供应链变革五大原则：单纯比价其实并不便宜 | 综修转型(04)

上周我们说到了客户定位，因为涉及面广，所以没仔细说具体每个店的定位如何来做，但是客户的定位是第一位，只有这个考虑清楚了，才能具体实施定位的细节，以及由于客户定位带来的一系列调整，后期我们会有具体的方法给到大家。本周主要内容是供应链的调整和升级。

为什么供应链重要？因为产品采购的价格、质量和稳定性对于综修厂非常重要。首先，配件质量决定了能否确保维修质量，取得客户的满意；其次，采购价格，决定了利润水平，运营能力；第三，采购稳定性以及及时性，确保客户的服务效率以及信任度。

供应链涉及的面非常复杂，对综修厂来说非常重要。本文章可能会让很多做产品的同仁觉得不舒服，这也只是我们个人的看法，多海涵也多讨论。在供应链的调整方面，有一些基本原则要统一。

原则一：同样的东西比价格，不同的东西无法比价格。

很多人说笔者经常买便宜东西，其实笔者买的都是非常贵的东西。美孚的全合成润滑油即使再便宜也比一般国产的全合成润滑油要贵。曼牌的滤芯肯定要比一般的国产滤芯要贵，所以不同的东西不要去比较价格。只有同样的产品才能去比较采购优势。用副厂件做事故车的成本，和用品牌件做维修的成本肯定不一样，维修质量和客户满意度也有区别。

原则二：产品质量有差别。

很多人认为润滑油技术很成熟，基本都一样，其实不然。不同品牌的油品质量、粘度差别，肯定不一样，客户体验也有差别。

滤芯更不一样，同样车型的滤芯，密封圈的设计会影响保养的返工率。密封圈有直圈和P型圈的设计（如果不懂，就去找密封圈对比），直圈的返工率明显低于P型圈的返工率。

一个滤芯生产厂的老板告诉笔者，他们给主机厂只供P型圈，给售后市场只供直圈。因为P型圈的滤芯在售后市场没法使用，员工操作不按照规范，就会导致漏油的几率增大。综修厂老板可能认为配件质量不行，其实不然。

原则三：把维修质量放在第一位，成本放在第二位。

老板一定要谨记，维修质量一定是第一位，当然也有很多客户不要求质量，只要求能开就行。但综修厂一定要对汽车负责，只有高质量的维修才能确保客户的回头率。任何时候不能因为价格而忽视质量，只有好的质量才能确保维修厂的生命力。客户嘴上说的再好，修不好车还是不愿意为你付费。

原则四：要有系统的供应链考量，而不是单纯的比价格。

供应链不仅仅是价格，还有各方面成本。比如采购人员的多寡，产品挪动的次数，客户等待的时间，返修的比例，服务的效率，财务结算的效率，发票的及时性等。

供应链不是买东西，而是整体确保前段的优质低成本的配件供应。单纯的价格便宜，但是你发现需要你自己配置仓库，自己管理库存，自己配送，你发现节省的成本超过了你的管理费用，得不偿失的活还是有专业的人来做。

原则五：产品的平台化带来的通用性。

马自达和奔腾一个平台，大众和奥迪一个平台，同样的发动机能装在不同的汽车上。虽然中国是万国车，但从万国车中找出来千款车，然后再挑出来主要做的车，根据这种通用性，一方面可以降低备货成本，同时也可以降低维修成本。这个技术要求不高，但是对一般的维修工人还是有难度，而且需要经营者去深入研究和分析，才能降低供应链成本。

随着新常态的深入，很多人维修汽车考虑多少钱修好。4S店一台汽车修下来报价10万，你报价5万，可能这辆车就能拿下。如果各方面能力足够，可能1万的配件成本就能修好。这就是考验技术、供应链以及经营水平的时候了。没有这个金刚钻，拦了这个瓷器活，你会发现返修一次这活就白干了，而且维修信誉也打折扣。

供应链的原则确定，很多事情都好解决。

油品，最好能固定品牌。类似人喜欢的口味一样，如果你经常换来换去，你会发现客户的汽车会不适应。其实不是汽车不适应，而是客户的感觉不一样。针对你的客户定位，选择合适的油品。

做规模做量的综修厂，肯定是要用知名度最高的大品牌，比如美嘉壳。做差异化做服务的维修厂或单体社区店，就要用一些高端的小众品牌，虽然产品知名度低，但是车型细分好，采购价格也不高，还可以卖出高价，比如力魔摩特等。还有一些县级市场，很多门店使用国产品牌主攻单位车辆和熟客，大品牌给私家车客户使用，也是一种方式。供应链的选择是一种策略。

滤芯，最好也是固定品牌，提升质量。很多人觉得滤芯无所谓都能用，其实差别非常大。

曾有一个综修厂，因为在奥迪A8大保养时，装了一个低端的空气滤芯，导致滤芯变形后汽车跑不起来，车主拉到4S店重新做了一遍大保养，拿着发票找综修厂报销，综修厂损失了2万块。

在15万以下的低端车上，滤芯的质量车主基本体验不出来，但是在高端车上，滤芯的质量直接影响汽车的行驶性能和驾驶体验，所以在30万以上的汽车上，滤芯必须要有质量保证。

滤芯可以用两三种品牌搭配，用性价比最高的国际一线品牌进行搭配，覆盖70%以上的主流车型，不常用的滤芯不用备货，这么多易损件供应商随叫随到，基本能满足综修厂的所有需求。

其他易损件，在综修厂不备货的情况下，很多综修厂靠类似康众这样的供应商或者小的个体配件店送货。康众在朝着NAPA的路线越走越近，自有品牌产品越来越多，中国还缺少O'Reilly，主做品牌件的连锁体系。

供应链的稳定需要依赖上游连锁供应服务体系的稳定。保养类产品能依靠库存来解决问题，快修类产品需要依靠供应商来实现快捷的补货和供应，从而满足客户的及时性需求。快准车服在县城快速布局，加盟商的快速反应能力相对较好，目前很多区域都实现了更好的服务体验。

维修件，需要更多的平台化企业。前几天AC汽车的文章（互联网渗透下的观念革新：配件采购如何从线下走到线上）提到了互联网平台在这方面的优势，现状基本满足综修厂的需求。汽配市场的供应商在等着互联网平台革自己的命，同时也在继续慢悠悠的提供传统服务。

对于综修厂来说，无论是平台还是门店，最后需要的都是同一个东西，只不过通过不同的途径支付费用，最后发货的还是那个人。在维修件的供应链体系里，由于体量不够，即使规模超百万的综修厂，每个月在一家供应商那儿也没有多大的话语权。维修件的供应链是多对多的需求，量都很分散，完全是靠累积出来的量支撑着门店发展。所以平台企业在这方面有最好的突破。

供应链的问题很多很复杂。但是对于从综修厂，不需要太多要求，只要在满足需求的供应体系里，第一时间提供确保质量和价格的服务体系，不关心配件是天上飞来还是地上送来。

单独一家综修厂在采购中没有话语权，因为体量不够。一个月产值在50万的综修厂，用油量在200升左右，采购金额1万多，滤芯刹车片等易损件3万左右，其他油液3万左右，维修件10万左右。但是如果各种品牌的汽车都修，只要不是专修，基本上分散在十几家供应商那里，根本没什么谈判资本。

所以在供应链的变革上，综修厂首先要集中业务从而集中品牌，提升单个产品或供应商的量，同时通过技术手段和规划，干掉附属的业务结构，然后通过集中量来集中供应商，从而获得更好的谈判话语权。

供应链提升任重道远，加入联盟体系一起做采购也是一种方式，只是由于中国的国情原因，联盟好像最后都没有好下场。老板们根本统一不起来，即使老板统一了，统一下的采购也很难，因为有灰色的成分在里面。综修厂的供应链体系变革，需要老板们自我革命，在自己的整个体系里提高效率，不要天天想着挖别人的菜。

举例说明，有个供应链企业曾经根据一个综修厂客户的车型、业务和产品使用特点，提供前置仓，将各种易损件、油液产品、维修件直接在综修厂设置仓库，一个工作人员管理5个综修厂，每个综修厂的单月采购产值都在10万元以上，一个人50万的月销售额，比一单一单的配送效率高多了。但是这其中也有其他问题，需要去协调和克服。但是不能因为有问题就因噎废食。

供应链的变革要量力而行，因地制宜！同时也需要上游企业的共同进化！