丰田应该更迅速行事以挽回形象

引子：丰田因为脚垫、机械油门踏板和控制电子设备等质量问题在全球的召回事件愈演愈烈，不但给丰田公司造成了巨大的经济损失，也给丰田品牌带来了深远的影响。对此次丰田召回事件，盖世汽车网采访了科尔尼（中国）的董事戴加辉（Stephen Dyer）先生。他提出我们中国企业现在应开始学习如何以建设性和紧急的方式应对消费者和政府对安全问题的质疑，唯有这样才能在竞争中做得更好。如要进入法规更严、产品责任法律体制更健全的成熟汽车市场，这是必须突破的关键点。

盖世汽车网：这次丰田召回事件范围很广规模很大，您认为造成这次丰田召回事件的原因是什么？

戴加辉：丰田召回事件综合反映出汽车业的一些重大发展趋势：1）丰田已经成长为世界第一大汽车制造商，其供应商网络空前庞大。2）汽车科技已经发展到全新高度，汽车不仅仅只是机械产品，更是充满了电子件和软件。如今，一辆车的价值的30%-40%都是电子件。3）美国公众和媒体总是对消费安全保持着超高的敏感度，它们恐怕已经开始厌倦对本土汽车厂商的抨击。最近，已有两家本土汽车巨头经历破产，接受政府的紧急援助。公众和媒体急切地想要寻找另一家公司来承接他们的挑剔，甚至是口诛笔伐。美国人似乎可以接受失败，但痛恨伪善。而一旦丰田稳居销量第一，它便会从一个谦卑的角色摇身变成一个优胜者，自然成为人们评头论足的焦点。而当一家公司的品牌形象是以质量和安全为基础时，它所承担的关注无疑会显得格外突出。

盖世汽车网：召回其实是把双刃剑，可以树立厂商负责任的态度，也可以影响很恶劣。您认为丰田在整个这次的事件的影响更偏重哪种？召回与品牌之间的双刃剑是如何体现的？

戴加辉：对丰田这样一个在质量、安全和责任感上信誉度非常高的成熟企业来说，小规模召回有时有利于提升信誉度。同样，对一个新兴汽车企业，比如中国的，小规模召回也可能使其在消费者心中留下成熟和负责任的印象。然而，全球大规模召回超过8百万辆汽车，只会损害其品牌形象，尤其是如果这家公司在召回时给人感觉拖拖拉拉而且很不情愿的时候。

盖世汽车网：从价值链的角度来看，您认为丰田此次召回是由于哪一环节造成的问题？

戴加辉：从技术层面看，产品开发与供应商管理与这次召回关系最大。似乎并不存在零部件不符合设计规格的问题，所以问题可能并不存在于生产层面。

根据公布的（或疑似的）问题原因来看，此次丰田汽车的脚垫、机械油门踏板、控制电子设备出现问题与丰田自身的产品开发及其供应商的产品开发均有关。

盖世汽车网：丰田现在采取了一些行动来挽回造成的影响和损失，您如何评价它的后续处理？

戴加辉：无论丰田在我们看来是一家多么不同寻常的公司，它似乎也在经历非常常见的危机处理阶段：震惊、退避和否认、承认、适应、改变。

丰田通过平衡两种极端发展模式而成就了其企业文化的繁荣：一方面极端保守以争取稳定；另一方面极端冒险以鼓励创新和促进紧迫感。这两方面的平衡缔造了丰田昔日的辉煌。

然而，在危机中，丰田失去了对两个极端发展模式的理智掌握，转而极尽追求快速增长，并在对公共安全和公共关系的处理上极端保守。当丰田本应稳妥地处理它的供应商网络的发展和复杂科技的增值问题时，它行动得过快了。而当它本应采取紧急行动应对公共安全担忧时，它又过于拖拖拉拉了。

盖世汽车网：您认为怎样做才能杜绝类似丰田这次召回事件的再次发生？

戴加辉：具有讽刺意味的是，过去的丰田是代表未来避免重大问题发生的最佳典范。过去的丰田的确每天都会制造一些小危机来强化员工和供应商的紧迫感，以规避诸如今天这样重大危机的发生。它们处理危机的原则是：1）当察觉到质量或安全方面存在丝毫隐患的迹象时，完全关闭生产线（如果必要的话关闭销售部）；2）通过系统的和客观的现场事实分析（通常是经过细密的观察和对顾客的采访）寻找根本原因；3）一旦决定了，迅速予以贯彻执行。

除了技术方面，丰田管理体系有必要发挥领导能力，为公司应对此类问题制定相关标准：承认问题，不倦工作以便解决问题，保证问题的公开透明，即便问题的根本原因还没有得到最终确认。

盖世汽车网：您认为丰田事件对中国的汽车企业有什么启示？

戴加辉：中国汽车制造商在过去几年内经历了快速发展，丰田危机再次给予它们一个提醒，有时越简单越好——更简单的产品投资组合、更优化的供应商网络、更明确的品牌和发展策略。

中国企业现在应开始学习如何以建设性和紧急的方式应对消费者和政府对安全问题的质疑，唯有这样才能在竞争中做得更好。如要进入法规更严、产品责任法律体制更健全的成熟汽车市场，这是必须突破的关键点。但是，在中国，到目前为止，产品责任法律尚不健全，汽车制造商还没有遭遇类似的调查，而且汽车召回制度依然处在起步发展阶段。一些中国汽车企业从未启动召回，不是因为它们没有安全方面的问题，而是因为他们没有在召回方面遭到政府机构的强压。我建议它们在进入成熟市场之前学会召回。

（文章来源：盖世汽车网）