程远：东风本田是“独特”还是“坚守”？

和东风本田的接触虽谈不上“密切”，但对它的一举一动倒也十分留意。

产销连续3年翻番，去年汽车销量整体下滑，它的增幅却仍在行业水平4倍以上，今年又提前两个月超越去年全年，全年实现20万辆目标已无悬念。而这些业绩是在只有两个车型的情况下取得的。尽管“后来居上”已经是个被用滥了的词语，但要概括这个成立仅仅6年的企业，似乎一时还真的找不出别的用语。

如何看待东风本田的“后来居上”？媒体上最多见的是“独特”与“另类”，该公司执行副总经理刘裕和也曾坦言“成功者不从众”，似乎东风本田的成功，“秘诀”就在于“不同”，就在于“特立独行”。但我却一直在想，“独特”就一定能让企业成功吗？

我总觉得，普天之下，成功企业的经验只有一条，就是按规律办事。托尔斯泰有一句名言：“幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同”，套用过来，是不是可以这样说：“成功的企业都相同，失败的企业都不同”。成功的企业都是按规律办事的，而失败的企业则有各自违背规律的表现。即使九十九件事按经济规律办了，只要有一件没有，也可能导致企业失败，所以才有“功亏一篑”、“前功尽弃”、“行百里者半九十”之说。正因为世界上难以做到“十全十美”，所以世上成功者少，失败者多，所以没有常胜将军。

可能世界上最难做到的事情，就是持之以恒，就是坚持与坚守，所以人们才特别推崇和敬仰百年老店。如果同仁堂不断的“创新”、“变革”，人们找不到“原汁原味”的感觉，也许就算不上百年老店了。

最近，东风本田“等待了6年，酝酿了6年”，发布的企业品牌理念：“信念、突破、远界”，其实都能在传统文化中找到出处。

刘裕和在会见记者时说：公司起步时“没有生产资格，没有销售目录，没有产品目录，没有销售渠道”，如果不是有“持之以恒的信念”，肯定做不下去，因为没有人承诺你项目肯定批准。这种事情并不只发生在东风本田身上，吉利和奇瑞也概莫如此，还有更多不为人知的“未生先夭”的“企业”。为了进汽车圈子，李书福甚至说过：“请给我一次失败的机会”，奇瑞也是经“大人物”说情，挂靠在上汽名下，才取得身份的。今天我们所看见的全都是成功者，就以为世上只有成功者。成功者共同的特点就是：决不轻言放弃，就是能够“坚持”与“坚守”。

东风本田成功另外一条经验是，坚持投资的精益性。“小规模起步、滚动发展、不造成产能闲置的浪费”。无论市场怎样变化，都坚守“销售能力大于生产能力”原则，因而“产能力利用率一直保持在100%以上”。

我们知道，从改革开放伊始，中国汽车就有两条不同的发展路径：一是所谓“规模经济”，一是“滚动发展”。前者以东风神龙为代表，一次投资130多亿元，建设30万辆生产能力，三分之二出口。后者以上海大众为代表，3万辆起步，双班6万辆，首先搞好国产化。其中优劣，历史已有定论。当然，神龙的投资决策并不是企业作出的，而是有政府越俎代庖。

再看丰田，多年以来一直坚持谨慎投资，成为全球企业的楷模。然而近几年来由于企业发展势头太好了，头脑发热，要和通用争世界第一，盲目投资，造成产能过剩，放弃了自己多年坚守的原则，出现了70年来最大的亏损。

这些事例都说明，“成功的企业都一样”：坚持滚动发展，不盲目投资。

刘裕和说，今年汽车市场出奇得好，大家纷纷扩大产能，但东风本田仍然按照计划，分阶段投资，保持生产能力跟销售能力大体平衡，万一市场发生很大的变化，不至于措手不及。这是一种清醒，一种冷静，不是所有人能做到的，所以不是所有企业都能保持成功。

采用产销联动体制，注重经营质量，不片面追求数量，是东风本田坚持了6年的做法。刘裕和说：经营质量有两个含义，一是收益性，不但自己的收益性，还包括供应商和经销商的收益性；二是品牌形象，不为了量，造成终端市场混乱，品牌跌落。

东风本田推行的“产销联动体制”，其本质与订单生产没有差别，是避免市场风险的通常做法，但并不是所有企业都能做到的，也不是每个企业能坚持做到底的。有时候抵制诱惑比顶住压力更难。更有一些企业，常常因为需要眼前的业绩，也不认同这个理。每到年末常常出现的“压库”，就是这种营销思想的表象。

东风本田在市场上只有三款车型，其中思铂睿还是刚刚投放了两个多月的新车，是目前投放市场车型最少的企业，但却取得了别人难以企及的业绩，印证了中国传统文化流传中的一条哲理：“兵不在多而在精”。

世界上最重要的理论，常常是最简单的理论，也是最难实践的理论。有时候，表面看似“突破”，其实是一种“回归”，是一种“坚守”。东风本田成功的经验就是这样。

刘裕和说：“我们的企业文化是永远保持梦想和激情，别人不做的事情，我们可以去做，别人做的事情，我们未必就做，我们是按照自己对事物的合理性去理解去做，到底合不合理，接受市场检验。”这不就是一种“坚持”与“坚守”么？愿东风本田继续“坚持”与”坚守”下去。