【中汽人论坛】联想集团人力资源高级总监张旭：多方合作共同驱动绩效管理体系

8月23日-24日，“2018理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛”在杭州隆重举行，每年一届的理事会年会是中国人才研究会汽车人才专业委员会的年度重要项目，对提升我国汽车行业人事人才工作水平，打通成员单位间的交流渠道，促进人才管理的合理竞争与良性互动具有重要作用。技术和人才作为中国汽车的发展两个主要因素，其中人才又是决定性因素。本次论坛就国家对汽车人才最新发展要求及政策、新时代汽车人才生态体系建设、汽车企业人力资源实践、新势力产品用人理念及打造人才健康发展新环境等问题展开探讨。

联想集团人力资源高级总监 张旭

联想集团人力资源高级总监张旭就联想人才开发情况进行了分享，以下是演讲实录（有部分删减）：

大家下午好，非常高兴有这样的机会能够来和在座各位领导、企业家和同行进行交流、学习。刚才袁总和付总的分享也让我受益匪浅，也希望联想的实践可以让大家有不同的角度，对大家有一些启发。今天我的演讲主题是《联想人才开发》。

联想的年营业额有500多亿美金，65%以上来自于海外。我们的组织是一家非常国际化的组织，人力资源的愿景也是希望可以打造在全球范围内的优秀人才。所以我们用了一个词叫World-class talent，我们希望在PC行业是世界第一的，我们的人才匹配也是世界第一的。联想一直坚持的一个核心是我们的组织和人才的能力开发，这是我07年加入联想时就非常重要的一个要求。组织和人才能力的发展是我们HR的重中之重。另外，因为我们是全球化的组织，我们希望营造开放、包容的工作环境。

联想的公司业务战略是：

第一，我们要持续保持PC业务世界第一；

第二是关于我们新收购的两个业务，手机业务上我们收购了摩托罗拉，服务器业务我们收购了IBM的X86系列；

第三是我们的“设备+云服务”。

为了匹配这个战略，在第一个战略上HR的目标是我们的人才战略——Build，也就是说我们立足于在内部培养，因为我们的人才是业界最优秀的。经过近30年的发展，我们成为世界第一，所以我们的人才主要是培养人才梯队，然后是强化我们的领导力和文化建设；第二块业务是我们新开始的业务，这块业务是要吸引、招募优秀的，有经验的人才，在自己内部培养我们的人才梯队；第三块业务，对内部而言人才是非常弱的，虽然我们是从硬件到软件，到云服务，但我们更多的是需要招聘，也需要另一种特别的方式。我们用Borrow这个词，即我们要借力打力。

我们说除了生态链，上下游之外，我们联想创投也通过投资的方式，让我们新兴业务能够快速成长起来。我们赋能年轻一代、非常有经验的创业者，我们也投资了蔚来汽车。像大数据业务，对联想来说是全新的业务，在大数据业务上我们要赋能能源行业，那如何让能源行业更高效呢？我们投资了一家创业公司，因为他们在能源行业非常有经验，他们已经能够进行远距离自动检测它的设备。用了我们的大数据系统之后，可以让他的效率更高。我们不是招一批人来做，而是和行业里其他有行业积累的公司去合作，也可以通过投资的方式，一起把这个业务做起来。汽车行业如此，造船行业也是如此，我们是赋能这个行业，使它的能力提升。

关于我们人才发展举措，我们会想这些人才在什么地方，也会做校园招聘。每个行业，每个公司在校招上都是各出奇招去吸引宣传。我们有一个比较好的项目是“未来领袖”，吸引优秀的学生，给他们一个五年计划，可以让他们高速发展。内部还有高潜人员的发展计划，也有高管人员的培养发展。还有我们的GLT，联想是一个比较老的企业，所以如何让我们的高管焕发青春，让他们有80后、90后的创业创新的心态，在能力上回到年轻态是我们思考的，所以我们有了GLT项目。Coaching，是对个人和组织都有教练的培养项目。

对联想而言，还有一个非常关键的就是Customer Centric Mindset，HR推动公司在客户导向意识上做了大量工作。还有创业创新也是非常重要的，我们也在公司内部做了很多。我们还有一个重点就是销售人员，因为我们的硬件销售都是通过合作伙伴去销售的，要建立庞大的销售体系。现在我们要做一个转变，做一个顾问式的营销，一个解决方案。在公司不同阶段，HR要有相应的项目支持公司发展。

因此，我们在人才培养上，新员工入职的时候我们有一个联想特别有名的项目叫“入模子”，在5天里，会把联想的文化、思想，做事方式、价值观都进行一个“洗脑”，然后有一个90天的培养计划。第二个阶段是在联想学习，除了有面对面的培训计划，也有很多在线学习。联想大学从线下搬到了线上，我们的线上课程非常丰富。因为我们的员工是全球的，它可以24小时支持所有员工在线学习。在联想的发展，我们有一个词叫OHRP，OHRP每年都会很认真地、自上而下地对每个组织的人才进行盘点。我的组织、人才有没有问题，我有什么样的发展计划，都会在这个项目当中。而且这个工作是每个部门负责人来做的，HR为他们提供工具。也就是说杨元庆自己也会向董事会汇报他的OHRP，他下面的每个高级副总裁会直接向杨元庆汇报他的组织和人才情况。这个项目是让所有管理人员自下而上，自上而下都非常关注人才。

“90天计划”是从员工开始接到Offer到后面90天的一个培训。我们的学习计划是：四个面对面培训再加上一个线上培训。我们有核心的课程，还有给早期刚刚入职场的年轻人，以及有高潜和领导力的人员培训，最后是在战略和业务转型变化的四大模块进行面对面培训，再加上一个线上的培训平台。我们非常重视高潜和领导力培训，10%是正式面对面的培训，20%是通过人际互动，70%是来自于你工作当中的经验积累。战略方面或者是业务转型的课程也有很多，这里我不做一一介绍。

线上培训我们有中文和英文部分，模块非常细，包括专业发展，这是帮助大家发展职业生涯的课程，还有核心学习课程、职能与商务学院、管理能力发展、职业发展以及更多的学习方式。这可以让员工随时通过线上学习。

我刚刚讲到了OHRP，就是我们的组织和人力规划盘点，其实这个做法是让公司所有的管理人员可以重视这件事，让他知道组织和人才的能力建设和发展，是管理人员非常重要的职责，而不仅仅是HR的事。个人的发展计划，包括他的强项是什么，他需要发展的项是什么，他的发展计划是什么，每年他的经理会和他进行沟通。我们会有一个线上工具，然后每年去跟进，看你这些行为有没有落实，特别是在晋升的时候，我们会把这个作为晋升考察答辩的参考。

在联想职业发展规划当中，我们强调70%的“做中学”。这70%包括他的工作职责的不丰富，这也是我们不断纠正管理人员的误区，因为很多人谈到职业发展就是晋升，就是工作岗位变了，其实这个职业发展包括很多方面，实际上他的工作范围增加了，负责的项目增多了，负责项目的难度增加了，都是职业发展。除了专业上，在他所在岗位的训练和提升之外，还有跨部门的调岗、转岗，或者是参加重要项目作为项目成员等等机会，甚至还可以回到他原来的部门，螺旋式上升，重新规划最适合他发展的模式是什么，探索新的可能性。

联想有双序列晋升（管理序列、专业序列），应届毕业生进来级别是5，然后逐级发展。因为中国人还是有官本位的思想，我觉得我们要清除这样的思想，让专业人员得到足够的尊重，他非常愿意在专业上发展。因为作为一个公司来说，专业非常重要，团队非常重要。我们在每年的公司全员大会上，我们会有一个环节把技术序列晋升的，级别是10的人在大会上进行宣布，而且他们的工薪和福利待遇、管理序列和技术序列的人是完全一样的。

接下来我为大家讲讲联想绩效管理的变革。刚刚付总分享了过去比较传统的KPI或者是现在大家讲RKA等工具和方式，我们通常忘记了自己的目的是什么。在绩效管理上，最核心的就是要把全员的组织和人员激发起来，让他们愿意开心地把自己最大的潜力发挥出来，让企业效率最大化。

联想除了大家可能知道的柳总的管理三要素（搭班子、定战略、带队伍）之外，杨元庆还有执行六要素，当你有了战略之后，业务的模式、组织架构、人员、目标、考核和激励这些因素会影响你的执行力，看你能不能把公司执行到位，实现你的愿景。

在过去联想的绩效管理中，2000年之前是打江山，2000-2004年是多元化探索海外业务，2005-2014年是国际化，2015年至今是转型，不仅是PC+互联网，而是移动互联网的转型。

转型改革到现在，我们不断支持公司业务的变化。现在我们的战略有PC、服务器和“设备+云”，原来我们是统一的，现在是多样化的。以前我们就是业务重心，注重业绩表现和薪酬，最核心的是收入完成率和利润完成率。现在我们多样化了，我们是一个开放的灵活的配置，可以根据业务情况设置考核方案，我们称之为3×3，你看你的业务落在哪一个区间，是你的核心业务，还是战略投资业务等。每一块业务处于环节。纵轴是以利润为导向驱动，还是要增长，营业额是最重要的，是现在在早期要投入的阶段。有不同的阶段，不同的业务，就会有不同的考核方案，每一种方案HR团队会支持业务部门去做相应的考核方案。我们有多样化，就会匹配不同的业务情况，比如说利润增长计划、收入增长计划、里程碑奖励计划、管理费/投资回报计划，递延将近计划、股权激励计划和销售激励计划。

第二个变革，我们过去是自上而下传达考核方案，而现在是多向沟通，共同决策。原来是联想执委会批准，然后传递给业绩单元负责人，而现在是双向的，由联想执行委员会和业绩单元负责人共同制定。

第三个变革，我们过去是强制分布，而现在是预算控制。就是奖金池，你做得好奖金池就多。

在这个过程当中，我们也传承了很多过去联想优秀的绩效管理方式。比如说绩效管理过程当中，联想公司、HR、管理者、员工是一个共同驱动的管理体系。从制定战略目标再到设计方案，再到怎么样要求管理者反馈，指导员工提高。员工的目标也不用流于形式，其实每个人都在设立一个KPI，但是实际工作过程中，会经常变化。这样你可以设定一些大的方向性的东西，这就需要经理在日常工作当中，去看每个月，每个季度的目标完成度如何，个人在这个目标当中看到他的共享，而不用非要他写出一个KPI。在沟通过程当中，CEO在誓师大会上进行战略沟通，向全员公开业绩管理方案，我们和员工沟通时信息尽量简要，流程尽量简化，提高管理效率。

最后总结一下，我们的绩效考核能够提供多样化的选择，多向沟通，根据业务特点，匹配适合的激励方案；通过预算控制替代强制分布，提高管理者的经营意识；注重员工沟通，确保员工能够理解公司战略意图，保持简明，提高业绩管理工作的效率和效果；同时有多方合作（公司、HR、财务、经理、员工）共同驱动绩效管理体系。

我的分享就到这里，谢谢大家。

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