麦肯锡：戈恩等六位领袖谈变革时代领导力（下）

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戈恩等六位领袖谈变革时代领导力（上）

24/7的公众脸

与我们对话的所有领导都提及了应对不断监督的挑战，以及在一个复杂生态系统担任协调人的挑战。作为公司的名片，企业领导必须准备好解决即刻发生的现实问题，还要清晰阐述公司的愿景和对社会的责任。这一切都发生在全天候财经报道、无处不在的博客以及微博信息的背景下。这也意味着努力学习当今世界的全新沟通方式，并更加努力传达简单、清晰的信息，在各种文化中引发共鸣。

约瑟夫-阿克曼：首席执行官是有影响力的公众人物。媒体的报道越来越注重个人，意味着你是企业的代表。特别在德国，媒体经常这样写："阿克曼这样说"或"阿克曼这样做"，尽管我本人与此无关。

我成为首席执行官以后，有一次联邦银行的前行长给了我一些很有价值的忠告："从现在开始必须记住，你代表两个人-亲朋好友了解的那个你，和代表企业的那个你。千万不要将两者混淆起来。不要把对你企业的批评当作对你个人的批评。 "这个忠告对我很有帮助。

丹尼尔-魏思乐：人们有合理理由去了解首席执行官。但是你必须做好协调，防止过度曝光。你就是一个产品，媒体可以把你写成英雄，也能写成流氓，只要有人看。如果他们今天将你捧成英雄，你要做好将来被写成流氓的准备。你做的事情不是每次都会有效果，必须接受可能出现的不公正对待。

莫亚-格林：十年前，我说过做一个官员要比私营行业的高管要难。现在相反。当任何一家企业的首席执行官都不容易，即使他是一位成功的高管，并对公司在社会中扮演的角色持均衡的观点。

在国有企业行业的经历帮助我理解这个道理，策略再高明，也很容易被极小的代表性事件所打乱。尽管你推行的策略变化基于精确的分析，或来自多年出色的利益相关方管理，一个细小的火花可以烧成燎原大火，以非理性的方式改变人们的观念。如果你在国营部门工作，就要学会细心观察，体察民情，控制基调。因为媒体的负面报道不少，我用15%的时间试图帮助员工了解公司做得很好并不容易，。我认为出色的内部沟通能够发挥作用，向员工传递信息，他们是品牌最有力的宣传大使 - 挺起腰板，充满自豪。

卡洛斯-戈恩：再也没有商界英雄了。在过去的十多年内，媒体对公司高管的报道越来越负面。小的失误被放大成大事件。我不能想象，现在还能像1999年在日本那样说话。当时我说："我们将废除按资排辈的制度、将关闭工厂，并且减员。我们还要废除传统的流通体制。 "虽招致不少批评，也有不少人支持我。现在如果我要顶住压力做类似的事情，一定会被碎尸万段。我需要更稳定的情绪，心里要更有底气。新时代的领导必须非常有自信，气场强大。

未来的领导还要能够更多了解他人的想法，对外界明察秋毫，这不仅指本国人民的想法，还包括来自不同国家和文化的想法。他们需要有全球的洞察力，这难度很大。

希蒙-佩雷斯： 语言是领导和公众沟通的纽带。表述必须真实、清晰，能反映愿景，而不只是立场。20世纪最伟大三位领袖分别是温斯顿?丘吉尔、夏尔?戴高乐和戴维?本?古里安。他们智慧超群，文才出众。他们的文学功力表达了很多理念：好奇心、记忆力和勇气。他们知道不能靠武力领导，而是靠思想。领导人的语言必须精确无误，力透纸背。

建设性的质疑文化

最后我们要讨论的是，企业领导遇到混乱复杂的问题时，要能够更果断地抵御相信直觉的诱惑。在目前波动极大的世界，老经验不是指向未来结果的可靠途径。企业领导必须建立建设性的质疑文化，并在身边任命有不同思维方式，敢于挑战老板的成员。

约瑟夫-阿克曼：这是一个矛盾。一方面，你必须要更有自信，更有底气。另一方面，你要更加开明，更能体会他人的想法。你要能聆听意见，但是做决定时要坚决，能够力排众议。通常，这些特性在一个人身上是很难兼备的。一旦完成分析，做出决定后，必须学会简化决策内容，有时必须进行大幅简化，就像画漫画。这是重中之重。你必须将所有事情简化成零或一、黑或白、行或不行。不能有太多的模糊。危机发生时，你必须能够聆听、决策，然后简化，一切都以很快的速度发生。这也是危机管理有意思的地方。由于你必须快速行动，你必须授权，让员工自己做出决策。这也是恢复平静最有效的方法。

莫亚-格林：我接管公司后，发现公司的现金流有问题。我做的决策关系到公司是否能够继续生存下去。但是，如果你只关注公司的财务业绩，你就会忽略公司在更大的社会和国家经济建设中发挥的作用。你必须观察客户的想法，员工的想法，以及你能为客户做什么。

丹尼尔-魏思乐：作为一位领导，你应该向谁表达疑问，你是否应该表达疑问？哪些情况下可以这样做？哪些情况下不可以？我认为，你必须能够向您的团队成员和董事会表达你的疑问。如果你不这样做，而且装作没有疑问，那么你的行为最终将导致不健康的结果。这不是说你应该进行忏悔。在决策的一定阶段，你必须快刀斩乱麻，即使有不确定因素，也要做出决策。

但问题是：你是受制于环境还是主导大局？您是被下属胁迫由他们做选择？还是你主动选择开展领导？我认为，你必须了解环境，了解下属的期望和要求。但是作为一位领导，你不是要迎合下属所有的想法。你的工作是说服下属，做你认为长期有益的事情。下属希望你能担负起领导的职责。做领导有时候会受到伤害。有时候会有成就感。你会庆祝胜利，你会批评下属。这才是你工作的全部。

约瑟夫-阿克曼：当今的问题变化非常复杂，在你做出明智决策之前，必须广泛听取他人的意见，借助他人的知识。有人说到迫不得已时不要决策。我的看法完全不同。我讨厌在时间压力下做出决策。如果半年内没有听到某个问题的进展，然后突然要根据一份简短的报告，快速做出决定，这是不可能的。我相信个人领导力，但是没有哪位首席执行官能够一手通天。你要依靠团队成员的知识、判断和支持。

为新时代的领导力做好准备

将领导力分解成一套固定的必要能力是不现实的做法，在当今复杂、动荡的环境下尤其如此。受访高管的谈话说明了提升领导力的丰富机会。本文结束前，让我们深入讨论这些主题，强调在当今动态环境下保持领导力杰出表现的三项能力。希蒙-佩雷斯提醒我们，坚韧不拔的领导拥有的雄心抱负比领导本身更伟大。

1. 显微镜和望远镜同时观察

根据麦肯锡全球研究报告， 20世纪的便宜资本、较低利息、全球人口红利和降低的大宗商品价格，在未来的二十年内或将发生剧烈波动。这一切需要企业领导同时以多个维度观察世界。很多领导以不同的方式告诉我们，他们希望培养以两种镜片观察世界的能力。一是预测长期机遇的望远镜，二是剖析当下挑战的显微镜。大多数人或者是"近视"或者是"远视"，很少两者兼备。在复杂的时代，企业领导必须能够通过两种镜片看透世界，在这两种视角中快速、轻松切换。

领导必须要通过望远镜观察长期趋势，绘制远大梦想，设想出公司在五年或十年内的发展方向，并据此分配资源。技术创新的速度日益加快，领导在这方面的能力比以往任何时候都重要。显微镜也提供了重要的视角。企业领导必须强迫公司挑战传统做法，考虑不太可能发生的"长尾"情景的影响，并重视紧迫问题的详尽细节。随着公司发展壮大，业务逐步复杂，企业领导必须更加努力，和一线保持接触，充当"首席现实检测师"的作用。

2. 铁人三项运动员

用哈佛政治科学家Joseph Nye的话来说，企业领导必须能够是一个灵活的铁人三项运动员，能够在私营行业、国营行业和社会板块中进行互动和合作。政府和非政府组织的领导同样需要走出自己的小圈子。基础建设、失业率、生育或环境保护等问题非常复杂，相互联系，不能孤立起来解决。很多访谈的领导表示，他们已经学会了在社会和政治的背景下，审视自己的商业决策。即使那些对开放式企业社会责任持谨慎态度的人也表示，对管理三个底线（反映企业的在国营、私营和社会领域的表现）进行思考的收获很大。

3. 危机之下毫不畏惧

接受访谈的掌门人一致认为，现代领导花在解决危机上的时间比前任要多得多。处理外部危机已经成为现代领导职责的一个关键部分。在危机常态化的现代社会，全球化企业需要能够快速反应，混乱时保持冷静的领导。很多领导强调对高管团队成员进行压力测试，检验他们对付危机能力的必要性。出色的经理人必须要在巨大的压力下做出成绩。一家全球最大规模公司的首席执行官非常吃惊地发现，在雷曼兄弟破产后，他手下两位高管面对现金流危机的表现就像打碎的玻璃。

对当今领导情感和体力的要求极高。很多受访者表示，他们会在休息良好，没有干扰的时候做出关键决策。他们还谈到安排决策的顺序，先集中解决重要问题，而不是先解决次要问题，导致筋疲力尽。我们发现，对心理学、社会学和神经科学的研究不断增多，这反映了"决策疲劳"的重要性。这些研究的结论是，同时做出太多决定会降低明智决策的概率。

如果当代领导的压力大到难以承受，那么潜在的收益也也是无比庞大。如果能够出色领导大型企业，就会为更多人做更多贡献，它将比历史上任何一个时期都要多。这是所有混乱、复杂和压力的回报，迎接这些挑战将是一项崇高使命。

（文章来源：盖世汽车网）