康迪泰克：机会大挑战也大 兼并不失为好方法

刘俊生：
康迪泰克中国首席代表
德国康迪泰克股份有限公司上海代表处

“跨国汽车零部件企业在中国”系列访谈之十四
 
兼并完善业务范围，布局中国稳步发展

盖世汽车网：刘总，很高兴您接受我们盖世汽车网的采访。首先请您简要介绍一下康迪泰克公司。

刘俊生：康迪泰克是大陆集团的全资子集团，有百年历史，可以说也是一个百年老店，但同时它也是一家非常年轻、生机勃勃的公司。它一方面有一百多年技术、研究方面的发展积淀，同时又有非常新、非常现代的经营管理理念，所以取得了巨大的发展，尤其是过去十年。从大陆集团来说，过去十年，兼并扩张的战略做得非常成功：十年前兼并了特威斯（Teves），特威斯是非轮胎、非橡胶业务，但是它是做汽车刹车系统、防抱死系统这些汽车系统的，把这个公司兼并过来后，大陆集团就成为底盘方面的系统供应商；后来又陆续收购了泰密克（Temic）等。康迪泰克作为非轮胎橡胶制品业务，也在2005年收购了德国一家年销售额11亿欧元、员工近1万的橡胶制品集团——凤凰公司，从而在非轮胎橡胶制品领域，康迪泰克的规模成为世界第一。

盖世汽车网：我看你们去年的销售额已达到近30亿欧元。这30亿中，中国的比重有多少？

刘俊生：中国比重还非常小，大概七、八千万欧元，虽然换算成人民币是七、八亿，但以欧元计，是七、八千万，相比30亿还是非常的小，基本上还构不成什么。

盖世汽车网：有没有规划未来5到10年中国业务占多大比例？

刘俊生：愿景肯定是有的。康迪泰克7个业务部门目前都已经进到中国来了，只是规模大小不同。有的从1999年就开始了，至今已有7、8年了，有的则是从2005年才开始，而且起步规模也相对较小，但是基本上都进来了。下一步的发展主要就是进一步扩大生产规模。原先有些工作是装配的，现在要扩展到整个生产过程，这是近两年要完成的项目。

盖世汽车网：从装配过渡到全生产的流程，有什么挑战或准备工作吗？

刘俊生：挑战应该不是太大，因为投资方面相对比较简单，因为一个是资金，而资金对大陆集团来说不是一个问题，至于设备和技术的转移，也相对比较容易。难度是在进一步扩大销售量和市场份额上。一方面我们随着中国汽车工业的发展而发展，另一方面竞争也日益激烈，所以更多的问题是在这些方面。生产这个环节相对比较容易，因为资金、技术、设备这些方面都是我们的长处。

盖世汽车网：我相信康迪泰克的质量，但是很多企业进入中国时，对中国劳动人员的素质能不能达到他们的质量要求，即在合格性、稳定性方面有所怀疑。您认为中国劳动人员的素质能不能达到康迪泰克的要求？

刘俊生：这肯定是需要有一定过程的。从技术、工艺水平上来说，中国和大陆集团这种有一百多年发展历史的企业来说，肯定是有差距的，所以这就需要一个不断培训的过程，这更多的是一个时间的问题。从这些年实践的情况来看，经过一两年左右的培训，引入一套比较完善的体系，从最起始端的原材料采购到生产过程、质量控制、财务管理、销售、售后服务，整个地把大陆集团非常成熟、非常系统化的体系引进来，培训一段时间，也基本能够适应，我认为这不会对我们目前在中国的发展构成障碍。

盖世汽车网：您刚才提到康迪泰克有7个业务部门，这7个业务部门中，汽车业务占多大比重？

刘俊生：汽车业务的比重占60%左右。

盖世汽车网：超过你们的平均水平

刘俊生：甚至还要多一些。因为这些年我们在中国市场上的着力点就是汽车，因为最早也是跟着汽车工业主机厂进来的。我们是德国大众公司的原配商，他们进来以后，我们跟着客户走，也进来了，最开始就是为它们配套的。

盖世汽车网：那接下来，康迪泰克的开拓重点还是放在汽车方面？

刘俊生：这个目前是重点，将来也还是主要的领域。但是我们也在开展其他非汽车方面的业务。比如我们在山西投资的凤凰输送带生产线，这就是非汽车领域。我们在这方面也有扩张的意愿。

盖世汽车网：您刚才说中国业务的比重在全球业务中不是很高，那增长率是一种什么态势？应该会比从单纯的销售数字上来看要好很多。

刘俊生：增长率比总部要高，但是因为基数太小了，所以也显不出来。年均增长率大约在20%至30%之间。

盖世汽车网：这个增长率应该是高于中国汽车市场的平均增速了。

并购战略：看准一个做一个

盖世汽车网：另一个感兴趣的问题，您刚才提到通过收购凤凰公司来扩大你们公司的业务规模，康迪泰克在中国规模还不是很大，在中国扩展业务时，是不是也想通过并购方式来比较快速地扩张业务。因为中国市场增长比较快，怎样抓住这个市场，大家都要想个办法，对康迪泰克来说，并购是不是你们目前重点考虑的方式？

刘俊生：现在，它正逐渐成为我们思考的一个方向。过去十多年，我们主要是进入中国市场，开展业务，取得经验，并取得初步成功。今后，一方面现有的企业要进一步发展壮大，但同时，如果能有合适的项目或企业助我们扩展一些领域的业务时，那今后也会成为我们的关注点。

盖世汽车网：并购也是有挑战。要投入资金，这个可以战略评估出来；但是并购之后的挑战会更大一些，比如怎么去整合。现在很多公司在并购，但并购后整合时却多失败，康迪泰克在整合方面有什么心得？

刘俊生：我们在整合方面积累了很多经验，这些并购现在都是比较成功的。其主要原因是康迪泰克的经营理念非常出色，并购过来后把这些业务单元重新拆分，进行资源整合，经过这个过程，实现了员工的减少、效率的提高、市场和销售额的扩大。我们在兼并这方面做的还是比较成功的。我们今后在中国开展类似行动的话，会稳扎稳打，不会冒进突击，而是会看准一个做一个，一步一步扎实地做。这也是康迪泰克的一个重要战略，尤其是在海外也是看准一个做一个，看准一个做一个。

盖世汽车网：现在的形势对康迪泰克的并购应该是有利的，首先汇率方面有利，另外从整个大陆集团来看，对并购也比较积极。据说今年要拿出40亿作并购资金，并购像西门子威迪欧这样的业务，你们在中国估计也有一些并购目标？

刘俊生：现在我们有一些目标，但是实事求是地说，现在才刚刚开始，总部还不希望公开这一方面的信息。我们在积极关注这方面的前景，肯定会是看准一个做一个。

盖世汽车网：中国目前是不是到了大规模并购兴起的阶段了？从操作上来讲，国有、民营、合资，哪种性质的企业是比较主要的并购目标？

刘俊生：我觉得目前还不能算是已经到了非常成熟、非常适合的时侯，因为我国的经济目前在高速发展。

盖世汽车网：大家都有机会。

刘俊生：对，不管是国营企业还是民营企业。民营企业经过这么多年的发展，状态也不错，所以他们也寄希望于走自己的路，独立地发展。甚至目前有不少民营企业对合资这样的模式已经不十分感兴趣了，完全不像十年以前，只要有外国企业来投资或合资就双手欢迎，而且给出的条件也相当地优厚；现在跟十年以前完全不可同日而语，已经有相当的选择性，不是随便哪个公司来合资都接受，甚至认为合资已经不是最佳的发展途径。不仅民营企业，国有企业也是这种情况。好一些的国有企业自己也有相当不错的发展空间。对我们来说，在寻找这样的机会，但是也不一定要做某一项兼并活动，只有合适，我们才做。

盖世汽车网：在中国并购和在国外并购有什么不同的地方？在中国并购要更注意什么？

刘俊生：在中国并购应该主要是法律方面的问题，如一些历史旧账，一些公司很复杂，如一些私营企业有一个集团，还有很多子公司，子公司又有很多子公司，有供货、参股、合资甚或假合资关系，等等，这些方面的事情很多，要花很多时间理清法律方面的头绪。

盖世汽车网：就是说国内的企业在操作时不像国外那么规范，有很多隐藏在下面的不规范的东西，必须要很小心注意，是吧？

刘俊生：对。

中国采购势在必行，高级采购人才抢手

盖世汽车网：随着康迪泰克在中国的业务不断扩大，有没有进行中国采购？

刘俊生：有。我们从2006年开始有这样的计划，因为整个汽车领域的经营环境，价格和成本压力非常大，基于这种情况，竞争非常激烈。为了应对价格、成本、竞争带来的压力，全球采购，尤其是低成本国家采购，成为一种重要的、甚至是必然的选择。基于这样的考虑，我们从2006年开始建立这种功能，今后我们的采购规模会达到三千万至五千万欧元。

盖世汽车网：这只是就康迪泰克来讲？

刘俊生：对。

盖世汽车网：你们采购是由自己操作还是大陆集团整体负责？

刘俊生：由康迪泰克自己负责。

盖世汽车网：你们采购是只限于供应中国的业务，还是面向全球范围？可能会出口吗？

刘俊生：中国市场的采购是和康迪泰克总部相联系的，不仅仅这边，也有欧洲的。

盖世汽车网：做全球采购？

刘俊生：对，是这样的一种布局。中国只是我们全球采购中的一个环节。

盖世汽车网：那在中国采购中有没有什么感触？

刘俊生：供应商需要培养。在低成本国家采购，成本固然相对较低，但是质量、技术水平有一定的差距，要弥补这个差距，肯定要有一个对供应商进行培养、开发的过程，给他们一定的指导，经过一定的时间，他们也能够达到要求的水平。

盖世汽车网：中国的供应商在成本上有优势，但是对采购商来说，开发供应商的成本比较大一些。这是不是可算作你们在中国采购的挑战之一？

刘俊生：应该算是一个挑战。不过这个成本更多的是在时间上，不像在成熟市场买产品，很快就能找到，而且基本具备能满足生产质量要求的条件。在中国有些方面的条件不是那么具备，所以必须在原材料选取、生产过程的质量控制、生产工艺方面都给他们一定的指导，这些方面都需要培养。

盖世汽车网：很多采购商进入中国之前，有一个很疑惑或者一开始就很难着手的问题：中国这么大，供应商这么多，如何在这么大的范围内找到适合的供应商？对此，你们有什么解决办法？

刘俊生：这需要做调查的工作，实际也是一个时间的问题。这方面比较快捷的办法就是自己能够有专业方面的人才，或者自己培养这样的人才，或者招聘有经验的、对这个领域比较熟悉的人才直接过来工作，很快进入状态，这样我们就会获得供应商方面的大量信息。具体针对某个需求或产品，要做调查、拜访、筛选、送样、考核这样一些过程。一个产品的供应商的范围一开始可能是十几、二十几家，最后缩减为三家、五家。然后再经过送样、检验、考核，就只剩下一两家。要经过这样的一个过程，这个过程更多的是一个时间的过程。

盖世汽车网：就是在中国采购需要时间和精力去解决。那现在因为大家都在中国采购，对人才的争夺也非常激烈？

刘俊生：人才的争夺肯定是很激烈的，因为经济的发展必然带来对于人才的需求，尤其是对有经验、高素质的高级人才的需求。这样的人才虽然成本比较高，但是从他们发挥的效益来说，还是比他的成本高。

盖世汽车网：性价比高。

刘俊生：对。工作的效率、效果、效益还是要好很多。

合资大环境转变，双赢才合资

盖世汽车网：有一个讨论比较多的问题：到中国来之后到底是建合资企业比较好一些，还是建独资企业比较好？不同的企业对这个问题是不是又有不同的回答？

刘俊生：应该是有的，不同的企业应该有不同的选择，而不是大家都走一样的路。因为主要就是情况不太一样，行业、技术水平档次、在某一市场的地位不同。如果某个企业在某个市场占据主导地位，产品有相当的垄断性，竞争不是十分激烈，世界上就只有三、五家在做同一产品，不像某些产品的生产商铺天盖地，比如我们的空气弹簧系统，世界上就只有三、五家在做，而且我们在这个领域尤其是技术方面处于领先地位，这样有高技术，在国际市场上的地位又比较强时，这样的产品进到中国来时，中国可能还没有这样的产品，或者只是大家要力争开发的产品，而开发肯定需要一定的过程。还是举空气弹簧这个例子，以及我们贝内克（Benecke）长顺汽车表皮，我知道国内有人在开发这样的产品，甚至仿造我们的产品，但十几年过后，他们仍然不怎么成功。就是说，（选择合资或独资很大程度上取决于）产品在某个领域里处于什么状态。如果一个企业的产品是处于主导的状态，竞争不是很激烈，那它完全可以用独资形式。中国市场也不是大家都把市场瓜分掉了，要挤进去，捷径就是找一家合作伙伴，它有一定的市场份额、基础设施条件、技术力量，同时投资也会小一点，相对风险也就小一点，这样进入就快一点。但是如果一个企业在某一方面处于主导地位时，就不需要靠合资了。

盖世汽车网：但是您之前提到，现在大家的合资观念已经发生转变了。

刘俊生：是这样的

盖世汽车网：那如果别人不愿意跟你合资，怎么办？

刘俊生：别人不愿意合资，那也没办法，但是往往这是一个条件问题，得看带来什么东西。像我们具有优势，我们不需要合资。如果我们需要合资，那只是一个以什么条件来合资的问题，像10年以前条件对我们来说非常优越，现在我们就做一些让步，主要是看条件，比如要跟一家企业合资，我们要拿什么样的产品进来，如果这个产品国内目前还没有人做的了，或者做得不好，那我们进来后，就可以打开一个比较大的市场领域，规模就可以比较快的做上去，从而实现双赢的局面，这样找合资伙伴也还是能够找得到的。关于合资，国内企业也在思考这个问题，也不是不管什么条件，只要是外商来投资，都愿意合资，基本上那个时代已经过去了，现在是有选择，看条件，看前景，看是否能双赢，甚至是否能借船启航或出海，有没有这样的条件，这是目前的气氛。

盖世汽车网：谢谢刘总的精彩回答。

刘俊生：谢谢。



版权所有，如需转载请标明出处（盖世汽车网）

人物访谈，请联系021-51699066-863，或Email