国外通行供应链管理方法不完全适合中国车企

【按】麻省理工学院毕业的郑宇凯先生，在底特律工作过很多年，曾成功为在北美经历了急速增长后的日本电装梳理和厘清冗余的产供销流程。对于中国车企的供应链管理，他也有很多落地的分析。下面就请大家跟随盖世汽车网的问题，看一下他对中国车企在供应链管理中的普遍问题的看法。

对供应链管理的重视不足，拖了中国汽车产业的后腿

盖世汽车网：造成中国本土车企在供应链管理方面比较落后的原因，除了中国汽车产业发展较晚以外，还有什么？

郑宇凯：中国在一些不以量产为目标的的科技项目（比如两弹一星）上可以做出令世界瞩目的成就，但是在需要量产的项目（如飞机、汽车）上却总是出问题。中国汽车产业因为落后而需要追赶和学习的领域和环节很多，但过去这些年都是对工艺和技术上的追赶非常重视，却忽视了供应链的搭建和一些管理体系的学习。这样就会导致技术能力和供应链管理能力的不协调更加凸显。国产自主的一些品牌的开模能力已经非常强，新车型（至少从外观看）也出来得很快，但供应链管理能力还没有跟上。

国际先进企业里有一个概念叫“design for six sigma”，即六西格玛在研发方面一个应用和提升。在设计阶段，它们已经有一套很完整的体系，包括对一些问题（如，量产后该怎么选择供应商）的处理方法。汽车在规模化量产时所需要的配件，以及供应商的认证和筛选标准、成本要求等等，与单纯设计生产一两款车是有差别的。

现在一些车企的很多研发负责人已经深刻意识到了这个问题，而最高层领导也开始重视这个问题，但是要引进一套有效的体系来改善研发流程，也需要时间。而且从高层的支持、资源的支持等方面来看，都没有到位。所以，还是一个重视程度和理念的问题。他们也知道研发和供应链也要同步改进，但是他们宁愿意花很多钱来做技术攻关。可能在资源和能力非常有限、要解决的问题太多的情况下，解决技术问题是更优先级的工作。

盖世汽车网：是不是因为他们觉得，在技术方面的提升会不会比在供应链管理能力方面，相对容易一点，而且见效更快？

郑宇凯：我觉得这个要看企业的文化。供应链是非常复杂的，因为它牵扯到人。很多时候，只要是技术的东西，只要是1 1=2的东西，虽然很多时候我们基础比较差，但是追赶起来问题没有那么大。但是只要牵扯到有人的因素在的领域，就充满挑战。而且汽车供应链涉及的范围太广，可以说产业头到尾都是它的范畴。要使那么多环节协同起来，非常困难，因为涉及到利益分配的问题、话语权的问题，说到底还是人的问题。毕博一直在帮助企业做协同的价值链。要在供应链里做到协同，前提是利益分配要合理。如果利益分配不合理、不协同，后面讲什么计划都很难支持。中国整车厂和一、二级供应商的关系应该是互相扶持的关系。

打造协同供应链的三种思路

盖世汽车网：国际车企在与供应商相互扶持、打造协同的供应链方面，有哪些经验是值得中国企业借鉴和学习的？

郑宇凯：日系汽车企业与其供应商有互相持股关系。但是，对中国企业来说，不一定要学它从金融方面来加强对供应商的管控和协助，因为这也不是必然选择方案，而且不是所有的控股都是成功的。除此之外，还可以从电子平台和管理上进行扶持。

供应链协同的很大课题就是协同的平台。很多时候，如果供应商很不济，整车厂至少可以拉它上整车厂的平台。2000年左右，北美电子商务很盛行的时候，北美三大汽车企业做了一个电子商务平台，虽然平台做得不是很成功，但是他们适时适地的拉了很多一级、二级供应商上来。这对他们本身的协同是有很大帮助的。（当时电装觉得美系做的这个平台不好，所以他们是重新做了一个。）我觉得这是中国的整车厂和一级、二级供应商现在可以做的一件事情。当然这个方法会牵扯到谁来出资，也有不同的解决方案。

在供应链中，不同层级企业的话语权决定了这个供应链是怎么形成的、大家互相关系怎么样。当供应商很弱小、计划能力和协同能力也很差、在采购市场上也没有话语权时，整车厂就背负起供应商的计划和采购任务，将供应商降级为来料加工的单位。另外，在消费电子行业也存在这种情况：当供应商非常强势、非常有能力的时候，可能就是他们反过来为整机企业提供平台，主导计划，包括管理库存，一直管到生产线为止。类似情况在汽车行业也有。

不管用哪张方法，在慢慢的扶持过程当中，我们希望看到的是一级、二级、三级供应商管理水平有所提升。我们中国很多民营一级、二级、三级的供应商在管理水平落后的背后，其实是文化和理念的问题。有时候受整车厂“压榨”不是一个坏事情。坏事情是供应商安于现状，利润低到极点也不寻求改变。他们还是应该要有挨打了还是要站起来的想法，我觉得整个产业链上的企业或商圈自己要自强不息。

供应链管理策略的发展趋势不一定是中国车企的学习目标

盖世汽车网：美系、欧系、日系车企的供应链有没有一种共同的发展趋势？是不是这个共同的发展趋势也正是中国本土企业在供应链管理策略方面要发展的方向？

郑宇凯：这个话题比较大。我觉得除了刚才讲到的互相的扶持和合作，部件共享也是值得中国企业学习的。因为它能非常有效地大幅度降低成本，降低库存风险。要预测一个汽车企业所有车的销量，相对比较简单，而且因为对不同车型的销量预测的误差可以互相抵消，所以要比对单个车型的预测精确的多。在单款车的销量不好预测的情况下，如果车企的部件是共享的，就只要备一批部件，到时候不管是这款车还是那款车卖的好，都有部件，而且不会超量。部件共享我不认为是一个大趋势，但却是值得中国企业学习的。

部件共享并不总能得到市场部与设计师们的大力拥护，因为部件共享很大程度上侵蚀了汽车的个性，尤其是在像外饰性的部件上，比如车灯（很多时候车灯就是车的眼睛）和外散热格。福特收购了捷豹路虎后，大量地在做部件共享，甚至它把福特的灯也给装到捷豹的车型上，模糊了品牌的身份，降低了市场的接受程度。

从中国汽车行业所处的环境来看，我们在追赶，但同时我们也在摸索自己的道路。我们可以根据自己的产品定位、产品生命周期到特定的历史阶段日系车、德系车、美系车的发展历史中去找一些来参考，借鉴它们当时解决问题的方法。但并不是说要一头栽到什么世界的大方向里去，而且我认为现在世界大方向是多元化的，不同的定位需要有不同的方向。总之不可能拿到一贴万能膏药，很多解决方案还是有很大的创新空间的。

外包是不可持续的，但也不必事事都不放手

盖世汽车网：最近大众称其内部会生产更多的零部件，并减少外部采购的量。而福特的柴油发动机原先是由纳威司达来供的，现在它决定自己内部生产。车企将一些零部件由外部采购转为内部自给，这会不会是一个趋势？还是只是在产能过剩情况下出现的暂时现象？

郑宇凯：我觉得这里面有一部分有产能过剩的原因，也有减少一部分支出以增加盈利的原因。但是我不认同这就是以后的大趋势。其实这个问题，是一个外包的概念，而外包不是可持续的发展的，即使要外包，也要有选择性地进行。其实美国人最早宣扬外包的时候，就有人讲了，西班牙的没落就是由外包开始的。当初西班牙很早就想出来外包。外包以后，国家的核心竞争力逐渐缺失，再加上随着无敌舰队的战败与没落，海外霸权也丢了。

虽然外包有其自身的问题，但是中国有些汽车企业似乎又走到了另一个极端，产业链上不该属于自己做的也做，甚至把外包给一些中国企业的东西也拿过来。什么都想自己做，也走不远。

相对于中高端车，按订单生产比较不适用低端车

盖世汽车网：对于中国自主品牌车企来说，如果它们已开始重视供应链管理，而供应链管理的内容也很多，它们应该先从哪些方面开始改进？先改善库存管理吗？

郑宇凯：要看一下在整个供应链（包括零售、分销）的哪个环节受到压力，出现问题，然后去相应解决出现这些问题的问题。比如说很多汽车在最前沿的销售环节，碰到积压问题，它可能要去考虑解决计划和销售的问题。如果是碰到资金的问题，那可能库存是一个很大的问题，但具体是整车的库存还是零配件库存被积压，就要具体分析了。

为了减少库存，高端车（包括外资的以及自主品牌的部分高端车），当然可以按订单生产（make to order）。但是对于低端车，如果其市场份额还比较低，在抢份额的时候，可能要按库存生产（make to stock），低价销售。销售过程中若出现不利情况，可能是多方面因素造成的，比如是不是和市场协同方面有问题，而不一定要马上回来看库存管理问题。在相当的历史阶段，低端车按库存生产，是有道理的。我也并不建议它马上去做按订单生产，这样它本身已经有劣势了，若再有库存积压问题，它的销售压力肯定会更大。

供应链有两个学说：一个是“推动”，把预测和计划做好，然后对市场做出反应。这个也要看市场对你的接受程度。另一个就是快速反应，由市场“拉动”，比如日本的看板体系。“推”和“拉”都没有错，而且要互相结合，但是具体要结合多大比例的“推”和“拉”，要根据自己在市场上的具体情况而定。对于中国的低端车，我觉得可能还是要更多地用一点“推”。

中国车企不宜急着上柔性生产

盖世汽车网：现在中国很多本土企业都在通过各种方法包括并购，来扩大产能。但是如果原本供应链管理能力就不是很强，产能进一步扩大后，会不会导致供应链管理更难？

郑宇凯：中国汽车企业的产能以及中国汽车在国际市场的份额，一定是往上走的，这是一个必然的趋势。供应链管理的难度主要取决于供应链的复杂程度和混合形态。产能的增大、供应链规模的增大，并不一定会增加供应链管理的复杂程度和难度。

在复杂供应链方面，海外有一个趋势是混产——从大车到小车、高端车到低端车，都可以在同一条线上生产。这在很大程度上对供应链管理能力提出了挑战。而柔性生产是混产的极端状态。中国本土企业可能暂时还没有启动柔性生产，我觉得可能暂时也不需要做，但是这是将来必须要面临的问题。对于本土企业来说，现在它们有很多其他需要并且可以改进的地方，可以以更少的投入和成本，得到更大的产出。

盖世汽车网：现在还不适合，主要是因为柔性生产线的资金投入大，还是其他什么原因？

郑宇凯：主要是管理方面。柔性生产对管理的要求非常高，虽然它是已经被海外汽车企业验证过了的、应对市场波动、降低成本的一个非常成功的甚至是标准的解决方案，但是对于管理水平还处在初级阶段的本土企业来说，马上去做这么复杂的项目，并不适合，所以现在还是先不要把它放在议事日程上。

（文章来源：盖世汽车网）