直击汽车人才峰会 |乐视超级汽车中国人力资源总监杨楠：乐视汽车技术发展与人才队伍建设

我觉得今天这个机会真的非常荣幸，刚才我在下面跟陈锐讲，其实乐视是一家非常新的，进入汽车领域比较晚的一家企业。我自己本身也是一个新的汽车人，我觉得今天非常荣幸能够在这里跟各位领导、各位嘉宾、各位伙伴们一起来交流一下。刚才赵院长提到的互联网公司进军汽车行业，我们怎样去吸引人、发展人、保留人，这都是我们需要探讨的课题。汽车行业已经是百年历史的行业，有非常多的经验值得互联网企业进行学习和交流的。

首先用一个图跟大家简单分享一下我们乐视生态的全景图，我不知道在座有多少人看过这个图，很多人说这个图画的有一点云山雾罩，我是这样来解读的。首先，我们会有一个垂直整合的闭环生态链，通过四层架构：平台、内容、应用、终端，我们以打造极致的用户体验为我们做产品和任何东西的核心，我们希望通过垂直整合能够打破我们组织的边界、创新的边界，通过各个环节的密切的协同能够不断的创造出新的产品价值以及用户价值。另外一个纬度是，我们横向拓展的开放的生态圈。我们希望同样是在平台、内容、应用、终端这四个环节向外部的合作伙伴来开放，无论是在我们的用户、资本、产品等领域，所有与我们的生态强相关的外部合作伙伴，我们都愿意引进到我们的开放的生态圈里面。乐视生就是由这样一种垂直整合的闭环生态链和横向的开放生态圈所共同构成的闭环的生态系统。

依据这样一个生态系统，我们现在已经基本上搭建完成了乐视的七大生态：依托于互联网及云生态延伸出来的内容生态、手机生态、体育生态、大屏生态、汽车生态以及在去年完成的互联网生态，真正完成了七大生态的闭环。每一个生态都是秉承我们在平台、内容、终端、应用这四个纬度的强相关的理念，打破企业内部各部门之间的边界，以及企业外部和其他合作伙伴的边界，能够打造一个共生共赢的生态世界。

接下来简单的介绍一下乐视生态的成长步伐，其实乐视是一家非常新的企业，它2004年成立到现在总共只有12年的发展时间。我觉得相比于很多企业来说，广汽、大众等，乐视非常新，就是一个NEW baby，乐视一直秉承着做颠覆性的事情，从建立乐视网之初，那时候大家还没有付费看视频的理念开始，我们就提前要做正版的视频网站。到2009年推出做智能硬件的产品。到2012年正式推出了四层架构生态系统。

2014年对乐视来说非常具有里程碑事件的一年，我们的创始人YT，我们内部是去总化的，我们超越哥提出了SEE计划，正式宣布进军汽车领域，在当年我们成立了云计算体育司，做了整个生态布局，奠定了基础。今年对乐视来说有更多的大事情，首先在今年年初CES展上正式宣布与硅谷的做电动汽车达成了战略合作，在大数据等等方面都进行了深度合作；在今年北京车展上推出了首款乐视LeSEE概念车；然后在7月27日收购美国电视厂商VIZIO，这个月初，我们正式宣布乐视首座自建工厂将会落户在浙江莫干山下。。说到这里特别想跟大家分享YT经常讲的一句话是，一个企业必须要有一个正确的价值观，因为只有正确的价值观才会引领你企业做的更远，并具有生命了。用户价值永远放在第一位，我们所有的产品和创新都是围绕着用户的需求，以用户为核心，以用户为出发，这是我们做任何一个业务，做任何一个产品的原动力。第二步，是我们的产业价值、社会价值如何推动产业进步和社会价值，最后才考虑企业机制。只有满足了产业价值、社会价值，那么企业价值自然是水到渠成的。这也是乐视开展各项业务的非常核心的驱动力。

再简单的介绍一下乐视的SEE计划，在2014年11月份，YT站在他的办公室窗前，那天是一个雾霾的天气，它正对着的是朝阳公园。YT发了一个朋友圈，说乐视SEE计划，我们要等风来。我们不希望对每天好的空气的希望，我们希望真正做出一些事情能够改变我们生存的环境。所以2014年是我们的一个启航，我们的目的是来变革传统的汽车行业，来打造一个全球化的互联电动智能共享交通生态系统，我们并不是仅仅的造一辆车，我们希望造车这件事用乐视的生态理念来变革100年这样一个传统的企业。我们的SEE计划是有四化：电动化、智能化、互联网化、社会化。

电动化，看到电动化，大家都知道我们是做纯电动车，我们希望通过纯电动汽车的研发和生产能够降低传统燃油汽车的市场比例，从而能够保护我们的地球生态，改变人类的生存环境。同时，我们是全球自主协同研发，我们目前在中国和美国都会有我们的研发团队，大家一起来研发。我们目前在电动车和车联网的领域已经申请了833项专利，同时，我们自主研发的三电动力总成的技术也会秉承乐视生态开放的理念，未来我们希望能够向全行业进行技术开放和反向输出。当然我们需要提到的是，我们目前三电动力总成的研发基地也是在安亭。

智能化，乐视认为汽车是人工智能化的最佳载体。我们在人工智能以及车辆智能化的方面，也做了大量的投入，特别是在人才的储备和投入方面。我们在洛杉矶，在硅谷已经有上百人的团队致力于人工智能的研究。当然，我们的战略合作伙伴FF&LeFuture也在人工智能方面吸引了大量的专家，所以我们建立了FF&LeFuture研究院。

互联网化，乐视作为一家互联网公司，能够来撬动传统汽车行业的非常核心的一点，也是我们非常核心的一个竞争力。因为刚才在介绍我们生态圈的时候有看到，乐视已经拥有非常强大的云计算以及大数据的能力，同时在刚刚过去的乐视与酷派的并购过程中，我们通过收购酷派，也抢占了国内5G的先机。同时乐视多载波技术，解决了汽车在快速行驶过程中与网络的连接。

社会化，共享经济是一个非常热的词，现在我们也在研究Airbnb、Uber、滴滴。在未来，无论是我们的房子，还是我们的车子，其实都会是一个“重使用，轻拥有”的共享经济模式。所以我们认为社会化是势在必行的，我们在今年战略控股了易道用车，也做了纯电动车分时租赁的品牌：零派乐享，今年我们会在七个城市有相关的业务落地和开展。

在四化基础上，目前我们已经形成了从技术研发、生产制造、车联网、人工智能、汽车共享、生态资源、充电策略、销售售后的全产业链布局，目前这些版块都已经有相应的组织和人才的建设。

说了很多我们的战略布局，可能我们这个战略的落地其实是通过人来做，所以我们其实SEE计划生而就是一个全球化的团队，目前我们在全球已经有超过1200人的优秀团队，分布在北京、上海、硅谷、洛杉矶、慕尼黑，实现了从整车、核心零部件的研发、智能互联的系统以及无人驾驶研发一系列的全球布局。在这个月的10日，我们和浙江省的政府共同宣布了乐视国内首家超级汽车工厂会落户在莫干山下，这个总投资额达到了200亿，预计产能将是40万台。我们期望用我们纯互联网的思维打造一座涵盖从汽车的整车研发、生产、生态展示、观光体验的体验园，另外跟浙江省政府打造生态小镇，未来我们的无人驾驶和智能互联都会在那里落地实施。

接下来我想讲一下乐视有非常好的企业愿景，如何让企业的战略愿景落地，其实离开我们的组织和人才。YT经常讲的一句话：战略决定组织，组织决定成败。组织如何决定成败？就是靠人才的布局。我们简单介绍一下，我们在2014年底尝试做了生态型组织的构建，在2015年得到了非常好的应用。在2016年因为乐视的战略重点是全球化，我们要做全球化的生态型组织的打造以及升级，在人才吸引方面离不开吸引人、发展人、激励人。乐视的生态型组织是项目型组织 管理型组织，乐视的管理型组织较之传统的金字塔型的组织架构有两个特点，一个是交叉管理，一个扁平化。我们打破组织的层级，每一个一级部门，我们希望他的管理幅度不要超过4级，希望更多的运营和决策来自于用户，更直接的来做决定，把层级的层层审批给砍掉。另外一个是交叉管理，大家知道乐视的生态非常大，那么我们在强关联部门设置了交叉管理，确保可以突破部门的限制，更大程度的来发挥乐视的生态竞争力，强化乐视的协同文化。

想重点跟大家分享的是我们项目型组织，有两大特点：网格化、结果导向在项目型的组织形式，我们把打破层级做到了更加极致，我们会把责、权、利能给员工，比如说普通经理主管层级担任PO，他可以来协调与他关联的业务部门的VP，在这个项目过程中没有层级之分，不是因为我是一个经理，你是一个VP，我就不驱动你。如果我是PO，我一定要以结果为导向，哪怕你是VP，哪怕你是CEO，你也要按照我在项目中的要求来做，因为我是以结果到新的。在这个项目型组织中，个人的目标、项目的目标、公司的目标是高度一致的，

同时我们要有非常明确的赏罚机制。比如说乐视一年当中有两个大活动，414和919，在所有项目当中的人都要为这个目标努力，在这个目标达成以后，我们马上会给实实在在的现金以及长期激励的激励，确保大家能够为这个项目承担以及有相应的收获。我们在去年，在乐视有150个重点项目，以项目型的机制在运作，并且取得了非常好的成效，同时我们也快速的在项目结束之后，有相应的复盘机制，把好的一些打法形成白皮书快速的复制运用到之后类似项目中。今年我们也把好的一些项目打法快速的输出到美国和其他国家。随着战略升级有一些固化的项目型组织，我们也会向管理型组织当中进行转换。

我们会有一个二级组织的建设，我们会把各个生态当中有很多共性的，资源可以打通的一些职能，会将他提升到控股层面，形成公共的业务平台以及公共的职能平台。公共的业务平台包含了，比如说我们的传播营销、用户运营、大数据、O2O。公共的职能平台：资本、法务、人才。通过控股的一级组织更多的是承担规则的制定者，预算的管控者，资源的打通以及促进各个生态之间的画法。在二级组织中，结合自己的业务特点更多是做规则的落地、资源共享、业务实施。

在一年当中，刚才赵院长提到为什么有这么多的大咖纷纷加入到乐视，很多人问我你们是不是有一个特别强的挖人团队，你们是不是给很高的工资？我想说，这些人加入到乐视真的不是图钱，我会在后面跟大家分享乐视为什么会吸引到这些牛人加盟。在乐视非常秉承的每一层的管理者，我们都会跟他们讲，一定要一句话“用师者王VS用庸者亡”。我们2015年乐视生态招聘了将近8000名员工，2016年也在大规模的扩张，上半年我们有将近七千名员工加入到乐视中。我们吸引人才的时候会有三类人才是我们重点需要来看的，首先是全球化的人才，因为这是配合我们的整体战略。其次，是我们的战略型人才，因为乐视的战略一直是非常领先的。还有就是我们金字塔底层的高潜人才，所以高校招聘是我们未来需要贯彻的，夯实我们人才金字塔底部非常重要的策略。

在乐视我们不担心你现在是B级人才，只要你有足够的胸怀，敢于任用A级人才，那么你就有可能会成为A 级人才，我们的团队才会成为行业里最顶级的团队。我们说套娃的文化，如果你是一个领导者，你总是任用比你水平差的人，那你就是那个最大的套娃。如果你任用比你水平高的人，那么就你就是最小的套娃。水涨船高的模式，在人力资源领域是非常有道理的。我们经常跟领导者讲不存在一山不容二虎的尴尬，其实生态非常大，你只要足够优秀，肯定可以找到你自己的用武之地。作为一个领导者，你不能担心说你自己招来优秀的人，优秀的下属从而被取代，这是完全错误的。你只有招来比你好的人，你的团队更加优秀了，我们的生态发展了，这样才是成功，不然你的团队就面临被生态淘汰。

招来很多牛人，我觉得接下来就是要给人家的发展通道。通道怎么给呢？我们乐视的通道除了传统的，大家很多企业会做的职业发展双通道，还有乐视特色的生态职级。首先简单介绍一下传统的双通道，乐视有7个生态，我们通过各个生态不同的业务形态发展的阶段，我们采取拼盘式形式来打造各个生态的体系，然后在这当中鼓励人员在生态之间进行跨生态流动。生态的职级不是根据你以往的工作经验评出来的，而是你要通过参与更多的生态项目，有更多的生态工作经验的积累，包括在重点的项目型组织当中有一定的任职，你才会有生态的标签。我们希望在这种组织当中，每一个人都会是发动机。

评上生态人才之后有什么好处呢？首先，我们认为你的生态职级高，你员工的荣誉度是最高的，有可能你的领导的生态职级没有你高，但是你的生态人才的等级其实是以另外一种在公司当中的相应的荣誉的象征。我们给予这种生态型的人才，无论是在他的现金部分还是长期激励部分，包括晋升部分，包括全球化过程中，只要你进入生态人才序列里都会比别人机会就是你越生态化，你能够获得的回报无论是现金部分，以及你的其他精神部分都会更高。

乐视还会有一个合伙人机制，如果你有很多的生态经历进入到生态人才当中，你在合伙人的选拔时也会为你增加非常重要的依据。我用一个图非常形象的展示一下，中间这个小人是乐视的小乐君，在传统的企业当中，一个员工可以只能在一个领域工作，然后一直向管理层走。但是在乐视，其实一个员工他有机会体验不同的职能，不同岗位的工作，我们给他提供轮岗的机会，让他学习不同的专业知识和技能。同时他还可以去不同的生态轮岗，比如说我原来在互联网，现在我轮岗到了汽车生态，对我来说这就是一个全新的，我轮岗到其他的生态，对你来说是一个全新的天地。另外，我们还可以在全球，不同的区域轮岗，在不同的文化背景下学习全球化的经验。我觉得一个人加入一个组织，在一定阶段，组织成就了他，但是在一个临界点，他一定会面临职业的天花板，所以他就会选择离开。但是在乐视这种生态型组织下，就会有无限的可能，他会给到人才非常大的空间和选择。

大家都知道乐视的传播做的非常好，我们在人力资源工作中也非常重视传播和运营，让员工不断的提升，“我是生态型人才”，我们不断的通过微博、微信、社会化媒体的形式来不断的运营。再简单的说一下我们对于人才的培养，我们会有一个乐视大学，乐视大学的目的是培养打造全生态的人才，我们秉承着互联网以用户为核心的理念，员工就是我们的用户，我们来了解组织的需求、业务的痛点、员工的诉求。因为乐视的人力资源是三支柱的形成，我们的HR、BP每天都有一个任务，必须跟你团队的核心员工进行一对一的进行了解，了解他们的困难和培训的诉求，这些东西汇总之后到COE团队，到我们的培训中心，我们根据员工的需求来制定我们的培训方案。我们更多关注的是生态的领导力、生态的专业力、绳梯的通融力。我们发动将近1.2万名员工，把这些有技能的人发展成我们的讲师，我们还有相应的内部激励体系，打造成学习型的文化。课程的方式我们会利用互联网方式，除了线下常规的培训课堂之外，我们充分的利用了线上的移动互联网的平台，我们做一些APP乐学堂，让大家利用碎片化的时间进行学习。同时，我们对于乐视生态的很多好的东西形成白皮书快速的在各个区域，甚至在全球进行复制。下面这一串是我们今年重点大作的课程，top100、新经理人培训、生态型项目管理、85至90训练营、EPM学院、极客马拉松、乐视TED。

再简单的介绍一下我们全面的薪酬管理，在乐视我们提供给顶级人才、全球化人才、产研类人才的倾斜，对于有生态协同、超预期完成的团队、重大成功项目有激励策略。我们还非常强调员工的职业发展以及给大家的生态化学，我们认为作为员工来说，除了他本职工作如果能够跟行业最有些的人在一起工作，这本身就是对他是一个非常大的激励。乐视的股权激励和合伙人计划，乐视在去年的时候推出了“全球合伙人计划”。它有两个层面，一个是我们所有的员工系要做到全员持股。第二，我们对于生态型人才一定进行我们筛选的人都会成为乐视的全球合伙人，合伙人分初级、中级、高级合伙人，会不同程度的除了享受股权激励之外，更多的参与到公司战略决策、全球战略决策、公司运营管理当中。我们合作的咨询公司的亚太区合伙人曾经给过我们一句评价，说乐视的股权激励是他做咨询20年遇到的三个最：最慷慨、最激励、最创新。YT拿出了他未上市部分的A轮融资前最股本的50%，全部激励给团队，我们当然也设计了非常具有特色的激励工具，时间关系没有办法展开讲，基本上是100%的覆盖全员。根据你的绩效好和有晋升，还会再追加。

最后讲一下乐视的文化价值观，前面讲了我们的使命、生态价值观，我们对于管理者的行为描述，我们希望每一个领导者都成为乐视文化的代言人，一定是以身作则，因为文化一定是要层层传递才可以到达每一个员工。我们在制度流程上也会有所保障。我想重点讲的是两个：

第一，乐视的狮狼文化，我们招来的每一个大牛，他在之前都是些狮子，但是他们来了乐视以后都要像狼群一样战斗，狮子和狼群在自然界中和平共处是不太可能的，但是在乐视，通过我们共同都是公司的股东，我们的目标是强绑定的机制保障，能够在我们的乐视生态当中来落实实现这一点。同时我们希望每一个领导者，这是我们对领导者的要求，也落实到了他们的KPI考核当中，他们一定要有一山能容多狮，这样才可以产生协同更大的协同化和价值。我觉得狮狼文化的保障就是股权和合伙人机制。

第二，这是我们乐视的精神，也是开头的主题，我们做了很多的事情是被行业所不认同的，我们在做电视的时候，所有的高管都反对，因为电视这个领域包括做手机的时候，包括做车也是一样的，他觉得你很疯狂，你就是要把公司引向灭亡。但是YT坚持了，而且他用不断的坚持和我们一步一步的收获告诉大家，一定是坚持才能成为那个胜利的1%。这是我们乐视在招聘每一个人的时候，都会跟他讲，每个人都会有不同的梦想，可能有的人的梦想是过上锦衣玉食的生活，有的人梦想我非常自由，我每天去游山玩水。但是很多人希望能够让自己的专业，积累的东西有一个非常好的平台得以实现，有创新，做一些对社会，对人类有价值的事情。我觉得乐视提供这样子一个平台，给有梦想的实干家无限的可能。

（以上内容均来自中国汽车人才研究会理事会十周年庆典暨中国汽车人才高峰论坛现场）

声明：现场速记，未经演讲嘉宾审核，仅供参考，未经许可，请勿转载！

（文章来源：盖世汽车）