直击汽车人才峰会 |广汽丰田汽车有限公司人事总务部部长陈锐：年轮式增长—广汽丰田人才观

谢谢在场的各位领导和专家给我这样一个机会来这样一个场合跟大家做一些分享。因为接下来要讲的内容可能相对在企业层面，我们会比较微观一些，比较实务一些。而且我刚才也看了，接下来除了广汽丰田作为一个传统汽车制造业的代表，后面还有乐视还有蔚来作为未来发展方向的互联网造车的代表，我觉得这个安排非常好，我们也看一看理念的冲击。所以我先做一个抛砖，来让大家看一看作为一个传统车企的代表，我们在人才方面的思考是什么样的。

不管在全球任何一个地方，丰田理念都是一致的，也是想借这个机会跟大家做个分享。而且丰田还有一点，非常的有典型性，它的典型在哪里呢？我等一下要讲的丰田人才观基本上可以代表日本社会对人才的看法，这种看法是非常有特点。我们知道在明治维新之后，日本完全被西化，但是在人才上是非常的东方。接下来我为大家做介绍。

首先给大家介绍一下理念，广汽丰田的构成是由广汽集团和日本丰田合资成立的，其中作为日本的丰田汽车公司创立与1933年，当时日本汽车制造业可以说是非常薄弱。当时整个丰田的年产量只有3000台，生产效率大概是美国的十分之一。所以在当时那样一种状况下，丰田的创始人觉得原因在哪里，是什么原因导致了生产效率那么低下。最后得出的结论，既不是设备也不是技术，就是人，人是决定效率的关键因素，只有靠人才可以消除这些浪费和不合理。所以提出了一个核心理念：自动化，它决定了丰田这几十年以来的行为。

到了上世纪五十年代的时候，丰面临了一次比较大的经营困难，后来不得不采取解雇员工的方式，爆发了丰田历史上唯一一次劳动纠纷，从那个事件之后丰田再一次提出了一个新的理念：人的尊重，来强化劳资两个轮子的重要性。这里面衍生出了一个非常极端的人才理念，大家知道叫做：终生雇佣制。这种理念是丰田的一种极致理念。

接下来讲到人才培养的核心理念，实际上是基于双方股东共同对于人这么一个主题提出来的，我们广汽丰田提出来叫做“造车育人”的理念，但是在这个过程中我们有一些不同，我们对人的培养分为三个纬度：职业人、公司人、社会人。分别是基于个人的成长以及公司发展和社会需求来进行人才培养，在职业人的培养上，丰田用的方法具有独特性，这跟很多采用放弃绩效考核的理念，其实丰田最开始没有绩效考核这个概念，甚至连岗位都没有，我们采用的是模糊岗位的管理模式。也就是说每个人的岗位和职责是变的，我们是根据他的能力水平赋予他的工作职责。也就是说，你的能力成长，你就必须承担更多的工作内容，这样的做法有什么好处呢？我们的理解是，一方面它保证了员工的生存空间，新入职的员工不会有太大的压力，你能力不足不用担心，你做好你能力可以覆盖的事情就可以了。另一方面，确保了高能力的员工可以充分的发挥，不会受到岗位的限制。我们很多时候看到一种情况，在公司内很资深的员工但是会互相推诿，会说这个事情不是我负责的。但是因为这样一种模糊概念，实际上我们最后可以发现在丰田的员工能力越高，他所承担的责任就会越多，就是能者多劳的局面。能者多劳在我们的公司内怎么样去激励呢？这又演化出一种更加极端的做法，我用这样一个词：极致的做法。就是用能力定薪机制，你怎么体现你的能力呢？你能力多就要多干活，干好活，干成活来证明你的能力，从而获得更好的薪酬报酬。所以这种模式，应该来说是在鼓励每一个人都充分的发挥自己，挖掘自己，把自己推到更高的能力的平台上。

另外一个角度是公司人的培养，这主要解决的是思想问题。因为我们很多时候发现在企业发展的过程中会出现这样一种状况，企业发展，员工觉得自己没有成长，我做好我的工作就好，我做完工作就可以了，反正你成长我也没有更多的好处。而我们做的一种做法是一定要把企业的发展和个人的发展结合起来，我们用双向交流的方式跟员工谈，而不是我让你做什么，而是问员工你今年想做什么，你明年想做什么，再过三五年你想做什么，但是来谈你想做的事情，公司帮你实现。这样的话，员工是在走他设定的道路，这样的一种结合很困难，但是我们一直坚持这样做，既要满足员工的发展需求，也要满足企业的发展需求，找到当中的共同点。

社会人的培养，除了公司需要的知识、技能培养之外，我们非常重视培养员工的社会属性，这也是基于一个基本理念，你必须先是一个好人，是一个社会认可的人，才有可能做一个公司认可的人。所以我们在人才培养的时候会做很多的事情，比如说走路，我们要求你手不要插在口袋里，这好像是我教我女儿的事情，但是我们教员工也是这样。为什么呢？因为如果你摔倒了，手插在口袋里，你就没有保护自己的能力，这种教育实际上跟公司工作关系不大，但是我们坚持这样做，而且我们希望员工影响到身边的家人。我们希望从广汽丰田走出来的员工走在社会上是符合社会的道德标准，所以我们会做很多一系列的工作。以上讲的是我们对于人才的核心观念。

第三方面，接下来跟大家聊一下人才培养的核心内容，我们到底培养人才什么？我们希望我们的员工能力都成长起来，你成长的能力越高，我就赋予你更多的工作，你通过更多的工作得到回报。那么能力是什么？在广丰这个能力被采用了一种可以铺设，对所有人的能力要求都是一样的。说到人才培养的核心，我们说一下丰田生产方式之父 大野耐一，他说没有问题就是最大的问题，这成为了丰田培养人才的全部的核心内容，也就是我们培养的是发现并解决问题的人。丰田对于问题的定义可能跟我们平时理解的还不太一样，我们平时理解的问题，就是工作中遇到了阻力，出现了错误。实际上丰田指的是与理想状态的差距，也就是说未来我要做的更好，我现在还没有做到，这就是问题。那么工作，在这样的一个前提下就变成了解决问题，在丰田的员工当中，没有问题就是最大的问题，工作就是解决问题，这样一种理念是全体丰田人去理解和贯彻的。所以我们在培养员工的时候，着重培养的就是他发现和解决问题的能力。当然，不同的层级员工的要求不一样，可能刚入职的员工，发现问题可能是发现自身的工作与标准之间的差异。如果再高级别的员工，可能你是要发现标准与行业之间的差距，与未来发展的差距，这样一种发现问题的能力是我们来评价、衡量晋级、晋升的统一前提。

所以在这个过程可以看到，我们都说日本人不擅长改革，但是他们特别擅长改善。我们换用中国话来说：在传承中创新。我觉得这个不矛盾，丰田的这种改善的理念前提就是一定要传承，你一定不能忘记你过去是怎么做的。所以，我们为了更好的培养员工发现和解决问题的能力，当然有一系列比较具体的一些措施，大家比较熟知的，比如说创意改善提案。另外还有一点，我们认为对于管理者来说，我们考核一个管理者最重要的能力，你是不是一个合格的管理者也是唯一的标准，就是你能不能培养下去。在丰田，越是好的上司，越是好的管理者越轻松，你如何证明你是优秀的管理者呢？就是你的下属能力特别强，能够培养出好的下属来。所以这里面有一个要求，就是要求管理者要全心全意的对下属展开培养，其实大家可以思考一下，全心全意的培养人才是一件很累事，如果有的选，如果他不是一个好苗子，我就不要培养他，淘汰掉。这隐藏了丰田另外一个理念：终身雇佣。换句话说，就是不轻易的否定和淘汰员工。另外，还有一个前提，就是我用了一个中文描述：人性本善。我们要相信，充分的肯定人的主动能动性。在丰田我们讨论一个问题的时候，绝对不允许把问题归结到人的意识和态度上，我们不能说某个人的态度有问题，如果他的态度有问题，一定是你作为上司没有讲清楚。这个理念决定了，他们为什么能够实行终身雇佣，不轻易的淘汰员工，这是核心的，如果不认可这个，不认可员工都具有主观能动性的，人性本善的，那么这个终身雇佣是做不到。就像赵院长说了，很多企业学不来，也不见得要学。

我们之前也讨论过，好像觉得这种做法带来的问题是激励不足，因为你没有淘汰没有激励。另一方面来思考，因为你充分的肯定和鼓励每一个人，你不需要监督他，你的管理层会大幅度的降低，大家都在努力，那么工作品质会逐渐上升。

接下来跟大家简单介绍一下人才培养如何落实，我们怎么去做人才培养，怎么把员工培养到我刚才描述的，我们想要的那一种状态。我们70%的能力培养都是在工作中实行的，这里面有一个比较大的观念，我们说在职培养员工叫做OJT。在丰田我们有一个新的理念，叫OJD，这个D和T最大的区别是你一定要重视员工在岗位中的发展，这种理念，我觉得是一字之差所带来的。所以在这样一种方向下，我们基本上按照这样四个步骤去做员工的培养，首先你先根据他的能力状况来分配工作，不要赋予超出他能力以上太多的工作，这样会打击他的积极性，这个工作分配的尺度拿捏也是在考验管理者。然后是跟进，在过程中交流与指导，让员工得到成长。这里面还有一个非常重要的观念，就是你一定要跟员工谈，这个工作不是被分配下去的，而是员工找你要。我们每年年初制定工作计划的时候，是员工主动找你我想做什么，而不是我找你说，小王，我今年希望你做什么，这是非常大的一个理念上的不同。

这个是我在日本的一个电视台做的一个节目里面看到的一个内容，我们现在中国也在提工匠精神，它讲的是日本工匠精神。就是手工做荞麦面的一个小店，做出来的荞麦面卖出去之前要截成一小段一小段，他没有机器来切，需要拿手来掰，速度很快，断面跟刀切的一样，都一样长。做荞麦面的老匠人，他说为了做到这一点，他说他父亲可以做到，他觉得他这一辈子做不到这一点，他觉得他对不起他父亲，所以他花了毕生的精力想把荞麦面用手掰的这么齐，他用了55年的时间做到了。丰田在培养人得时候，我们会给员工制定太高的目标，我们有一种年轮式的成长理念，赋予他能力多一点点的工作，当他完成了这个工作，那么他的能力就相应的成长了。我在去丰田日本的研修中心参观的时候，我发现他们展出了一个木球，我问他们那是什么。他们告诉我，所有丰田的工人是要学木匠活的，这是我以前没有想过的。一个现代汽车制造业，居然让工人学木匠。他说这个木球就是用来检验工人他们的木匠水平，是让纯手工让工人做出这样一个木球来，尺寸、比例都要完美，谁可以做出这样的木球，谁就可以去雷克萨斯的厂干活。这样使得丰田在人才培养上非常的能够调动各层面的，哪怕是做最基础层面的员工的积极性。通过这样的调动，让他们每一个细小的岗位都有年轮式的成长和成长感，一圈一圈的去成长。这就是以匠人之心去持之以恒，这是我们在人才培养上传递给员工，希望他们去理解。

最后，刚才介绍了这么多，我刚才也说了广丰的人才理念很传统，在互联网大潮的冲击下，我们也在思考这样一种思考方式到底是好还是不好，面对以后的冲击，到底我们应该怎么办。就像做木球，我花了这么长时间培养员工，在实际工作中不会用到，但是我们为什么要做，我们也在丝毫。但是总体而言，目前来说，我们还是秉承着年轮式的增长方法，帮助员工实现个人的成长，通过员工的成长最终获得企业的发展和成长。所以总的来说，广丰的人才建设非常简单，没有太多新颖的做法，可以看到很多的思想甚至是我们老祖宗留给我们的一些想法，只不过丰田把它传承下来了。我也希望在互联网浪潮冲击过程中，中国的企业也能够多多少少从中间获得一些启示，我想这也是合资企业在中国为中国的汽车人才发展做出的一些贡献。谢谢大家。

（以上内容均来自中国汽车人才研究会理事会十周年庆典暨中国汽车人才高峰论坛现场）

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（文章来源：盖世汽车）