新华信：跳出自己的发展节拍

中国汽车市场存在着很多的悖论。一方面，和国外数十年、上百年的发展历程相比，我们的历史显得十分短暂；而另一方面，和很多欧洲国家几十万、几百万的年销量相比，我们的规模却是庞然大物。这些悖论就像魔咒，引导着这个行业在做激烈的演变，也引导着我从业者去积极地探究、追踪。

其他国家和地区的成熟汽车市场几十年内才循序渐进和逐步发生的事情，我们却集中在几年中交错爆发了。目前的汽车市场已然出现了其他很多国家的市场发展过程中所没有出现过的特征，比如市场依赖和信任缺失并存，比如区域分权和总部集权并行,似乎其他市场先行者的脚印根本满足不了我们奔跑的步伐。所以，除了要继续借鉴和学习海外市场的经验总结外，我们有必要去真正思考适合自己国情的管理道路到底是怎样的？

如同行业的悖论一样，汽车行业的满意度管理也夹杂在这种矛盾统一体中。作为一个新生不久的事物，顾客满意度开始出现在厂家常规的管理工作中至今不过十年的时间，但是它却在经历着扭曲的剧痛。

经销商服务于顾客的过程涉及五个模块，分别是顾客需求、将顾客需求转化为顾客体验的核心流程、针对于核心流程的管理流程、为核心流程提供支撑的支持流程和顾客满意考评。在国外成熟市场，由于经销商自身管理水平已经积累到很高程度，所以厂家对经销商的监督通常只以顾客满意考评为主要依据。

而在国内，经销商的长效经营以及员工稳定所对应的经验积累，仍是一个遭遇巨多调整的课题，所以导致绝大部分经销商长期在粗放和低水平的发展阶段上徘徊。而对比起外部视角的顾客满意度和核心流程的面向顾客环节，目前针对内部视角的非面向顾客环节和管理流程与支持流程的考评还是相对薄弱的。而这在目前顾客和经销商之间信任关系脆弱的今天，则是一个亟待改善的工作。

另一方面，汽车企业之间的竞争虽然综合体现在以下五个维度当中：产品上的竞争、品牌上的竞争、营销上的竞争、企业组织机制上的竞争和渠道上的竞争。在过去的发展历程中，产品和品牌上的竞争表现最为关键，但随着近年整个市场格局的演变，不同国别车系的起起伏伏，以及不同车型细分市场的潮涨潮落。与其他维度的竞争相比，渠道的意义前所未有的重要起来。其余四个维度的竞争都是间接的竞争，而只有通过渠道落地面向终端消费者之后，这些间接的竞要素才能为企业转化出直接的市场效益。

但不同于国外成熟市场，经销商管理水平达到较高水准时，4S店模式才出现。虽然经过厂家多年基于流程和话术的不懈培训和辅导，经销商服务管理的规范化也已经有了突出的进展。但要厂家的管理输出撤出时或者在发展目标上更上一层楼时，经销商自身内部管理不足的瓶颈就不可回避地横亘上来。

目前经销商在人力资源管理、销售拓展管理、财务管理等方面的实际经验和管理理论都还存在一定欠缺。这就需要厂家继续地对经销商力度更强深度更深的管理输出。

经销商完善的服务管理体系分“现场－运营－经营”衔接的三层，三者分别承担着对“客户接触面”、“内部运营工作”和“后台资源基础”的确保功能。由于这三者之间递进的“后支撑”关系，即只有“后台资源基础”确保了，“内部运营工作”才有保证；“内部运营工作”保证了，“客户接触面”才能得到保障，客户体验感受和客户评价也才能得到较好的维护。随着国内汽车市场竞争形式的进一步演变，“体系化管理”开始成为行业推进服务战略中无法回避的课题。只有搭建起层层支撑的管理体系，才能有利于经销商当前管理短板和瓶颈的突破。

正如世界上没有两个长得完全一样的苹果一样，也没有两个完全相似的汽车市场。整体市场如此，细分领域的管理课题亦然。中国汽车要独立，博采众长必需，但更应跳出自己的发展节拍。

（作者：新华信国际信息咨询（北京）有限公司副总裁 金永生）

（文章来源：盖世汽车网）