车国演义之＂丰田的风筝＂

　　飞机马上要起飞了，坐在旁边的Z小姐问我“我们很担心丰田，他们有什么新动作吗？”Z小姐是美国通用汽车中国公司的公关总监，她在这个岗位上干了八年。而通用汽车（GM）已经在世界车坛称霸了三十多年，甚至世界五百强的第一名很长时间也是GM，但这个公司和这个公司的员工都很怕丰田。后来在底特律，我又听到了同样的担心，一位福特汽车公司的美国人告诉我说“丰田很有钱，他们能买下通用和福特。”

　　郭嘉说丰田有1000亿，这是一个接近真实的数字――2003年4月1日至2004年3月31日这段时间是日本经济界常说的一财年，根据日文版“丰田会社概况”记载，这一财年丰田的总收入是8.9万亿日元，营业利润是8337亿日元（约合80亿美元），全球总销售量为汽车754万台。而2006财年，丰田集团的合并营业利润已经超过116亿美元，总资产高达2400亿美元。2007年美国财富杂志全球领先公司榜单上，销售额美国通用汽车排名第5，丰田排名第8；而算到利润额和股票市值的时候，丰田排名分别是第20和第7，其它汽车企业则根本没进50强，通用汽车更找不着影儿了，这说明什么，同样卖一台车，当别人在赔钱卖的时候，他最赚钱。而当人们认为丰田最会赚钱的时候，又都把钱拿出来买它的股票．

　　这样会赚钱的大财主是怎么玩儿起来的，秘决又是什么呢？

　　关于丰田的书，恐怕你在书店里能买到不下十种。而我只能讲我与丰田接触十年来的感受。丰田公司一位大仙（这家公司有很多大仙，但平时看不出来）给我讲过一个故事，他问一位丰田人事部门的主管，说咱们的执行力为什么这么强，工厂看着不怎么样却比世界上最先进的工厂赚钱赚得多？这个主管说“丰田认为世界上有两种人，一种是听话的，另一种是不听话的。而我们只用前一种人。”大仙听完就傻了。

　　丰田认为机器是可以改变的，但人不行，人必须是可控的，丰田要最大限度地发挥人的主观能动力，但绝不让人去产生导致企业后退的反作用力。在丰田，人像机器，机器像人。机器经常改造、革新，而人的工作可能几十年不变，丰田生产线上的人和机器手没什么区别，甚至从拿一个塑料件，到把它装到车里，用几秒种，手臂的动作幅度都是规定好了的。

　　在皇冠的生产线旁边，一块告示板上（丰田生产方式一个重要的道具就是“看板”），写明了这个工位应该有多少道工序，以及每道工序应该使用的时间：把A件装到B位置上需要3.7秒，而把C件装到D位置上需要1.8秒。丰田雷克萨斯生产厂的工人在培训结束后都要考试，考的内容就是背诵每一道工序的技术要领。每天工休时刻，员工们会走到一个网状物体的前面，把手伸进去拧来拧去，这套功夫主要是锻炼抓取螺丝螺母的准确度，让人想起北京王府井百货大楼的糖果大王张秉贵，一把抓，二两。丰田的工人也是一把抓――十个。

　　丰田市是一座汽车城，靠近名古屋，在名古屋的居酒屋，也就是小酒馆里，年轻人晚上可以得到放松。我曾经坐在他们身边仔细观察，发现这些人其实是不一样的，有的人很开朗，大呼小叫，有的人很沉默，一言不发。但上班之后他们都是一样的人，机器人！这就是丰田的实力所在。

　　丰田的模式是步步为营、滚动发展，对机器绝不吝啬，该花钱改造的一定花大价钱，只要有地方，也能建造世界上最现代化的工厂，比如北九州和中国的广州，但是对人绝对抠门儿，复印纸两面用是真的，我就拿到过几份。门把手只用一种规格，社长室和洗手间的一样。正是这么一个怪物，在中国市场上成为晚到者赶上早集的特例，成为咱们小说中的车国一强，孔明的分析是有道理的，丰田得天时。

　　但丰田也有毛病，它为什么害怕成为通用那样的车界第一呢？它为什么要在最高管理层上不断动手术呢？健康的表面下亚健康的症状又在哪里？它是不是永远健康的企业？

　　解决了主要矛盾，其它矛盾便迎刃而解，丰田的主要矛盾有两类。

　　一是人才高封闭性模式与高流动性需求之间的矛盾

　　松本先生曾经是丰田总部的公关部负责人，丰田管公关部门叫广报部，这家企业里有看不见的两条线，中国部有个广报科，广报部还有个中国室，叠床架屋有点儿像中国部分政府部门的条块分割，不怎么精益。因为这里重内不重外，重旧不重新，人积累多了总要安排个去处。日本企业成也萧何、败也萧何，这个萧何就是终身雇佣制，只要是丰田的员工，丰田帮你租房子，东京地价高没关系，租金替你掏主要部分，老婆孩子都不用着急了。我认识的这位松本先生拿起酒杯就冲我叹气，“我们家的钱都是老婆孩子花，老婆要买好衣服、好化妆品，孩子上国中，就喜欢打棒球。”我理解松本先生的心情，他没有伸出手给我看，但多半是十个“斗”的指纹，他老婆和孩子伸出手来，每人五个“簸”，没办法，丰田是大企业，就应该养着老员工，顺带养育他们的家属。

　　N先生是到丰田总部实习的员工，年轻人在这里只能等，没有放炮、升舱、坐直升机的机会，也没有人敢简拔你。他在总部一年，看到过比他职别高的两个人：一个专门负责会议　室的灯光和音响，另一个则天天坐着。“他就在我对面那么坐着，什么都不干，当然也从不以至早退。”N先生笑着说，而他自己则要干从搬运工到秘书的各种工作。

　　伟大的企业文化积累看巨大的冲突风暴。美国HP惠普公司的女CEO凯利在得到一大笔风险金后离开了这家硅谷最早的公司，据说当天晚上惠普的中层都到旧金山喝酒庆祝去了。因为什么？凯利想彻底改变企业文化，而员工们想彻底改变凯利，大家都没有成功，于是凯利只能走人。企业文化太强大了！

　　丰田重老、重内、重军团，造成企业文化的弊端随着神话、故事、传统不断传承和沉积，现在的丰田更像一个悬河，自己高高在上，世界变化在下；产品平台的多样化使得管理成本增加，质量控制难度加大；丰田生产方式的进步开始落后于竞争对手，过去引以为自豪的不可拷贝性正在被以韩国和中国为代表的低成本企业所抄袭并提高，而反观自己日本的以人为本却在被新一代年轻人的惰性所淹没．

　　我和丰田前任副社长稻叶有一次对话，我问他“你们强调丰田生产方式的精神内核是不变的，也就是以人为本，讲人的自动化（日文中自动的动字是带人字旁的）。但是您有没有注意到，世界上最可变的就是人。不同时间的人，现在人就比过去懒惰复杂；不同空间的人，不听话的人也比听话的人多。”稻叶听着翻译的话，就在点头，他说“你说的很对。我们也一直在考虑这个问题。最好的办法是丰田的方式要在把握人核心价值的基础上，适当地为时空变化而改变，也就是持续地改进。”这件事说起来容易，做起来难。凯利可以试一下，但丰田不会去找解剖自己的牛刀，更不会把这样的牛刀借给某个外人去小试一把。

　　丰田2007年向企业界贡献了两名董事级高管，一位是金田新专务，一位就是这位稻叶副社长，我每次见到金田新都想起漫画中的侦探少年金田一，不过此金田非彼金田，他是一位很有城府的老头儿，他仔细地规划着自己的人生，然后把自己卖到日本最大的电视机构NHK去当高管了；稻叶先生在仔细考虑完丰田生产方式的优劣与未来之后，把经验卖到名古屋中部国际机场，也去当高管了。我问丰田的人，你们往外流的多吗？对方答“多，经常有。”那么外边还里流的人多吗？答曰“至少高层没有，我们习惯于一级一级地往上升。”

　　二是以人为本的营销力与并不突出的商品力之间的矛盾

　　丰田的核心竞争力是以人来创造精确的技术化生产、技术化服务；德国大众与之相反，它是以精确的技术化生产、技术化服务来实现人性化。

　　丰田的雷克萨斯是对人为关怀理解最深的品牌，你把车开进雷克萨斯的专卖店，专门为你服务的销售顾问从办公室凸出来的玻璃窗一眼就能看到你，电脑上输入车牌号，资料立刻调出来。你刚走出车门，对方的手已经伸了过来“李先生您需要什么服务？”日本的雷克萨斯车主还拥有一个头顶上的紧急呼唤铃，你心脏病犯了，一按，电话立刻接通丰田的电子生活服务部门e-TOYOTA，专门为你服务的接线小姐马上帮你联系救护车，比医院运作还快。而在德国，你找不到这样的专职先生和专职小姐，比如说汉莎吧，它是世界上服务最好的航空公司，一切设计到最完美最标准，但是你坐在头等舱也只能得到价目表上的服务，多一项也没有，多一步也不行，哪怕你掏再多的钱。

　　丰田的生产得益于成本可控，却失察于人性不安；大众的生产得益于技术可控，却失察于市场不定。丰田的每一次服务都丰富而贴心，但消费者过后仍要坐进毫无特点的产品中回家，它得益于对消费者的兵不厌诈，却失察于懂行者的憎恶反感；大众的每次服务都认真而可靠，令你备感踏实。但消费者不会得到自己没有想过或者没有说出来的服务，它得益于消费者将产品本身可靠口碑在售后市场的延续，却失察于消费者对售后服务中，超越价值那部分的心理预期。

　　对丰田而言，营销方式随着业务的扩张而在全球得到普及和突出，而生产方式却随着业务的扩张而在全球遇到冲撞甚至对抗。从而使营销力与商品力的平衡发生了位移，前者愈强则后者越弱，以至形成不可调和的矛盾。这么好的车，是你宣传的，这么好的服务，也是你做到的，但每一次质量投诉，都有可能使消费者的心理产生怀疑，产生不平衡。而且销售越强，销量越大，则产量越高，生产方式落实越难，质量可控性越差，只能在终端继续加强营销力加以粉饰，随着这个怪圈越转越大，消费者的心理落差也越来越强。根据福布斯杂志公布的数据，丰田亚洲龙的质量评级已经在2006年有所下降，这个我在后面的小说中还会涉及。

　　野心在膨胀，风筝在高飞，是由现在不变的人，去做未来的事；还是由未来变化的体制去考察任用现在的人。

　　有时候我想，天上高飞的风筝最难把握，丰田是让人适应风筝线，还是让风筝线来适应人呢？这不是机器与人的斗争，而是人与人的斗争，是松本和他儿子这一代的斗争；是体制与体制的斗争，是张富士夫方式与惠普凯利方式的斗争，它将考验丰田在雷电区的未来。

　　别看我，看天，打闪了！

（结合博主小说第三回　花都城三英战佳美　黄金甲千万改将星）