“重销售 轻供应” 汽车经销商经营最大的战略误区

供应管理一定是一个战略级的专业问题，应该也必须成为每一个企业管理的核心，这就要求我们首先需要转变“重销售轻供应”的观念，同时还需要打破“我们没有能力改变”的思想障碍，在此基础上坚决的去探索更有效的解决方案。

作为汽车经销商行业转型经营研究的专业机构，我们一直试图通过回归行业的本质去寻找造成经营业绩不佳的核心原因，并从根源上来解决问题进而实现业绩突破。

在过去的研究中，我们已经挖掘了大量汽车经销商经营中习以为常的错误流程、规则、经营理念和方法，并据此研发解决方案。

大量的案例实践已经证明了这种方法巨大威力。

但是，这种方法一直被外界认为是战术层面的，虽然事实上并非如此。

今天，我们就从战略层面来探讨一个几乎所有经销商都习以为常的重大错误。

汽车经销商属于流通行业，流通行业的本质是流动性。从这个视角来看它和小区门口的便利店的差异是不大的。对于流通行业来说，其基本运营活动就是进销存管理——也就是说，进销存都与运营业绩高度关联，做好这三项基础工作是可以大幅度影响业绩的。

从影响业绩的顺序来看，进货管理是处于第一位的。我们可以用自来水厂的例子来帮助理解：销售管理就如同自来水厂的运营，我们之所以需要更先进的设备、更高素质的员工和高超管理的根本原因是我们不能控制水源。

供应管理就如同自来水厂的水源，做好供应就自然降低了对于销售运营的难度和增加了产出。

从解决问题的性质来看，销售管理属于后发管理，是出了问题后的管理；供应管理是先发管理，是问题出现前的预防式管理，是性价比更高，润物细无声的管理。

有趣的是，无论市场环境如何变化，整个行业在运营观念和操作实践上都呈现出一种基本特征——“重销售、轻供应”。

这样的运营方式在行业发展的前期，即市场总体供小于求的阶段是没有问题的（因为拿到车辆就有足够的需求）；然而在市场进入供大于求阶段，就成了经营的噩梦，我们的滞销车将排山倒海地形成。

同时，在财务上，我们是将库存计入资产，所以管理者天然就会将其掩盖，导致不能及时发现和处理，最后爆发时已经积重难返。

什么原因导致了几乎整个行业的管理者都从事实上忽视供应管理呢？笔者认为可能有以下几个原因：

一、特许经销的合作模式从性质上决定了经销商作为主机厂销售渠道的运营特性，主机厂又通过对经销商的管理高度强化了对这种特性的认知；

二、主机厂的传统强势地位，这种强势集中体现在对于资源分配的把控上：主机厂通过年度计划、季度计划、月度计划等方式控制经销商资源获取的主动权，时间越长，经销商越习惯于主机厂的这种控制，认为没有能力改变；

三、大部分主机厂都是采用基于预测的资源分配模式。这就对经销商的经营提出了要求：要获得更优质的资源，就必须做出准确的预测。但预测一定是难以准确的，这是预测的基本属性之一。再加上主机厂对预测的干预，导致经销商做好预测几乎是不可能的，所以经销商最后基本上都会放弃这种努力；

四、经销商在此领域专业能力的缺失。在整个汽车经销商行业，是缺乏对供应管理专业性的探索的，大部分汽车经销商对于供应管理专业性的理解仅仅是对主机厂供应管理规则的熟练程度，能够做到利用主机厂的规则为经营提供一些支持，就已经是凤毛麟角了。即使在部分对供应管理较为重视的企业，由于大多数管理者都是销售领域出身，同样缺乏专业知识。

以上种种原因的叠加，最坏的结果还不是企业对于供应管理的无力感，更为重要的是供应管理不仅没有成为帮助经销商驱动业绩的工具，反而成为了经销商经营问题的重要来源。

在汽车流通行业，供应管理是一项专业性极强的领域。然而，在汽车经销商领域，几乎所有经销商都是缺乏这个领域的专业知识的，究其原因，和主机厂不断强化行业的销售属性有关，也和行业市场前期高速发展导致必要性缺失有关。

这就导致了绝大多数经销商对于供应管理重要性认知的缺失，所以，很多经销商负责供应管理的基本上都是一个刚毕业的小姑娘，有的甚至还是兼职，而对于部分实现了专职的企业，我们大部分时候评价一个好的供应管理负责人的标准也仅仅是：能够熟练理解主机厂的规则并据此操作。能达到这个层级的供应管理负责人已经不多了，再往上一个层次，能够利用厂家规则为真正为经营服务为企业创造价值的就更少了。

然而，这里，还没有谈到任何专业知识的要求！

那么，所谓的专业挑战到底在哪里呢？

（1）品类选择挑战

对于汽车经销商来说，其经营的最大限制就是资金，相较于主机厂可以提供产品品类数量，一个经销商一定时间点能够持有的品类数量是极少的。以下以某大众品牌主机厂为例：

此品类主机厂提供的产品总品类是：1154个；

经销商可以在系统内进行预测的品类是：730个；

正常规模经销商一年类销售过的历史品类大概是：170个；

正常经销商在某一时点有能力持有的品类大概是：60个；

此时一个重要挑战就出来了：经销商如何从主机厂提供的成百上千的品类中筛选出对其经营业绩最有利的品类组合？

经销商-主机厂品类关系示意图

没有专业能力完成这个筛选，经营自然不容易，此为第一个大挑战。即使经销商完成了这个挑战，第二个挑战接踵而至：

（2）品类组合数量挑战

供应管理的第二大挑战在于打破预测的挑战。为了说明这项挑战到底有多大，我举例如下：假设我们已经解决了第一项挑战，找到了能够最大化满足我们需求的产品品类一共10个，现在我们需要通过预测采购10台车，那么我们可能的选择组合有多少个呢？

10的10次方个！

而真正与市场需求相匹配的品类组合仅仅只有一个！

经销商-主机厂品类关系示意图

没有专业能力完成这个筛选，经营自然不容易，此为第一个大挑战。即使经销商完成了这个挑战，第二个挑战接踵而至：

（2）品类组合数量挑战

供应管理的第二大挑战在于打破预测的挑战。为了说明这项挑战到底有多大，我举例如下：假设我们已经解决了第一项挑战，找到了能够最大化满足我们需求的产品品类一共10个，现在我们需要通过预测采购10台车，那么我们可能的选择组合有多少个呢？

10的10次方个！

而真正与市场需求相匹配的品类组合仅仅只有一个！

正是库存深度公式的中隐藏的三个基本内涵，导致了基于库存深度的合理库存深度解决方案不能实现我们期望通过合理库存深度解决方案实现的诉求。

内涵一：库存深度假设处于分子的车辆都能销售出去

根据库存深度公式的概念，如果我们计算出某经销商的库存深度是“1”，其传递的信息就是：如果此经销商从现在开始一台车辆也不采购，那么剩下的车辆他们一个内月就能够销售出去。即，这里的假设是当前所有库存都是与市场需求匹配的。

现实真的如此吗？显然不是。

任何经销商一旦停止采购将会面临的首要挑战将是他们可能有大量上门客户的需求难以满足，同时，如果不对剩下的车辆采取极端措施（比如大幅度降价），将可能导致长时间难以销售出去。

为何会如此？这就涉及到库存深度的另一个内涵了。

内涵二：库存深度是一个总量指标

很多经销商都会为本公司设定的合理库存深度目标，比如当前大多数公司能够接受的合理库存深度在“1.5”，持有“1.5”库存深度的含义是：持有一个半月的销量的库存，就能够满足同时降低成本和提高销售的诉求。

真实的情况是如何的？

很多时候即使作为总量的1.5倍月销量的库存深度是合理的，但当具体到每一个配置的时候我们会发现，有的库存不是可以卖1.5个月，而是可以卖3个月、6个月甚至1年，而另外一些配置的车辆可能已经缺货或者即将缺货。

为何会出现此种情况？因为客户在进行具体的购买决策时是衡量到每一个具体配置的品类（SKU）的，也就是说，库存深度的衡量必须到每一个具体配置（SKU）才能体现库存的真实状态，而当前基于库存深度的衡量只是一个总量状态的指标，当然不能体现每一个具体配置库存的合理状态。

内涵三：分母是一个预测值。

不仅如此，我们再来看一看库存深度的分母的概念。

大多说品牌在计算库存深度时使用的分母是过去三个月的平均销量，其背后的假设是：我们相信未来的销售和过去三个月的销售是一样的，这种行为的本质是在用过去预测未来，而预测的基本属性我们在前文已经探讨过：预测是不准确的。

结合库存必须衡量到每一个具体的品类的推论，也就是说，即使要进行预测，也需要预测到每一个具体品类的销量才对运营具有指导意义。

合理库存深度解决方案以库存深度概念为基础，自然难以避免库存深度公式中的三个隐藏内涵的固有缺陷，导致了合理库存深度解决方案不仅不能有效指导经销商的整体运营，反而还会给运营制造巨大的问题。

某库存深度为“1”的经销商具体到SKU颗粒度后的真实库存状态

上图展示的就是使用合理库存深度解决方案的一个典型结果：总体库存深度为1.0，管理层认为很满意，但是从具体每一个配置的分析来看，畅销的品类却大量缺货，而滞销的比例却达到了69%。 

两点重要启示

据此，我们探讨了合理库存深度解决方案为何不合理的原因。探讨的目的当然就是为了寻找更有效的解决方案，从这里，我们也得到了一些有效解决库存冲突的解决方案需要具备的一些内涵：

1、库存衡量和管理必须精确到每一个具体品类的颗粒度才有用；

2、在基于品类管理的基础上需要找到一种能够克服预测缺陷的有效方法。

7、结语

以上两点启示为我们解决汽车经销商供应问题提供了可能性，但仍然不足够。

供应管理一定是一个战略级的专业问题，应该也必须成为每一个企业管理的核心，这就要求我们首先需要转变“重销售轻供应”的观念，同时还需要打破“我们没有能力改变”的思想障碍，在此基础上坚决的去探索更有效的解决方案。