感谢您们接受盖世汽车网的采访。 麦格纳国际集团是汽车配件行业巨头。 2006年麦格纳在中国取得了怎样的成就呢？

高仰山：2006年我们获得了很大的成功。我们的许多产品投放到了中国市场。作为一个多样化经营的公司，我们现在能够把所有产品都带到中国来加工支持本地的发展。比如，镜视系统是我们向所有客户提供的主要产品，我们的终端产品。在国内外配件市场都销得很好。还有负责汽车座椅、内饰、车内结构冲压系统、动力系统、整车组装的集团也都做得很好。我想这些就足以说明我们在中国的表现。所有集团、所有生产线的表现都很活跃。

雷伟泰：麦格纳实际上是由十个集团组成，分别专注于汽车的不同部分。麦格纳已有七个集团在中国生产配件；其余三个集团分别专注于活动顶棚系统、电子配件、外饰，它们都在积极调查中国市场，为进入做准备。

盖世汽车网：麦格纳的总业务中，整车组装占了30%以上。这么看来，麦格纳是一个很特别的供应商。 甚至麦格纳似乎比一些OEM更有竞争力。那么，麦格纳在这一行业成功的主要原因是什么呢？

高仰山：麦格纳从事这一行业已有很长的历史，也形成了自己的公司文化。我想，我们公司的成功主要得益于四个要素或者说独特之处。第一个成功要素，我认为是我们多元化的经营方式。你刚才也提到了，我们能做相当多的汽车产品，从生产小的汽车配件到整车组装都行。第二，我们很强调创新。公司把强调创新写进了公司的章程。我们相信，要在这一行业成功就必须有优质的产品、合适的产品种类、适当的价格。创新是我们的成功之道，对此我们确信不疑。第三个关键的要素是我们的合作文化。我们不是一个集权的公司，每个员工都有企业家的精神。这种文化能促使我们做出迅速的、对公司有利的决议。每个人都一定份额上拥有公司。我认为这点很重要。最后一个原因，作为一个大的供应商，全球化的开拓使我们在北美、南美、欧洲现在又在亚洲得到了很大的发展。我想这四点是我们成功的原因。

盖世汽车网：你们能够制造整车，为什么不这样做呢？:你们是有这样的能力的。

雷伟泰：是的。公司悠久的造车历史使我们有能力这样做，也拥有独特的对这个行业的看法。你知道总装整车不是仅仅把零件装起来这么简单。虽然我们能够做好。麦格纳及其集团主要集中于工程和制造设计部分。但是总装之后还涉及很多的程序，车辆测试，零件测试等等，需要巨大的资金投入，专利。因此能够做到这一点或者愿意做这些事情的公司不多。我们不愿意成为整车厂的原因就是我们把自己定位为一个供应商。我们把组装整车看作最终的一个步骤，它更接近客户而不是一级或其它的供应商。我们不想加入到这个竞争中去，那是整车厂应该做的。

盖世汽车网：整车装配有一个潜在的风险，如果某一款车型不流行了，销量不好怎么办？你们如何评价这种业务的发展趋势？它会在麦格纳的业务结构中占到更大的比例吗？

雷伟泰：整车厂把麦格纳看作是一个潜在的装配者有几个原因，为此可能会使我们失去一些客户。现在是一个共同成长的阶段，客户的情况，全球的销量形势，地区销售形势都会有影响。如果我们的一个销售平台出现了问题，这是一个潜在的风险。但是我们是一个很有活力，具有进取心的供应商，我们去接触最终的消费者，了解他们需要什么。在欧美市场上我们做了大量的调查，随后的许多创新就是基于这些调查。通过这些活动我们很清楚我们的优势，然后我们理性的选择合作伙伴，帮助他们明白消费者需要什么。所以我们希望能供应汽车的工程类产品。

盖世汽车网：就是说越来越多的整车厂会接受您们组装整车的服务？

雷伟泰：是的，出于不同的原因。

盖世汽车网：麦格纳05年的年报让人吃惊，在北美主要客户市场份额不断下降时并在主要客户基本不变的情况下仍然保持了销售的快速增长，超过了18%，说明麦格纳在自己北美的竞争对手那里赢得了更多的份额，这的确是一个奇迹。你们能与我们分享一下 你们成功的秘诀是什么吗？人力成本，技术，质量还是服务？

雷伟泰：正如你说的。高先生刚才说了，多元化，创新，独特的企业文化和全球化的存在：保证了我们能够很好的满足客户的需求。中国提供了一个很好的模式，为全球搭建了很多的平台。形势的变化要求我们做生意的方法也要发生变化。作为一个具有进取精神的企业，我们一直处于领先的地位。

盖世汽车网：毫无疑问中国是全球增长最快的市场，但目前日本的汽车零部件市场是中国的两倍，麦格纳在日本只有两个机构，但在中国已经有接近二十个机构，这是否说明中国市场比日本市场更有吸引力？

高仰山：我想这不是哪个重要哪个不重要的问题。我们认为整个的亚洲市场都是发展很快的。日本在现阶段有自己的特点，我们在日本的机构主要注重于工程方面。实际上日本目前的研发能力还是比较高的。中国的发展很快，但是有些东西还必须在日本或者韩国做。中国的生产成本很有竞争力。什么东西在中国做，什么东西在日本做我们基于不同的考虑，中国将扮演越来越重要的角色，这也反映在为什么中国的机构要比日本的多。

盖世汽车网：麦格纳在德国也有很多研发机构，在德国劳动力成本也很高，市场和日本差不多，但是为什么日本的机构数量很少？

高仰山：这要回顾一下我们公司的历史，我们是在北美建立并发展起来的，发展得很快。我在1989年加入公司的时候，公司还只是在北美的加拿大和美国开展业务，但是在1990年代中后期麦格纳在欧洲扩展。这就是为什么我们在欧洲有很多的工厂。在日本我们有点不一样。我们在日本不生产，主要是做工程研发，很多的生产迁到北美，欧洲。从生产方面来说，将会聚集在这些地区和亚洲其他的国家和地区。工程研发方面仍然要和日本有较多的联系。回顾历史，在90年代后期，大约在2000年，我们在亚洲的发展很快。在2002年的时候我们在中国只有3个厂，现在将近有19个。我们的发展历程是从北美到欧洲再到亚洲。

盖世汽车网：麦格纳目前的主要市场是北美和欧洲，亚洲市场只占其不到1%的销售额，但如果保持麦格纳的增长趋势，亚洲，特别是中国市场至关重要。你们有没有时间表，何时在中国的业务占到总业务量的10%？

雷伟泰：霍根先生表示我们的目标：亚洲整车厂的份额应该占到全球份额的10%。这并不是说我们必须把10%的东西卖给亚洲的日本、韩国和中国，也可以卖给北美和欧洲。我对这样的目标很有信心。现在中国的7个公司的销售额增长很快，其它日本的、韩国的公司也是这样。全体麦格纳人的合作共同为发展做出了贡献。

盖世汽车网：我想中国对于麦格纳是一个极好的市场，比起日本来，多元化市场战略更加容易实施，你怎么看？

高仰山：我们一直以来就很重视这一点，我们知道，如果我们的产品很好，价格很有竞争力，那么对客户来说我们就是好的供应商。没有什么事情是容易的。我们必须始终如一地努力，变得更好,去满足所有客户的需要。我们从来不会说什么事情容易，中国有自己的特点，亚洲的其他国家也是。

盖世汽车网：实际上麦格纳在中国会遇到一系列的挑战。欧洲市场的四大客户表现平平。作为一后来者，在人才、本地化供应体系，对中国市场的理解上都不具有优势，麦格纳是如何制定自己的竞争战略后来居上呢？

高仰山：我想成功的关键是招聘到并且培养一些本地的人才。因为任何一个公司都会有外国文化的影响:引用技术等等，我们需要发现本地的人才。现在最重要的是发现优秀的人才，进行一些培训，补充我们的人才库。我非常有自信。按照我与中国工程师和管理人员的交往的经验，他们工作努力，善于学习。我相信如果我们能够发现一些这样的人才，我们一定能共同的成长，去面对在中国的挑战。我们现在正在做这样的事情。就是说我们不断的致力于工程和新产品的研发，来满足当地的工业和消费者。总之，人才是最重要的。

盖世汽车网：中国本土的供应商怎么样呢？如果你的产品在中国市场上有竞争力，成本必须是一个有力的因素。怎么控制你们的成本呢？你必须有一个很强大的中国供应商链条。

高仰山：肯定是。公司很大的一部分业务不仅仅是生产，还包括采购和开发供应商。对于大部分的中国供应商很不容易在过去有很多的期望。我们一直在于他们有很密切的联系。我们发现要想成本很有竞争力你必须要和很多的供应商打交道。但是我们还必须保证我们产品的质量。所以很多时候是在两个供应商之间平衡。我可以说大部分的我们的零件，装配设备是从本地购买的，也就是说我们的的本土化程度很高。我们也会不断的发展，发现更多的本土供应商。

雷伟泰：我想补充的是这不仅仅是一个挑战，也是一个机遇.。整车厂没有精力去管理二级:三级甚至四级的供应商。因此一个机遇就是年轻的汽车工业和供应商需要我们去帮助他们怎么更好的服务客户，我们可以去管理这些供应商而他们不需要做这些事情。

盖世汽车网：我们提到本土的供应。对于在中国的的一级供应商，他们必须在当地采购来增加他们的竞争优势。按照我们的理解，麦格纳在中国采购方面做得很好，你能不能在这方面给我们介绍一些情况比如你们取得的成绩？ 谢谢。

高仰山：我想很关键的一点是我们马上着手了中国采购。首要的事情是你要找对供应商，发现尽可能多的供应商，确定出产品。有些产品我们需要很多的供应商有所选择。有些产品我们需要开发新的供应商。我们的一个重要的已经完成的目标就是建立采购办公室，找到合适的优秀的人才。去年我们有超过200个供应商参加了我们举行的供应商大会。我们需要有人来管理这些供应商。现在在成熟的市场上，比如北美，你只需要把事情交给他们，他们知道该怎么做，但是在中国，我们必须和他们有更多的联系，进行指导。我们发展了80到100人加入到采购队伍中。每发展一个供应商，我们就会帮助他们更好的理解我们的要求，让他们明白质量稳定的重要性。这是一个不小的投入。我们明白任何事情都不容易。我们必须努力。努力地和供应商合作，帮助他们进步。我想这就是我们成功的原因。

盖世汽车网：按照您们的经验，中国采购的主要挑战是什么？

高仰山：人们总是认为语言沟通是一个问题。事实上我们发现，语言并不是一个问题，而是语言背后的理解的问题。其中的一个问题就是对同一件事情的态度是不一样的。比如，跨国公司常常对一个事情有一个最后期限，那意味着我们必须100%的完成任务。但是本地的供应商常常会认为80%已经差不多了，已经很接近最后的要求了，这是不够的。这是一个大问题。另外一个问题就是成本模式对我们来说也是一个挑战。你知道在世界的其他比较成熟的市场，我们可以一再地要求成本水平要保持一致。但是我们发现在中国，波动很大。我们必须去应付这样的波动。所以我们的另一个挑战就是在什么地方找到我们合适的供应商。一定要在沿江比较成熟的地区吗？如果我们在内地一些不是很成熟的地区寻找供应商的话，挑战是什么呢？我想对质量的理解和预期是很重要的。我们总是在开发和寻培养新的供应商。随着我们在中国的发展，200个供应商也是不够的，还需要更多的供应商，这是一个挑战。

雷伟泰：我想强调一点，我们在中国的19个机构，6个生产企业和一些设施只有一个是以出口为目标，国内的销量增长的很快，所以所有的一切都是为了中国国内市场。那就意味着我们有国内第一的供应商。如果我们能做一些出口对公司是很有利的。但是中国现在的形势非常好，很多公司满怀希望地来了。可是现在人民币汇率不断的升高，生活成本和劳动力成本都在急剧上升。如果我们去内地一些相对不很发达的地区找供应商的话，会产生一些别的成本。所以说并不能根据以前的情况和很多人认为这种低成本的情况还会延续就认为那里的生产成本低。另一个挑战就是所有的买家应该明白不仅仅看现在的情况，而是看到在未来的三五年当中我们仍然是很有竞争力的。

盖世汽车网：谢谢，祝麦格纳获得更大的成功。

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