程远：转型是慢功夫 并非立竿见影的良药

近来媒体上有关奇瑞转型的报道连绵不断，这都源自最近奇瑞高层与媒体一次深入交流，内容是对奇瑞过去战略的反思及未来发展方向的探索。奇瑞董事长兼总经理尹同跃一如既往，口无遮拦，把窝了两年的话倾盆端出，包括如何会上吵架，又在会下和好，如何把自己“骂得趴在地上”等等情节，都合盘托出。他称今年5.1假期奇瑞公司召开的3天“务虚会”，是奇瑞公司发展史上的“遵义会议”。

听尹同跃的反思，看媒体报道，有一种感觉：似乎奇瑞以的战略选择全错了，“多生孩子打群架”，作为反面案例更在媒体上频繁出现，差不多可以选进哈佛教科书了。

对此我并不完全认同。“野蛮生长”是所有自主品牌起步阶段不能不做的选择。当时的形势是，一方面跨国公司已全面进入了中国，一方面中国汽车市场在高速增长，典型的“危”与“机”并存局面。这时如不抢占市场，赶快把规模做大，今天可能不会还有奇瑞一席之地了。而要一个“乳臭未干”的企业，出道就打造品牌，是否也是痴人说梦？同样，当年吉利车以廉价入市，曾被人讥为：“坐吉利车要一不怕苦，二不怕死”，可是，如果不造“让老百姓买得起的便宜车”，吉利能进得了汽车圈吗？

所以鲁迅先生说：“一要生存，二要发展”。

无数事实证明，一个企业在走向成功的道路上，必然经过多次“转型”，因为世易时移。经过“野蛮生长”站在市场上的中国自主品牌企业，近来无一例外的提出“战略转型”，说明这是一条规律，奇瑞不可能例外。

今天饱受诟病的“多生孩子好打架”，在我看来，不仅是当时所处形势下，企业为了生存做的选择，也反映出企业的能力与自信，要知道“多生孩子”并不容易，不是任谁想多生就能生出来的，这是一种真本事。

奇瑞之所以能够“多生孩子”，在于它是个“技术崇拜型”企业。前任董事长詹夏来是个经常爬到车下看底盘的人物，学中文出生，却能把汽车技术讲得头头是道。尹同跃更具有工程师的底蕴。在他们心中，掌握了技术，就拥有一切。因此，奇瑞对技术的投入是不遗余力的。

古语云；“工欲善其事，必先利其器”。2006年2月奇瑞就建立了试验技术中心，并陆续形成八大实验室和试车跑道，具备23个专业模块、2600余类试验项目能力，关键试验设备先进程度国内第一、国际领先，能满足每年开发30款全新车型和生产200万辆整车的试验验证需求。其中碰撞实验室今天还是亚洲最大，欧洲同行看了都说“太奢华了”。2007年11月，又建立汽车节能环保国家工程实验室。这些研发设施投入，国内哪个企业能与之匹敌？

大家是否还记得，早在2005年上海车展上，奇瑞便一举推出自主开发的5款新车和6款发动机，令全球业界刮目，这是中国汽车业自主创新的第一批成果。尽管奇瑞在中国造车是个小字辈，但是，他们的创新成果却让那些大型企业为之汗颜。当然，奇瑞几度陷入财政紧张状况，与这些技术的超强投入不无关系。

说奇瑞创业者开始就胸怀振兴中国汽车业的抱负，我是半信半疑的。如果说它肩负“振兴安徽经济”的使命，我倒觉得更合情理。奇瑞出生时打的也是“低成本、低价格”旗号，亮得并不是“自主品牌”牌，这都是有据可查的。只是由于中国最具自主创新实力的三大车企，对国家创新战略响应过于迟钝与麻木，令民众十分失望，便把自主品牌“旗手”的桂冠戴在了奇瑞头上。

奇瑞在被恭为“旗手”后，得到了政府部门更多的支持，比如项目和贷款容易获得批准，舆论环境非常良好，但同时也让自己背上了包袱，产生了轻视竞争对手与高估自己造车能力的幻觉，大有“中国汽车，舍我其谁”的感觉，很不把合资企业放在眼里。奇瑞高层多次向我表示，“合资企业肯定长不了”，将来中国汽车业靠的就是奇瑞这种企业。

我认为，奇瑞最初的战略选择并没有错，错在战略调整的艰难与迟缓，其原因一是技术至上，不吝投入；二是过于自信，轻视对手，以致陷入困境。

尹同耀说， 2007年他们开始思考转型。但事实是，2009年奇瑞仍计划推出16款新车型，同时发布了高端品牌瑞麒与麒麟以及凯瑞，形成四大品牌体系。应当说这一年，奇瑞在“野蛮生长”的道上走得更远。当然这与2008年国家宣布4万亿投资不无关系。面对市场疯长，买车加价，无动于衷的只有傻瓜。

对“走高端”战略也有两说。眼瞅着自主品牌车子买成白菜价，赚不着钱，资金链有断裂危险，谁心里不着急？所以“高举高打”也是自主品牌转型一致的选择。高端路线没有走成功，当然可以归结为自主品牌不自量力，急于求成，但更重要的原因是产业政策的失误，长期对自主品牌矮化、丑化，特别是官员带头不坐自主品牌车，让人们觉得，坐自主品牌车不体面，性价比再高也白搭。

瑞麒、麒麟的折戟沉沙，让奇瑞明白了，走高端关键在品牌，单靠技术投入，是走不出来的。

更让奇瑞清醒的是，去年以来汽车市场的重大变化，整体转入低速增长。大的方面讲，是全球经济走低，加之前两年中国汽车市场井喷造成透支。从汽车业本身看，则是中国汽车消费到了升级阶段，加之合资企业下压，自主品牌传统市场规模缩小，自主品牌原来的增长方式断难持续。

“转型”迫在眉睫，这是今年5月奇瑞“遵义会议”召开的大背景。

由追逐规模和销量，转向追逐品质与品牌，效益优先；由产品导向变为品牌导向。集中资源发展两个产品系列，打造一个品牌：奇瑞，雪藏瑞麒，威麟逐步退出，凯瑞成独立商务车品牌。第一阶段规， 2016年建成本土核心竞争力最强的汽车企业；2020年，局部突破，接近国际竞争力水平；2020年后，进入更具有国际竞争力的企业行列，进入欧美市场。体系建设以合资企业为标杆，营销、制造，接近合资企业水平。这是奇瑞“战略转型”的基本要点，也是奇瑞上下取得的共识。

这里合资企业由单纯的对手变成了“标杆”，也就是“老师”。

尹同跃提出：“如果造出来的不是品牌化产品，国家就不会进一步发展，中国不能总生产没有品牌的产品”。奇瑞的品牌战略超出了企业范畴，提升到国家战略层面。

对奇瑞过去的创新投入，尹同跃反省说：“没有品牌导向的创新是无效的创新，是资源的浪费。奇瑞公司过去单品创新上投入很大，但这种创新没有给奇瑞公司带来效益，而是带来了沉重的负担”。

尹同跃认为，转型首先是转变观念。强调激励机制的作用，做的好就多给钱，是小农经济思想。现代企业理念强调每一个齿轮都要精准的吻合，整个企业要同步、均衡发展。他表示，奇瑞公司要建立品牌，要成为专业选手，要成为世界大企业，成为中国的名片。

奇瑞的转型观念新颖而且深刻，描绘的蓝图也十分美好，我们相信，经过这次深刻转型，奇瑞将以一个崭新的面貌立于公众面前。但是，转型不是一剂立竿见影的良药，而是慢功夫，我们不能幻想，一开始转型，包括奇瑞在内的中国自主品牌立即就能走出困境。真正见到转型效果还要假以时日，我们需要耐心等待。