安永：用风险管理保障企业稳健成长

过去五年，中国汽车行业从外表上看来形式大好，但这其中的曲折波动，挑战着行业内企业的灵活性和风险控制能力。在一路往前冲击收益和发展行业的同时，我国的汽车行业也应该适时放缓脚步，整顿风险控制管理问题，才能更加稳固其经营及发展。

一、趋势洞察

过去的五年，中国汽车行业有如坐上过山车爬坡，总量规模翻了一倍多，但过程曲折波动，挑战着从业企业的灵活性和风险控制能力。

尽管2014年单店平均年销量走出低谷，经销商普遍盈利状况相比2013年有所好转，但这一轮行业波动所暴露出来的，在经营压力下经销商门店的高风险运营倾向，再次引起包括整车厂和经销商集团在内的经销商网络监管方的高度重视。

这里所说的风险包括财务风险、合规风险以及运营风险。

财务风险

汽车经销行业过往的快速、高额盈利吸引大量民间资本谋求进入汽车经销行业，兼并收购频现，大型经销商集团规模迅速扩张。但是由于近年来上市通道受阻，民营资本为追求资本运营规模不惜加大资金杠杆，使得原本自主运营、基本可以维持的旗下门店被纳入高风险资金周转模式，流动资金反而更加吃紧。

特别是对于数量巨大的新建门店的投资方而言，第一、二年是投入期还能够接受，但连续三、四年仍不能盈利就会引发不满，减少投入、转移资源、直至转手卖出等一系列忠诚度下降现象，造成经销门店管理团动荡、业务发展失衡。

合规风险

整车厂高估市场走势加大销售压力，经销商为解决库存压力只得把进销差价也就是新车销售毛利折让给消费者来促进销售，回头依赖厂商返利弥补毛利损失。依赖厂商返利的形势会进一步引发门店运营团队频繁采取各种小动作来最大化从厂家获取返利的机会。实际上就会变成替厂家搬运车辆赚厂家的钱，而非服务于消费者赢取销售收益。其常见的做法包括将本月超额完成的销量藏到下月再开票和申报，或者在本店与二网之间调动车辆来冲数等等。由于经销商门店的独立法人身份，无论整车厂家还是经销商集团都面临对门店标准化规范化管理的困境，门店的运营管理特别是财务管理很容易陷入外人看不懂、自己容易乱的局面。

越来越多的门店呈现出错综复杂的业务和财务表现，让厂家搞不清本品牌的分销网络到底处于什么状态，让投资人看不清这些门店的未来盈利前景到底如何？

转移盈利重心到售后服务是这两年行业的普遍思路。但是审视全国经销网点数量的增长趋势就会发现，三分之一以上的门店开业不到三年，保有客户基数低，尚不足以支撑售后服务业务盈利。对于那些已经建立起保有量规模基础的门店，则面临服务市场竞争加剧的局面。业务压力迫使4S店的售后部门各寻“出路”，最常见的做法是备件转售——以配售给二级网络等名义将厂家渠道获得的正牌备件高价转手以获利，更为严重的是在维修过程中做手脚来增加车主返店维修的频率，利用消费者对车辆技术的不了解扩大维修内容等等。这些做法短期内改善了4S店服务、业务和财务表现，长期则会损害品牌在当地消费者心中的满意度，进而堵塞长期盈利空间。

运营风险

行业迅速扩张带来人才紧缺，一线人员流动频繁。人员的流失一方面造成客户资源的流失，另一方面也使得门店业务流程和业务信息保持一致性的成本被迫提高。市场波动频繁使得门店必须保持对竞争环境的高度警醒，及时做出必要的策略调整。而现实中门店管理团队普遍年纪轻、从业时间短，运营决策失误的风险因此加大。他们必须将风险管控与业绩改善结合起来，从合作伙伴战略承诺开始，通过风险预警、风险控制和风险分担，为经销商保驾护航，共同谋求长期健康持续发展。

二、高风险环境下的经销商管理新议程

近两年波动的行业环境，使得风险管理的重要性凸显出来。而厂家对经销商网络的风险管理，必须从投资方入手，达成高水平的伙伴关系战略承诺，从而确保门店日常运营得到充足的资金、人员和资源支持。（如图3）

伙伴关系战略承诺——把握经销商治理结构和资源配置

投资方的长期发展愿景直接影响集团、门店的年度发展目标、发展方向方法的选择。投资方对专业化管理价值的认识和认同程度，决定了集团、门店在经营优化和管理改进上能够达到的水平，是更多依赖明星高管、明星团队，还是更多投入在体制完善和流程规范的建设上。因此强化对投资方的风险治理要求，建立对投资方及经销商集团内部体系的风险监督，是整个新议程中最至关重要的一环。

及时更新投资方及其集团治理结构的调整变化，特别是人事调整，集团年度计划及资源配备的调整，做到知根知底。评估经销商内部调整对门店运营可能造成的影响。在经验积累的基础上形成业务演进模型，测算上述影响对门店经营结果形成的潜在风险因素及其程度。由于经销商作为“经济人”实体，即追求财富最大化，同时也追求非财富（如名气、地位）最大化，其有限理性受环境不确定性和投资人认识能力的局限而改变。车厂可以尽力影响改变，但主要还是要靠设计风险预案，制定一旦风险发生时的应对措施，并于投资方充分沟通，就双方利益均能够得以最大化的共赢措施达成共识。

【案例】有些经销商集团的兼并收购活动，目的在于获取门店所在的土地资源用于融资周转，而非专注于品牌经营。但经销商集团在过程文档中不会明示这类意图。在并购早期征询、验证经销商集团一方对并购门店的资金、人事安排，尽早判断并购后门店可能面临的经营条件，一方面提前几个月制定预案，准备调动区域内其他经销门店的力量弥补被并购门店可能带来的销量缺口；另一方面通过风险测算，给经销商集团提供资源需求的参照，有助于影响和改变经销商集团的策略方向，从而避免风险发生。

风险预警——及时发现与规避风险

厂商需要实时掌握旗下经销商门店的运营情况，以便及时指导或支持经销商，来确保完成经营目标。传统上，厂商把精力放在引导、支持经销商提高指标表现上，较少关注指标表现的风险下限，直到经销商门店的问题暴露出来。将整合绩效管理和风险监控，将经销商整体的风险评估和监测嵌入到业务规划和绩效管理中，能够前瞻性地发现及规避风险，护佑经销商稳健运营持续发展，从而保证厂商达成战略业绩目标。

首先基于对当年行业市场环境变化的预估，和厂家经营策略分解，选定经销商风险重点监控指标，并根据经验设定预警值。结合销售、市场、服务、备件等各项业务的流程节点和责任分工，设定厂商内部风险责任人，组织风险情景的预估和风险应对决策机制。在持续风险监控过程中，定期总结分析风险预警发生的现象、成因，深度挖掘根源共性，设立运营改进项目并明确责任人，对内部流程和制度进行修正，跟踪根源修正的进展，从而彻底杜绝未来同类风险的再次发生。

我们的经验显示，销售返利、索赔（包括保修、善意索赔、三包等）、现金资产是三个需要重点防范的领域。有效的监控，同时离不开历史业务数据积累、有效风险甄别模型的建立、现场实物审查、以及堵住漏洞精进管理的闭环处理。

【案例】在新车销售毛利下降、甚至亏损的大环境下，经销商在谋求销售返利最大化上可能有多种风险程度不一的做法出现，包括虚开发票，销量虚报，试乘试驾车挪用，门店与二级网点间销量腾挪等等。这些做法轻则造成门店财务账目的混乱，重则扰乱一个地区市场的价格秩序和销售秩序，损害品牌在该区域的声誉。收集汇总新车销售过程中经销商的往来信息，建立对虚假行为发生时该经销商所处的业务状况的深度理解，将虚假行为的成因综合成为预警机制，提高厂家对虚假行为发生的前瞻性甄别能力，进而逐步杜绝风险的发生。例如厂家的返利政策设定超过当月销售目标120%为奖励上限，但厂家区域管理团队适应区域市场变化，需要不断调整给经销商的当月销售目标。建立数据监控，及时捕捉区域团队所做的销售目标调整，同时结合经销商的销量进度，将120%的比例关系作为预警信号，就可以及时提示区域管理团队，经销商存在腾挪销量的潜在可能，需要加以严密监督。只有这些管理环节能够得到逐步锁紧，经销商的整体纪律性才能得到逐步增强。

风险控制——以精细管理降低风险

经营过程中的风险控制，根本上需要通过提高专业化管理水平来得以有效控制。

4S店的客户接待、车辆销售、推广活动、维修服务等是非常成熟的业务，各个品牌都有完整的规范和要求来指导一线人员开展日常工作。现在的问题是由于行业高速发展，一线业务人员的数量和能力普遍缺口巨大，使得品牌的经销商运营管理指导手册的执行程度大打折扣。在这个问题上没有捷径可走，只有大量投入高质量的培训和反复的巩固，来达到提升基础业务能力的目的。

具体的做法可以从对经销网络的能力评估开始。能力评估侧重对经销商门店健康程度及发展潜力的评价，在观测指标选取上弱化对当前业绩的评价，侧重过程、效率、质量水平类指标的检测。把中国市场进行区域性划分后，经销商通常会表现出区域性的共性问题。甄别出能力差距，针对区域需求启动辅导或培训专项活动。

在此基础上，结合各品牌的营销要素，通过手段创新和现场指导来实现转化率提升；通过服务产品设计和运营优化来实现服务盈利提升；以及借助新兴媒体来拓展营销创新；在这三个领域的努力将直接作用于经销商门店的业绩改善。

【案例】同样出现新车销售指标完成不好的情况，不同的经销商门店在新车销售漏斗的薄弱环节各不相同。一些门店只对不到三分之一的潜客进行回访跟踪，一些门店试乘试驾率很低，只有不到10%，而另一些门店则是由于受门店所处的地理位置所限，能够获得的潜在客户基础数量不足以支撑销售目标的完成。

对于第一种情况，需要对门店的销售团队进行细致的过程动作培训，一方面将从输入客户信息—确定客户回访的优先级顺序—制定回访工作计划时间表—根据回访结果及时更新客户数据库这一整套动作分解为具体的行动要求，指导门店销售团队反复操练直至形成习惯，另一方面对销售顾问根据其销售任务目标、销售转化率水平制定回访率目标并严格考核。

对第二种情况，需要配备有经验的辅导人员，帮助门店分析阻碍提高试乘试驾率的局限因素，是车辆配备于消费者需求不匹配，是试驾车状态不达标，是销售顾问对车辆了解不足，还是缺乏足够、充分的试乘试驾线路条件等等。辅导人员将丰富的解决办法带给门店，协助并敦促门店最大化现有条件，克服局限因素，提高试乘试驾率，从而促进销售转化率的提升。

第三种情况则需要从市场营销和创新销售手段入手，借助网络营销、区域性宣传活动等改变客户覆盖不足的局面。

风险分担——区别干预分担风险

汽车经销是个风险相对偏高的业务，风险面前厂家和经销商的利益紧密捆绑在一起。因此厂家根据风险情景甄别风险因素，根据经销商的实际情况提供差异化的援助，帮助经销商缓解风险压力，最终确保厂家经营目标的实现。

高质量的风险干预方案首先来源于对影响厂家业绩目标实现的内外部风险因素的准确预判。例如近两年来影响巨大的城市限购政策，经销商集团间的兼并收购进程。通过对风险因素的影响程度评估，通常可以预判形成多个可能的风险场景。针对每一场景，借助厂家能够调动的内外部资源，设计相应的风险分担预案，在厂家管理团队内部进行沟通准备，能够大幅度提高厂家应对网络风险事件的效果。依据风险分担预案，提前设定、完善厂家内部的审批程序，能够大大缓解厂家管理团队在应对风险事件时的个人决策压力，提高决策质量。积累从风险分担的设计预案和实施备案获取的经验，逐步提高厂家对经销网络的掌控实力。

【案例】目前多个城市在进行控制上路车辆的政策讨论。厂家对政策走向的研究能力要强过地方性的经销商，因此能够提前对政策走向进行预判，是限行、限购还是提高车辆使用成本。针对可能的趋势方向对经销商给出经营策略调整的指导意见和已经配套的厂家政策，例如引导经销商加大二手车业务，推进店内换购比例，推出新的换购、金融分期等政策等等。提前协调好厂家内部的决策体系，将涉及到的资源投入预算方案准备到位。这样一旦城市政策出台，厂家能够支持经销商快速反应、顺利实现经营调整，减弱城市政策变化对经销商的稳健运营的冲击。厂家与经销商分担风险、共度难关的做法，能够真正赢得投资人的尊重，进一步巩固战略合作伙伴关系，获得投资方的长期忠诚度与支持。

三、总结

中国的汽车产业即将进入又一轮高速发展期。整车厂在加大新产品投放、提高供应产能的同时，将更为重视稳健的经销网络扩展。中国汽车行业波动频繁的特点使得经销网络暴露在高风险竞争中。建议厂家转变传统做法，将风险管理纳入经销网络管理，前瞻性的预判风险，及时预警，以专业化、精细化的管理降低风险，在无可避免的风险面前与经销商分担风险，打造牢固的战略合作伙伴关系，共同谋求长期稳健发展。

（本文作者系 安永 咨询服务总监 吴晶辉 ）

（文章来源：盖世汽车网）