连载：我在大众汽车40年（12）

1981年，在前往汉诺威机场的途中，我从收音机里听到大众汽车公司当时的董事长施米克尔（Schmücher）心肌梗塞发作的消息，我潜意识里预感到，这将是我返回大众汽车的机会。我的直觉没有骗我。

那年秋天，施米克尔将我请进离我的大陆公司办公室不远的汉诺威洲际酒店进行了首次谈话。他只告诉我，聘请我做他的接班人，是大众汽车集团企业职工委员会主席西格弗里德·埃勒斯（Siegfried Ehlers）的主意，得到了大众汽车监事会主席团的普遍赞同，他也赞同。直到11月最后决定聘请我，媒体上的各种猜测一直层出不穷。

返回大众汽车公司让我颇有满足感，这是对导致我1972年被迫离开的、我以前在大众汽车的政策的事后平反。离开之前我总共在这个企业干了18年，最后8年担任董事和全球销售业务负责人。在同大众汽车公司出现战略分歧后我们分道扬镳了。在接下来担任汉诺威大陆橡胶厂总裁的那9年里，我获得了从配件厂的角度来了解整个欧洲汽车工业的条件。同时我又跟大众汽车公司我原先的许多同事保持着联系。因此，担任大众汽车董事长我的磨合时间等于零。从沃尔夫斯堡总厂的入口“桑德康普大门”直到装配车间的每个角落我都熟悉。我几乎认识所有的领导成员和企业职工委员。除一人以外，董事会的所有成员都是我过去的同事。我要同他们合作，而不要如今媒体喜欢杜撰的什么“权力平衡”手腕或杀鸡儆猴的“人员清洗”，我要直接合作，不搞自己的帮派。

董事会里，只有我的前任推荐的人事董事、劳资事务总监卡尔海因茨·布里亚姆（KarlHeinz Briam）是新人，他是新闻出身，曾是金属工业工会的干部，我同他的合作有一个良好的开端，他明白我在企业职工委员会里受到尊敬和信任。不过，企业职工委员会不久就请求我不要再提我被聘为大众汽车董事长是它的主席埃勒斯提议的。这不适合我们的体制。

从返回的第一天起我就试图引进一种公开讨论的文化。这意味着一场根本的调整。董事们习惯在召在董事会议前确定立场，在各董事的管辖范围内达成妥协，而在诺德霍夫时代还盛行军事领导原则。会上的决议一般是“已经确定”，部分决议可以说是毫无商量余地，就像欧共体的农业部长会议一样。在封闭的董事管辖范围内盛行铁的原则，未经允许任何信息都不得外泄。现在我要求公开论据，言论自由，不再以级别因素来增加、纠正或随声附和。我们取得了进展，虽然不是马到成功，但真正的论争显示出了积极的效果。

除了访问世界各地的大众汽车厂，每月一次同“管理层100人”的非正式午餐也有助于同经理们的人际交往，不限于夏天的鸡尾酒会和年底在我家举行的、每次都可带夫人出席的圣诞大餐。集团领导人员每年也有重要聚会，1986年起这个会还首次在德国境外举行——同样是带着夫人。

我1982年返回时，大众汽车公司形势严峻。许多公司战略尽管深受欢迎，还是走进了死胡同。特别应该提到的是70年代在德国风行一时的多种经营策略。谢天谢地，收购好望冶炼厂、转产到重工业的计划未能实施，此后大众汽车还是在1979年收购了凯旋鹰（TA）公司，德国一家国际知名的致力于电子化发展的打字机厂。

德意志银行当时的负责人威尔弗里德·古特（Wilfried Guth）率先指出，视多种经营为救命稻草的观点是危险的约阿希姆·查恩（Joachim Zahn）博士教授65岁生日宴会上的报告，1979年1月24日，斯图加特翁特土耳克海姆（StuttgartUntertürkheim）。：“竖起跨行业经营的旗帜的人，很多都会最终认识到，要在多个完全无关的领域取得技术和商业性的最佳成绩，特别困难。最终也许会出现某个‘畅销货’，但也会有吞噬掉前者赢利的问题领域。另外，管理团队本身几乎肯定会丧失协调性；不同的专业人才在一起工作，他们并不能真正理解其他领域。”

当时人们都认为汽车没有未来了，政治上它也是声名狼藉。大众汽车公司既缺少战略方向，又没有能鼓舞士气的新车。尤其是缺乏上一代让我们强大起来的理想主义。这样，一些令人自豪的传统和独特的“诺德霍夫”文化连同它具有世界影响的光芒消失了，在上层比基层消失得更厉害。

1981年，大众汽车勉强保住了赢利，每股分红只有寒酸的5个马克的红利。1981年大众汽车业绩很差，1982年更差，其根源不仅是宏观经济的困难。事实表明，在施米克尔领导下同金属工业工会商定的“企业工资标准”补充条款是另一个沉重负担。巴登符腾堡谈妥的休息条例事实上预先规定了后来实施的每周35小时工作制。社会安宁是高价买来的。仅在1981年营业年度，这一协议就给我们企业带来了10亿马克的负担。董事会和管理层灰心丧气，再也看不到希望了。大家被困在德国这个高成本国家中，一时显得山穷水尽。