中国汽配生产企业亟待管理提升

随着2008年开始中国成为世界第一汽车消费大国，已经连续5年保持高位稳定增长。随着整车市场回归理性发展轨道，汽贸行业、汽配行业等关联行业都在面临着管理升级的迫切需求。

对于汽贸圈大家的关注很多，因为很光鲜亮丽，很浮华热闹，但是对汽配圈关注不多，认为汽配的依附性太强还入不了主流法眼。对于汽配生产企业的关注则更少，认为上不了台面，因为中国的汽配生产企业大多数都没有属于自己知识产权，总是随行就市山寨模仿。汽配生产企业面临的最大问题不是源自市场，而是来自主机厂的强行降成本。

增效从哪来？唯有管理增效！

20世纪90年代中期以后，我国产业集群进入了快速发展时期。吉林长春、湖北十堰、安徽芜湖、广东花都、浙江台州、京津冀环渤海圈等汽车零部件产业基地的迅速崛起，我国现已基本形成东北、京津、华中、西南、长三角、珠三角等六大零部件产业集中区。

随着产业化、园区化的发展，国内有一批创新型零部件企业迅速崛起，如万向集团、陕西法士特、福耀玻璃、信义玻璃、广西玉柴、深圳航盛、浙江银轮、南京奥特佳等。他们深耕细分市场，通过持续创新从而掌握了先进产品的核心竞争力。

靠产品和技术可以赢得战争，但是靠管理和文化才能赢得战役。因为汽配企业绝大多数都是私营企业，从波特五力模型看，汽配企业对于采购商的议价能力偏弱，容易导致微利状态下的非科学管理模式。

我们最近2年比较关注经销商集团与汽配企业的运营管理状况，他们经常在困惑：公司面临转型或战略升级，但是干部队伍成长不起来，过去在单一销售模式下的渠道管理也出现了很多问题，就连销售团队也军心不稳，公司上下对于突然加剧的竞争环境非常茫然不知所措……

应该说，这些困惑基本都源于一个症结：由于不清晰公司的发展路径，缺少审视和判断，导致了内部能力匹配上出现了脱节或断层，而在外部资源的整合利用上也缺少主动转变与积极响应。

【附图：和君企业管理诊断模型】

今年开始流行“顶层设计”一说，过去经常在提“企业家封顶理论”，有些时候“底层基础决定上层建筑”，但有些时候是“高层意识决定发展高度”。习惯整车配套业务的汽配企业对于市场的敏感度不高，容易被整车厂牵制，但是似乎又甘于“享受”这种牵制，因为没有生存压力，其实他们就像温水锅里的青蛙，消殆力气后只会自我消失，唯有自我加压主动求变。

笔者从3个方面提供个人建议：

1、 明确公司战略发展路径。

严格意义上的战略包括事业战略（选择方向）、竞争战略（如何超越竞争对手）和职能战略（各职能板块如何分工协作）。并不是只有集团化的汽配企业才有战略方向的思考，一般性汽配企业认为“只要做好自己”就可以了，其实这也是一种选择。做好自己有一个标准，这个标准就是行业参照系或者标杆企业。对于小微汽配企业而言，他的事业战略就是找到一个标杆。

在竞争战略上，集团化汽配企业要居安思危，因为并不是集团内的所有分子公司或产品都有足够的市场竞争力，要在必要的时候及时梳理品牌或产品矩阵，对于“问号”或“瘦狗”产品要做出调整。独立汽配企业则要更多建立差异化优势，或者集中资源单点突破，形成自己的市场竞争壁垒。

在职能战略上，所有汽配企业都应该正视不足。最近2年和君咨询在为发动机企业、车用空调企业、轮胎企业服务时发现，他们无一例外都面临着“内部协作不统一、部门能力失衡、上传下达不畅”的通病。很多企业做战略只是停留在若干经营数据上的“高档大气上档次”，忽略了数据背后的“人财物事”。

2、 设计与战略匹配的组织架构与HR体系

任何一个汽配企业都不会只认一个整车厂，也不会只有配套一种销售模式，对于标准化生产型企业，最关心销路问题天经地义，但是销售绝不是一个企业的全部。接触的不少民营企业都有高层在讲：“只要销售上去了，内部所有管理都能跟上，因为现在销售受阻，所以我们也没有心思抓管理”。销售当然是龙头，但是龙头打开了出来的却是污水，多安几个这样的龙头有什么意义？

从组织角度看，组织内耗是对人才的最大杀戮。一个组织的活力，往大了讲是企业精神，往小了讲就是员工的主观能动性。很多工作节点的失控，不是能力问题，而是责任心问题。

从HR体系看，生产型企业的一线工人比例最高可以占到90%，对于蓝领工人的漠视容易导致对于所谓白领阶层的疏忽。在培训体系、新人融合、员工关怀、合理薪酬结构等方面尚有很大改善空间。虽然有句话说“宁可被低估，也不要被高估”，但低估者的心里都有一颗小宇宙，就看他释放的是正能量还是破坏力，管理者的认知要先行。

我们发现很多老板也会找猎头公司挖人，但是不帮助空降兵融入，也很难赋予对等的政治待遇。在一个陌生的环境里，如果空降兵是单兵作战，最终的结果一定是失败。老板还经常纳闷，看看每个人都是能人，但为什么没做2个月就走人了？

3、 建立健全督查制度

汽配企业的平均工资并不高，我们相信绝大多数员工都是抱有工作热情和对公司的深厚情感认真工作，但是也存在不同程度上的私心私利。有两个原因：一是汽配企业的老板往往疏于管理，甚至疏于露面，容易造成“天高皇帝远”的状况；二是因为传统汽配企业的营销模式单一、经营局面平稳、简单重复劳动，管理人员在工作当中的动脑机会少，就容易在其他地方动脑筋，造成“小山头主义”。

这里需要建立制衡和督查机制，微利时代的汽配企业更要营造阳光的企业文化。

（作者为和君集团高级咨询师，zhanghaibin@hejun.com）

（文章来源：盖世汽车网）