科尔尼：自主品牌汽车的平台开发，梦想或痛楚？

一、 什么是平台，认清平台化的优劣势

过去五年，众多自主品牌纷纷推出自己的平台化战略，一场关于平台的比拼拉开序幕。在谈平台的时候，不可回避的一个问题便是究竟什么是平台？

平台是一组零件的组合（如图1），而组成平台的零部件并非固定的，是在持续演进之中。有的人认为，平台就是“底盘 下车身”；有的人说，平台是一个载体，相当于一幢房子的地基，地基以上可以是任何建筑形式；有的人则将平台理解为车的DNA或血统，是一个较为抽象的概念。平台开发的先锋大众集团前CEO费迪兰德.皮耶希也称：“我们花了十年的时间试图来定义平台，但最终我们失败了”。这样说的原因之一是大众的平台定义一直在演进之中，原以为平台件定义好平台开发出来就可以一定程度上一劳永逸，但事实上平台定义好开发好后又面临这样那样的问题不得不继续演进。可以说目前全球各家企业对平台的定义各异。

平台概念可追溯到20世纪30年代的福特T型车。T型车的车身与底盘是分离的，底盘自成系统，前后轴及行驶机构均悬挂于底盘车架，因此在T型车上可以安装三厢车、跑车、轿跑车以至于面包车或小货车的车身。

平台重新兴起于上个世纪90年代，其概念首先由大众汽车提出并践行，很快这种新的研发理念得到了众多汽车企业的追随。平台的产生是由市场需求驱动的， 90年代初期，汽车经济危机爆发，当时欧洲汽车市场需求趋于饱和，与此同时，欧盟实行统一关税、固定汇率等政策，促使了市场的统一，欧洲主要汽车市场竞争愈演愈烈、价格趋于相近，欧洲主要汽车公司常年来因地区差价而获取的利润降低。为了开拓市场，以大众为主的德国汽车公司大力开发当时经济快速增长的东南亚市场，实现产品产地化。然而全球市场多样化的需求意味着研发和制造成本的提升，为了满足世界不同市场日益多元的需求的同时保持汽车经济的价格，平台被重新提出来以实现全球市场上零件的通用化—无论是在设计上还是在生产工艺方面。

因此，平台的本质是大量采用相同的架构、关键零部件和相似的生产工艺–如相似的底盘、车身结构、电器架构等。平台是车辆最基本性能的决定者，一旦平台确定，其NVH，可靠性、平顺性等基本属性也就确定了；而且平台一旦确定，同一款车型在全球不同工厂当地化后质量的一致性也有很大的保证。

平台化的优劣势

提到平台的优势，都可以很快被理解并认同：平台可以实现规模效应，降低车辆成本、提升开发效率，缩短新品上市速度。平台能够帮助汽车企业形成多样化的产品格局以满足地区市场和最终用户的个性化需求，还能通过总部平台开发研发实现智力资源和资金的相对集中管理和投入。

但平台并非一个完美无瑕的神话，而是一把双刃剑。一方面，平台的存在，大大缩短了研发周期，也因为共用零件而大大减少了采购和生产成本，并且可以使已经存在的优秀车型的技术优势拓展到其他更多的车型上。而另一方面，平台开发也存在着一定的风险。首先，平台确定了车型的一部分系统的同时，事实上也制约了平台之上搭载车型的灵活性，使车型的性能并不能最完美的契合目标消费者的需求。例如，当小型车与中型车共享平台时可能会导致小车型的性能、重量和燃油等表现的溢出；而当较高级别的车使用小的车型平台的时候，可能会影响高级别车的稳定性和驾驶感受。其次，当企业营销平台概念的时候，精明的消费者会偏向于购买同一平台下经济型车型，从而对较高品牌价值、较为高端的车型销量产生消极的影响。另外，因为平台之间共享零部件的数量巨大，平台件的质量问题也会引起较为广泛的影响。例如，大众曾因平台的刹车零件问题，召回95万辆车。因此概而言之，实行平台化可能带来的问题包括：会降低车辆性能适应客户多元化需求的灵活程度；会给品牌营销带来一定消极影响；平台一旦有问题影响的车型数量众多。这些问题是中国车企在进行平台化时目前很少考虑或者不太关注的。另外不可忽略的是国际领先车企充分强调并大力进行平台开发的大背景是其巨大的销量和全球化的需求。

二、 中国自主品牌的平台化开发现状及困惑

过去二十年，中国汽车自主品牌一直采用“模仿借用”的逆向研发思路，然而，长期盘踞低端市场的自主品牌近年开始奋起，走向正向研发的道路。所谓正向开发也就是首先通过市场调研了解用户需求，经过完备的研发体系、成本管理体系和质量体系制造出来的车型，在汽车设计之初便将消费者的需求融入，而不如逆向开发的生搬硬套，是完全基于用户需求而开发车型。正向开发需要的时间周期较长、开发流程较为复杂、开发成本高。而传说中的平台，如同一把金钥匙，能够帮助企业在正向开发中在开发满足市场需求的产品同时也最大程度的缩减产品开发周期，节省开发成本，于是成为急于迎头赶上的各自主品牌纷纷追寻的桃源。

2008年，长城开始阐释其平台架构，包括了K平台、M平台、有CH平台以及CHB平台，如今又演进成了K平台、CH平台、CHB以及CHK。长城汽车曾多次提及“少平台、多品种、多细分车型”的发展策略，以缩短产品开发周期、降低企业的研发成本。

2010年，吉利收购沃尔沃之前，就开始谋划其平台战略，立志要在2015年实现5大整车技术平台和40余款车型的的产品战略规划。三年已过，今年，吉利又向媒体宣布，在瑞典斯德哥尔摩建立欧洲研发中心，与沃尔沃合作致力于跨品牌的中级车模块化架构开发，以期在未来能在此模块化机构下开发出多车型，从而最大程度实现吉利和沃尔沃的共享和协同。

平台开发的困惑期

距离各家自主品牌宣布平台战略、启动平台开发已经数年，如今，一边是各家自主品牌热火朝天向外界宣布其平台战略的美好景象，一边却是汽车行业内部互相对竞争对手的平台开发嗤之以鼻，“没有任何一个自主品牌开发出了一款真正意义上的技术平台”。为什么这么说？因为各自主品牌正在经历平台开发初期的困惑期，都或多或少隐忍着平台开发之初的痛楚。

平台规划和产品规划关系不清

一般而言，在领先的汽车企业，产品、平台规划等被统称为公司的中长期规划，其中产品规划为核心，包括四个步骤，宏观市场分析、目标市场需求分析、产品型谱分析、产品生命周期分析，而平台规划一般是在产品型谱假设初步成形以后开始启动。也就是说产品规划对平台规划起引导作用。而在规划过程中，平台规划与产品规划又需要很强的协同。产品的型谱规划需要考虑到公司的平台和技术资源，而理想情况下，平台和技术规划最终要能够支持产品规划。

因此，当中国自主品牌还在市场混沌中摸索自己的品牌和产品战略，在品牌与产品战略尚未明朗之前匆匆开始平台规划和开发，无异于在迷雾中探索。中国自主品牌对其目标市场需求的理解较为粗放，细分市场需求分析的能力欠缺，导致不少自主品牌的产品结构冗杂，品牌内部存在产品互相打架的现象。过去，中国市场需求未被满足，任何产品在中国市场上都能轻易有所斩获，然而随着市场上的产品越来越丰富，消费者对汽车的认知越来越深入，这样粗放的产品战略再也不能适应市场的发展。各家自主品牌都面临着重新调整自己的产品战略，进行清晰的产品规划描述，这样才能为平台规划提供可依赖的基础。

平台开发技术不成熟

平台之所以对汽车企业而言如此诱人，在于其拓展性，基于一个开发成熟的平台，可以搭载多款车型，这意味着可以满足不同市场的用户需求。然而要开发和验证一个平台的拓展性并非易事。

首先，平台定义一些不变的技术参数的同时，也会定义一些可变的技术参数，这些技术参数共同决定了未来这个平台的可拓展性。这就要求研发团队对平台所涉及的系统及其性能对将来不同车型的整车性能会产生怎样的影响有深刻的理解，而这需要长久的积累，对于多年来一直沉迷于逆向开发、研发跨步走的中国自主品牌来说无疑是需要恶补的课程。在开发平台的过程中，设计工程师最困惑的事情便是“怎么做”，如何设计出具有拓展性的平台。

其次，为了节省研发成本，平台拓展性的验证多采用实物验证与虚拟验证相结合的方式，而领先的汽车企业现在则以虚拟验证为主。在中国自主品牌企业中，由于能力不足，许多验证还有赖于实物验证手段，然而由于研发投入不足、设计工程师经验缺乏，物理验证不够充分，平台的拓展性在开发阶段不能得到扎实的论证。平台拓展性验证能力的不足也制约着中国自主品牌的平台开发效率。

平台开发一般先于整车开发启动，但是为了节省研发的周期和成本，也有企业选择和首发车型同步进行开发和验证工作的，但这样做的前提是设计工程师经验丰富并且已经积累了一定的平台开发技术资源。然而国内自主品牌急于求成，平台和首发车型共同开发，技术不成熟，开发出来的平台可拓展性较差，非但没有节省整车开发周期，反而容易导致了返工，平台的优势无法彰显。

与平台开发相适应的管理能力欠缺

平台开发并非一件一劳永逸的事情，而是需要一套管理体系进行支撑和维护。而国内自主品牌尚未建立有效的管理机制来支撑平台开发。

首先，是平台开发团队的建设。国内汽车厂商研发体系普遍缺少经验丰富的跨车型开发人才。从产品开发中坚力量来看，国内自主品牌厂商大多存在设计工程师年轻化、人员流动率高的问题，“常常还未做完一个车型项目，同事都换了很多”；而从资深专家的角度来看，国内领先的几家自主品牌缺少具有跨车型开发经验、对整个汽车开发流程理解深刻的总工程师角色。而平台开发需要一个强有力的团队，这个团队应该是一个跨专业、跨部门的团队，并由一个拥有丰富的多车型开发经验的专家领导。这样一个平台开发的团队往往会直接参与到首发车型的整车开发项目中，为首发车型保驾护航。

其次，对于从未采用过平台的自主品牌而言，还需建立一套优化和维护平台的绩效管理体系。平台开发的输出是一套未来车型开发的基础蓝图，为确保其可拓展性，在开发阶段，就应该建立机制激励设计工程师设计出通用化程度较高的零部件和系统。领先企业的实践表明，他们往往会关注设计工程师对平台各个系统接口的设计，因为这些接口的一致性和通用性很大程度上奠定了平台对未来整车研发和制造的基础。而在平台沿用阶段，也要注意通过激励机制来控制对平台的设计变更。

除此之外，还需要一套知识储存、更新和分享的机制，这一点国内自主品牌普遍做得较差。即使在汽车开发十数年的国内厂商研发体系中，不同项目之间的数据、工具和方法分享也是被忽略的，历史问题在不同项目中重现，过往经验并未得到有效的传承。然而，平台像是一个集大成者，是企业内部最好经验的呈现，平台的开发需要多年的积累，即使平台开发完成，也需要不断升级优化，这就要求有一套知识储存、更新和分享的机制作为保障。而这些都是中国自主品牌车企以前未关注未管理起来的环节。

对平台开发风险的判断不足

从没有平台到开发全新平台需要，所需要的开发时间和投资都是极大的，并非每一家中国自主品牌都能像观致汽车一样一掷千金，借用外力用于平台和首发车型的开发。投入巨资开发平台后未见得就一定能收获市场的回报，一旦市场反馈不好，代价是巨大的。因此也有在平台开发面前踟蹰不已的自主品牌，思量着究竟是基于现有车型进行平台升级，还是效仿标杆企业开发全新的平台。

三、 领先汽车企业平台开发之路

前面已经提到，领先企业实行平台化，是销量太大之后降低产品管理复杂度的要求，也是市场全球化后面临不同国家或区域客户需求时减少新车开发工作降低开发成本的要求，因而效益巨大。平台作为相对汽车历史而言一个较新的理念，其自身也在不断的演进中以适应企业和市场的要求

模块化平台概念兴起

由于平台化开发和管理的难度以及也会带来的一些问题和风险，各企业对平台的定义与开发一直在不断演变，一般会在通用性和灵活性之间不断博弈。我们现在所说常常说的“平台”其涵盖的范围已经比最初的平台概念要广泛得多了。最初的平台仅仅指共享固定底盘和下车身，随着平台概念逐渐扩大，涵盖了车身结构、电子电器架构等。最近十年，模块化平台的概念被提大众提出来，大众以MQB为代表的新的模块化平台将逐渐取代传统的PQ系列平台，这一行为很快引起了其它领先企业的效仿。

模块就是将汽车的系统看做一个个相对独立的模块，可以进行单独的设计和制造（如图2），汽车厂商可以根据各个市场需求，进行模块的匹配和设计。这样做的好处是使得汽车厂商得以更好的应多不断变化的市场需求，同时缩短设计和生产的周期。据科尔尼分析，在2000~2010年间，得益于模块化平台的研发和制造方式，全球汽车市场的车型数量增长了三倍多，但平台和零部件的数量均减少了近50%。

在全球各大汽车厂家2020年的平台战略中，我们也看到，进一步整合平台、减少平台数量、采用模块化开发是大势所趋。例如大众，预计到2020年，将从2010年的23个平台减少到9个，并将形成四大主力平台（MQB、MLB、NSF和 Sports），在此基础上，大众将大力开发和利用模块化工具包。

不尽相同的平台开发思路

虽然平台开发是各领先企业普遍采用的研发思路，但各个汽车厂商平台开发方式也不尽相同，并不是每家汽车企业都有独立的平台开发流程，现在市场上所流传的许多“平台”很多是伴随着某款车型的热销而逐渐发展起来的。2010年，大众共有23个平台，其中仅有10个平台是多车型的共享平台，而大众90%的产量是基于其中9个平台，其它13个平台仅代表着某一款或极少数车型。大众并没有规划过23个平台，很多所谓的平台也就是某款车型所带来的。

被GM等美系汽车企业采用的新产品开发流程中定义了平台架构的开发流程，这个开发流程先于整车开发流程六个月开始，其工作仅是对平台进行战略层面的描述、高层次的目标定义、虚拟验证以及对该平台所能适应的车型带宽进行分析确定，具体平台开发的大部分设计和验证工作是随首发车型同步进行的。

而对于日本汽车厂商来说，很少提及或强调平台化的概念，其长开发周期的模块化组件是一般是独立于整车开发而单独进行的，不在新产品开发的关键路径上。在整车开发流程先期，关键模块化工作就已经深入开展，并已经进行了实物和虚拟验证的多轮迭代。而整车开发流程，就是模块组件整合和对已有模块的匹配设计过程。

四、 中国自主品牌汽车的平台开发思考

处于平台开发困惑期的中国自主品牌究竟该何去何从，除了不断追问领先企业的最佳实践，更重要的是立足于现状、立足于目标市场，保持头脑清醒，思考如何迈出稳健的平台开发脚步。

目前时机，开发平台还是开发一款受市场欢迎的车型？

1997年，大众集团在谈自己的平台战略时曾说：“平台战略是大众提升市场竞争力的核心战略，它从用户的角度出发，提升产品的可选范围，它能实践以消费者为导向的市场理念。” 可见平台最终是为市场服务，其基础是对市场的理解，因此理解目标市场的需求，才能阐释清楚平台将要实现的核心价值是什么。

中国汽车厂商在谈平台战略之时，当务之急是需理清的是其市场战略和产品战略。目前，国内领先的三大自主品牌汽车厂商的2012平均单车型销量在2.5~5.5万台之间，和领先的汽车企业十数万甚至数十万的平均单车型销量仍有较远的差距。一部分自主品牌存在产品线过长、产品结构冗杂、单车销量过低的问题。在未开发出一款真正受市场欢迎、拥有持久市场竞争力的车型之前谈平台的开发为时过早。与其投入资源在开发平台，描绘这个平台可拓展性的美好图景前，不如认清市场需求、明晰产品定位，开发出少数几款受市场欢迎的车型，以便未来在这些车型上升级为可拓展的平台。

从通用化、标准化做起？

中国自主品牌企业目前在企业管理、产品开发方面是缺乏自信的，它们对领先企业的最佳实践的渴望近乎狂热，认为凡是领先企业的实践的都是好的，盲目效仿，效仿失败后才恍然，也许别人的方法未必是最适合自己的。对于平台开发而言，也存在类似的心态，而忽视了对企业内最佳实践的总结和发扬。我们认为，对于已经拥有少数成功车型的品牌厂商而言，在现有车型平台中选出最有潜力的车型平台，在此基础上推动企业内部组成平台的零部件通用化。同时，在一组车型未来可能共享的平台，对组成底盘各组件的布置、连接方式进行标准化，对电器架构等进行提前研究形成一些成熟可靠的电器系统，这样或许是相比进行一步到位的所谓全新平台开发更可操作更现实的做法。

借用外力？

对于平台开发经验缺乏的自主品牌来说，采取企业间合作或者将平台开发外包也许是另外一种加快平台开发的思路。即使是领先企业，采取企业间合作的形式开发平台也并非鲜见之举，例如宝马和丰田近期就宣布宝马和丰田将联合开发新款中级跑车平台。事实上，自主品牌已经在迈开了合作的步伐，吉利收购沃尔沃以后，边和沃尔沃开展技术合作，今年又宣布合作开发中级车的模块化平台，这是一种快速将成熟企业技术转化为内在知识的方式。

如今，大众等领先厂商提出共享平台的概念，未来，越来越多的零件将不仅仅是跨车型、跨品牌，甚至是跨厂商。应对这种国际市场平台开发合作越来越紧密的局面，自主品牌应思考如何通过合作，在国际技术协作联合中找到自己的立足之地。

总体而言，平台化之路对于中国车企来说是未来必须迈出的一步，但在目前阶段并不宜过度强调，或者不必为未实现领先企业水平的平台化而焦虑。平台的概念本质仍可以应用，平台的规划也可以考虑并执行，但如果在平台规划与开发上投入太多，可能会得不偿失。开发一款优良性能的车，在产品组合管理中注重通用化、模块化的实施，在销量足够大或者企业全球化之后，会逐步推动中国汽车企业逐步走向真正平台化的道路。

作者：

科尔尼公司上海办公室

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（文章来源：盖世汽车网）