以人为本 聚焦创新：延锋建立平等高效用人机制

在近几年的全球汽车零部件配套供应商百强榜上，我们欣然地看到了中国企业的身影，且一家名为延锋汽车饰件系统有限公司（以下简称“延锋”）的企业正以黑马之姿跃然前行。在最新统计发布的2016年全球汽车零部件配套供应商百强榜中，延锋位列第18位，排名耀眼。据了解，延锋去年首次登榜就获得了排名第26位的好成绩，今年的排名更是足足提升了 8位，配套营收同比大涨30.8%，首次实现中国企业闯入二十强。

作为中国最大的汽车零部件企业之一，延锋的发展历程无疑值得学习借鉴。鉴于此，在本届由中国汽车人才研究会联合盖世汽车策划的《汽车人才面面观》系列访谈中，盖世汽车有幸采访到了延锋人力资源高级总监陈永强先生，其详述了延锋自创办以来历经的重大革新及人才管理方面的经验，以下是本次访谈的具体内容。

延锋汽车饰件系统有限公司 人力资源高级总监 陈永强

盖世汽车：延锋创办至今，公司历经过哪几次重大的变革创新？具体的革新内容是什么？变革创新的成效如何？在实施过程中有何困难？

陈永强：延锋公司的前身成立于上世纪30年代，至今已有80多年的历史，起初它还只是弄堂里的一个小作坊，主要制造机械模具。解放后，国家推行企业公私合营，将位于上海延安路的延安机模厂和位于上海武康路的先锋机模厂进行合并，于是有了现在的延锋。不过，当时的延锋还只是一家规模非常小、不到百人的企业。

到上世纪80年代初，随着中国汽车工业的发展，上海开始从国外引进桑塔纳轿车，延锋在为其提供模具模型的过程当中，开始设计汽车内饰产品。借此良机，延锋于1985年开始积极转型。

转型变革的成效最直接的体现就是公司规模的扩大和营业收入的增长。1985年以前（即转型前），延锋每年的营业总额只有200多万；做汽车内饰件后，到1988年（即我进入公司的那一年）延锋的营业总额已有1500多万。到今天，这个量就更大了，2015年延锋销售额达到700亿，2016年预计将达到800亿。与此同时，延锋也从一个只有百来号人的小企业，发展到现在有57,000多人，全球两百多个生产和办公基地的大型企业。

其实，在当时转型的过程当中，延锋还是遇到了一些困难。其中最大的难点就是：技术、资金和人才。从模具模型到汽车内饰件，一个是依靠手工工匠技术，一个是靠化工聚氨酯技术，可以说是完全的跨行转型，技术就成了第一大突破点。此外，1985年，我国尚处于计划经济体制下，像延锋这样的企业想要得到国家的投资是不太可能的。此外，当时也缺少人才，一百多个员工中只有一两个大学生。因此，在当时的条件下，延锋想要发展做汽车业务，就必须要突破技术、资金和人才的壁垒。

盖世汽车：在最新的全球汽车零部件企业百强榜中，延锋又更上一层，位居全球第18位，您认为是什么原因促使延锋取得如此好的成绩？这其中，人才因素发挥的作用有多大？

陈永强：首先是抓住了汽车产业发展的契机。起初延锋转做汽车内饰件时投资很少，只有5万元的启动资金，但是在当时拿到了桑塔纳比较好的配套产品，如方向盘、仪表板、门板等。

其次，延锋从全国各地引进人才。当时在上海人社局、上汽总公司等多方支持下，延锋从一汽、东风整车厂和其他行业共引进了39对夫妻，这些人才为延锋最初的发展奠定了人力资源基础。从90年开始，延锋开始大批的招大学生，每年招进50~100人不等。于是，人才的规模越来越庞大，当然在这个过程当中怎么用好人是相当关键的。可以说，人才的作用相当重要，就算有了技术和资金，没有人的推进也是枉然。

其三，90年代后，延锋想要做大做强，开始和国外企业展开合资。当时的合资对象是福特，因其当时没有拿到中国的整车资质，就选择和我们零部件企业进行合资。1994年合资前，延锋的销售额是2亿8000万（其实合资前这样的发展已经比较快了），合资后发展的更加快了。

最后，延锋学习并引进外国的先进技术和管理经验，并围绕产品和业务不断创新。为了学习福特的财务和运营管理，延锋派了800人/月的员工到美国福特公司去培训，这就为延锋在技术上和管理上奠定了基础。

盖世汽车：面对不断变化的汽车市场，您认为延锋最需要什么样的人才？作为延锋人力资源的领导者，能具体谈谈延锋是怎样做到“用好人才”的吗？

陈永强：目前，延锋最需要的就是具备创新能力的各类人才，包括管理人员、专业技术人才和技能人才。

一个企业如何做好人力资源管理，其关键实际是四个环节：选人、用人、育人、留人。在这些环节中怎样让员工认可企业并发挥他们的积极性？延锋有自己的一套做法。首先是尊重人，延锋引进的人才不乏清华、浙大等名牌大学的毕业生，他们在技术上有一套的同时还兼具个性，延锋首先做的就是认同并公平公正的对待他们。只有先学会最终信任人，才能去更好的运用人，这就是延锋的特色。当然延锋选择用什么样的人，还需看能力表现。

为此，延锋制定了一套选人、用人的评估标准。在2010年之前，该评估标准都是按照公司的发展规模来制定，到2010年后延锋结合国际大公司经验共同来制定岗位评估标准。如选拨管理类人员，延锋每个部门都成立了专门的人才评估委员会，通过人员的选拨、推荐、自荐和评估，委员会将选出的人才放到企业后备库里面，领导根据用人需求直接在后备库中选择即可，而不是在库外选。

如何才能成为后备库的备选人才？首先，通过业绩评估系统了解该员工一年来在工作上所做的贡献和能力的提升，根据其能力提升的不同推荐（或自荐）到不同的后备库中，当然员工经推荐前，我们会征询其意愿，只有员工自己愿意并认同，才有激情去做好这份工作。其次，经推荐（或自荐）的员工将经过一系列测评，包括性格测评、风格测评等，这些测评结果将提交评估委员会。最后，评估委员会将和这些人员进行沟通交流，让他们拿出实际的例子来证明其能力。评估评委会据此来评定这些人员是否具备潜力，只有通过50%以上的委员认同，该人员才能进入后备库。严格意义来讲，这就相当于一个多对一的面试。

当然，在这个过程当中，用人领导可以参加到评估委员会中，也可以提问，但是该层级的领导不能参与对该层级人员的投票。延锋本着选拨和聘用分离的原则，即委员会选拨人，领导聘用人，这样就形成了一套既公平又能调动人员积极性的选人用人机制。

进入各层级后备库的备选人员，在一年中进行四个阶段的集中培训，集中培训后再到部门里进行个性化的培训。因为一年选出来并不是马上就能上岗，可能要进行两年的在岗位轮岗，将理论与实践结合，辅以沟通交流、做项目等，集中提升后备人员的能力。

然而，在人才库中选用人，某种意义上可以提高企业领导选人用人的效率，但也不乏有领导会认为这是在制约其选人用人，这也需要我们人力资源后续不断地完善突破。当然，在人才的发现、发展和使用方面，各个企业都有自己的做法，目前来看，该模式还是比较适合延锋。

另外，针对技术、技能人员的培养任用，延锋以将中国的制造业打造成国际一流水平为动力，重点抓技术技能方面的培训。为了尽早实现生产制造自动化和智能化，我们已经开展了3年的精益管理培训，通过精益的流程和技术来提升机械制造水平。

盖世汽车：在“十三五”全面到来之际，延锋在人才管理方面有何新突破或新规划？

陈永强：在十二五结束之时，延锋做出的跨越是走向了全球，现在公司五万七千多名员工中，有一万七千多名是外国人，全球两百多个生产、办公基地中，北美有26个，欧洲有14个。十三五的来临，势必给延锋的人才管理带来了新的挑战。

以前是外国企业到中国来管理中国人，现在是中国企业走向国际去管理外国人。面对全球不同地区不同国家的员工，何如用好当地人才，发展当地人才，在用人机制上建立一套既能互信融合，又能符合当地文化法律要求的标准，对延锋来说极具考验。同时，这也将直接关系到延锋能不能真正地走向全球。

2011年之前，延锋已经可以做到出口，从2010年到2020年，延锋的目标就是要逐步完善走向全球的布局，真正融合到全球汽车零部件供应商系统中去。因此，十三五期间，延锋需要不断地探索全球的文化和管理方式。

盖世汽车：您认为社会各方应该如何协同培养汽车人才？延锋在这方面是如何做的？

陈永强：在协同培养技术人才方面，我国与最新的国际做法还存在较大的差距。最近我正好去参观了美国麻省理工，发现人家对技术人才的培养有一套比较完整的方案，在整个培养过程中，采用探讨式、研究式等方法，给技术人员创造一种愿意思考、不断激发其创意火花的环境，区别于我国灌输式的培养方式。此外，他们还非常注重学用结合，动脑又动手。在中国，整个社会，尤其是教育机制要配合中国的制造业，以培养更多的技术、技能人才。

近来，延锋正在研究，建立一种向技术、技能人才倾斜的机制和薪酬体系，因为没有倾斜这批人将很难培养出来。在国外，如德国，人们以成为一名技师或工程师而感到自豪，而在中国却恰恰相反，人们只有当上管理者（经理）才会有自豪感。

（文章来源：盖世汽车）