埃森哲：车企打造高效灵活供应链的7大要点

盖世汽车网：在去年下半年至今年1、2月中国汽车销量受金融危机影响出现突然的增速放缓后，3月份以来中国车市又爆发式增长，这种突变的市场状况会给汽车企业的供应链带来什么影响？

李泰德：2008年金融危机以来的经济波动严重打乱了很多行业包括汽车行业的供应链。而与经济波动相伴的是中国车市的两个重要发展趋势：

1. 客户期望值升高。由于中国消费者了解汽车的途径越来越多，对汽车的要求越来越高，并且希望以适当的价格买到合适的汽车及满意的服务，中国汽车市场越来越向买方主导型转化。

2. 客户群日益复杂。随着汽车细分市场越分越细，新的客户群出现，以及二手车交易增长，汽车客户群正在快速趋于多样化。这就要求汽车企业向市场提供更广泛的产品选择范围、更高的汽车配置，设置不同的价格点，并缩短车型的生命周期。

在这样日益复杂的充满挑战的环境下，如果一个整车企业的供应链反应速度快且协同得好，则可以把市场波动变成于己有利的要素，进而在风波过后一跃而成市场领导者。

盖世汽车网：车企自身有没有做一些调整来应对市场的变化？

李泰德：总的来说，我们把市场动力看成是促进汽车行业供应链发生转变的关键因素之一，因为随着中国汽车市场逐渐成熟，已开始出现与西方汽车市场越来越类似的特点。

新的竞争态势正在推动中国汽车企业（包括自主品牌和合资车企）的供应链从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转变。之前只要生产好了汽车，放给经销商，就能卖出去，但是现在不一样了，现在它们必须保证其整条供应链都是以中国消费者需求为导向的。

我们可以看到车企有以下几个主要变化：

1. 更加重视经销商和终端消费者的需求结构。

2. 逐渐由按库存生产转为按订单生产。

3. 更加看重售后环节和各类服务对提升客户忠诚度和利润的作用。

4. 重新分配分销渠道，并将经销商作为整条供应链的末端。

盖世汽车网：面对市场波动和竞争环境变化，整车企业应该怎么打造高效、灵活的供应链？

李泰德：根据埃森哲的研究结果，车企要有灵敏的供应链，就必须注意两大方面：

一、战略匹配：要确保整车企业的愿景和战略，与供应链的愿景和战略之间的匹配。

二、执行力：要有将战略转化为完善的日常实际操作的能力。

这两大方面又可进一步分为7个关键点，其中前4个是战略匹配方面的：

1. 清楚阐明创造价值的方法：车企必须明确并理解如何以差异化的方式为经销商和消费者创造价值，以及这种差异化的做法给供应链提出了什么要求。

2. 把供应链看作一个价值传递的链：摒弃传统的供应链分四要素（计划、采购、生产、交货）的观念，建立一个更宽更广的供应链理念，即，围绕价值传递的三大进程——产品开发链、从订单到交付链、售后/服务/担保链，与各级供应商、经销商、终端消费者以及第三方服务商组织成一个合作伙伴生态系统。

3. 对供应链进行细分，对各个细分级的管理也要符合各自的特点：高效的企业不会对所有的客户和所有的产品等量齐观，而是采取不同的策略。这一点在它们的供应链上也有体现，根据市场需求情况来对供应链进行相应细分（比如同一个整车厂会对不同的汽车细分市场提供不同层次的服务）。

4. 完善全球运营架构（涉及规模、市场进入、灵活性、降低风险）：最优化的供应链在使车企达到其期望的差异化目标的同时，还会保证运营架构简单并有成本效益。

后3个是执行力方面的：

5. 有选择地投资在可以掌握差异化竞争能力的领域：一个高效的企业会在少数几个至关重要的具体运作领域做得比其他企业强很多。这样就可避免在一些低回报、不甚重要的领域，做不必要的投资。

6. 部署可提供深入分析、有效协调并可灵活反应的信息系统：在市场波动大的环境下运营整条供应链，就对协调水平提出了空前的高要求。要做到这一点，企业就必须弄明白哪些数据指标是最重要的、可执行的，哪些只有单一的事实来源，哪些有全球可视性和执行需要，哪些有强大的协调工具，那些能精简主数据库资料。

7. 由合适的人才在崇尚高效的企业文化下，推动具体策略严格执行：要保证执行力这个重点，一要有合适的人才，二要有可以激励人才创造佳绩的文化。

整车企业如能做好这七点，在研发、采购、生产、分销过程中就会更有优势，可以更有效地预测和满足客户需求，以相对较低的成本提供更优质的汽车及相关服务，在提升营业额和利润并为股东创造价值方面比竞争对手做得更快更好。

盖世汽车网：您能否分析一下一些车企反应速度跟不上市场变化的原因？

李泰德：面对市场需求波动，车企的反应速度往往跟不上。很多时候，这是由于企业目标和供应链战略不匹配造成的，而更多的时候，供应链战略其实没问题，但是在执行过程中出现很多问题。

在中国市场，我们看到很多整车厂被大起大落的市场环境整得筋疲力尽。而造成这种情况的原因主要有：

1. 在设计整条供应链时，视角太狭窄，只从自身考虑问题，没有充分听取客户的声音，也没有很好地将供应商和经销商纳入更广的供应链范围中。

2. 在对客户群和汽车市场进行细分方面做得不够。

3. 供应链弹性小，在市场需求迅速变化时很被动。这不仅体现在生产方面，也体现在其与供应商、经销商的协同方面。

4. 信息系统使用不足。目前其信息系统主要用来支持办公室后勤系统操作，而在其他方面还存在大量的手工操作。另外，其信息系统的分析能力也很有限。

5. 企业内部不同部门间没有建立很好的沟通体系。这是对其优化供应链能力的一大制掣。

盖世汽车网：而对于正在成长中的中国自主品牌车企，它们该如何做？

李泰德：自主品牌车企是在一个合资车企依然占据大部分份额的市场上竞争。不过在迅速变化的市场情况下，它们在市场需求波动和消费者行为方面遇到的挑战，与合资车企并没有什么差异；在应对挑战、打造优质供应链的策略选择方面，也可以与合资车企很相似。

不过，由于自主品牌车企和合资车企的起点不一样，合资车企可以利用外方合资伙伴的全球供应链和丰厚经验，自主品牌车企则没有这种条件，所以它们更需注意以下几点：

1. 要有明确、持久的供应链战略。

2. 产品研发上要多下功夫，在汽车产品设计、质量和安全等问题上进行创新，让消费者耳目一新。

3. 与供应链条上的合作伙伴生态系统，尤其是对经销商网络，加大整合与协调力度。

4. 发展可迅速适应变化的文化，构建有效的人才管理体系，以确保公司员工能够将设计好的供应链战略切实执行下去。

关于李泰德(Teodoro Lio)：

李泰德是埃森哲大中华区汽车行业总经理。目前长驻上海。

李泰德负责上海的汽车工业解决方案中心。李泰德在业务咨询和系统集成领域有超过12年的经验，对汽车行业的业务和流程，特别是售后，以及SAP解决方案有广泛的知识和理解。

李泰德领导了多个汽车客户全球业务转型、业务/技术方案实施的项目。

在埃森哲，李泰德还负责埃森哲全球的汽车质保解决方案。

（文章来源：盖世汽车网）