陈洪凌：改善文化是保隆持续发展的助推器

盖世汽车网：作为公司发起人之一，当初您为什么会想到做气门嘴业务？初期的业务发展情况是怎样的？

陈洪凌：其实我们最初从事的是汽车易损件产品的外贸生意，利用新兴的互联网技术挖到了创业生涯的第一桶金。但是第一桶金只是一个激励人心的开始，如何可以让企业持久良性地运营下去是我们关注的焦点。考虑到全球500强，绝大多数都是生产型企业，我们也随之找到了奋斗的目标，保隆也要做这样的企业。由于我们几个公司发起人，均毕业于汽车领域的专业院校，因此对于汽车零部件的一些行情具有更清晰的认知。气门嘴就是我们嗅到的第一个商机。众所周知，在中国，轮胎气门嘴是等到坏了再换，而在发达国家几乎是一年一换以确保安全，中国当时几乎全部气门嘴都是有内胎式的，而发达国家绝大多数都是无内胎式的，由此我们决定从气门嘴业务下手。

在业务拓展早期，保隆实施“走出去”战略，积极参加海外各类相关展会，以期觅得优质客户，并在海外成立了销售子公司，希冀抢占更多的市场份额。此外，我们还针对气门嘴本身进行材料、工艺、技术的创新，通过研发全自动装芯机、智能测气机、自动配料系统提升产品的一致性和可靠度。优质的产品随之也给我们带来了福特、通用等国际知名的优质客户。

盖世汽车网：据了解，公司近期将原先“创新汽车配件，提升整车水平”的企业使命改为“掌握领先技术，改善汽车配件”，请问公司是基于怎样的考虑做出这样的改变？

陈洪凌：企业使命的改变是保隆在成长中变得更加成熟的表现。经过十五年的发展，保隆对于国内零部件市场有了更为深切的认知，意识到“提升整车水平”这样的使命更适合那些有整车整合能力的主机厂，对于零部件企业来说，将零部件产品做精做专做强才是我们追求的目标。

至于创新，我个人认为可分为三类，一类是原理性的创新，主要体现在一些基础学科上的突破与创新；一类是产品的创新，主要是新事物的发明，比如说爱迪生发明了电灯等；最后一类就是应用上的创新，主要是结合多种门类的已有知识进行改善和填充，实现产品的更优属性。而我们保隆的创新也主要体现在第三类创新的层面。从零部件行业发展现状来看，多数企业均停留于这个层面，西方拥有百年的汽车发展史，形成了丰富全面的产品系列，我们很难实现从无到有的突破，但是可以在前人的基础上实现改造，从而形成新的更富有竞争力的产品。因此，对于我们来讲，创新更多意味着改善，通过改造现有技术，形成具备核心竞争力的新技术。

之所以改变原先的企业使命，是因为我们希望以更加务实的态度，实现公司稳定协调的发展，也便于我们更好地指导今后的工作。

盖世汽车网：从创新到改善，体现了公司的严谨与务实。能否谈谈，保隆在改善方面取得的成果有哪些？

陈洪凌：公司从生产、管理、技术等多方面都进行了一系列的改善，比如说在气门嘴产品上，保隆成功应用三元乙丙橡胶取代纯天然胶，极大地提高了其抗臭氧性能；在平衡块业务上，保隆率先研发用锌合金或钢材料取代铅合金生产平衡块；在企业ERP管理系统的建立上，由黄军林牵头，搭建了适合保隆自身发展特色的ERP系统。尤其值得称道的是保隆在管理技术上取得的成果。随着近几年来人民币升值、国内人力成本的上升等因素，如何维持企业良好的盈利水平成为我们工作的重中之重。为了降低生产成本，公司每个工厂都下设精益改善部，通过给每个工厂投入100万实现了年省1000万元的指标，使我们所推行的改善文化得到了有效的实现。

盖世汽车网：从每个厂100万元的投入到实现1000万成本的降低，保隆员工团队的付出想必功不可没，请问您对于团队观是如何看待的？请举一案例加以阐述。

陈洪凌：对于团队，我的理解是技能不同，目标相同的人组成的团体。作为一个容器，企业也是一个小社会，里面的员工怀揣着迥异的技术才干，都为了公司的进步而努力。保隆也是如此，在过去十几年的发展历程中，我们的员工始终恪守着“成功的团队没有失败者”的信念，愿意为公司的利益作出让步与牺牲。从1997年成立至今，保隆工龄超过10年的员工已达100余人，这在民营企业中实属难得。举例来说，BPS是保隆的生产体系，我们始终致力于打造一个健全的生产体系，但是起初总是存在缺陷。后来，我们聘请了“空降兵”黄启才，尽管他对于保隆的很多生产、运营并不是很清晰，但是保隆的所有员工都意受其培训，共同为企业BPS体系的建立而努力，最终成功搭建了BPS系统，这就源于我们员工齐心协力的团队观。

盖世汽车网：作为气门嘴、排气管等业务上的行业领头军，您认为保隆的核心竞争力是什么？为了巩固竞争优势，公司将会采取哪些措施？

陈洪凌：我们的核心竞争力在于掌握领先技术的能力。这个技术不是指一般狭义的科学技术，它包括商务技术、管理技术和科学技术等综合因素。市场竞争日趋白热化，单凭一项技术已经很难制胜，因而需要综合优势的提炼。早期保隆在气门嘴、排气管技术上取得的突破，如今已经有众多零部件企业纷纷效仿，因此我们转而整合多方优势，提高整体竞争力。比如说我们正在推行的精益生产可以帮助公司有效降低成本、我们良好的信息化系统的建立有助于供应链的高效运营等。

未来为了进一步巩固保隆的竞争优势，我们将在公司努力构建全员改善的文化，成立学习性的组织，鼓励员工不断提高掌握领先技术的能力。同时为员工提供融会贯通的平台，使各个部门通力合作，共同改善，实现公司效益的最大化。最后，在管理上，公司将会结合已有经验，在实践中举一反三，多次试炼，将成功的经验模板化，为公司日后的发展提供案例支持。

盖世汽车网：“分享、负责、上进”是保隆人努力追求的品质，我们知道您在公司股权设计上与创业团队和员工共享公司发展成果，至今有100多民员工股东，请问您当初做出这样的决定是出于怎样的考虑？

陈洪凌：当初创业初期，很多元老级的员工与公司同甘共苦，共担风险。保隆是在大家的共同呵护下发展壮大起来的，取得的业绩也理应大家共享。我们做出这样的举措，是希望激励员工将更多的热情倾注到工作中去，不断为保隆创造价值，与保隆共享前途。

此外，从我个人来讲，我更看重自身在企业发展中可以创造并能有所体现的价值，并不期待敛财多带来的个人财富，这样的理念在我们公司的许多高层中也均有体现。

盖世汽车网：保隆工厂里的“细节决定成败”的标语引人注目，据了解您本人也是注重细节的人，您如何看待细节对于企业发展的重要意义？

陈洪凌： 保隆最初是从气门嘴业务起家的，虽然气门嘴只是小小的零部件，但是我们正是出于对细节、对质量的追求，才赢得了通用、福特这样的国际知名客户。制造业来不得半点假，产品的考核有其特有的固定的标准，要想达到标准，就需要从始至终狠抓细节。

近年来国内汽车市场竞争日益激烈，所有车企都明白以质取胜的重要性，所以只有让细节理念贯穿于员工整个工作的流程中，才能有利于我们整体的产品质量的提高，有利于我们在行业中的领先地位。

（文章来源：盖世汽车网）