理特：文化·资源·流程·责任——从“上南”全面合作谈起

张君毅是理特管理顾问有限公司（Arthur D. Littele）高级咨询顾问，全球汽车和制造业行业中心（AMG）成员。在汽车行业有多年管理咨询经验，曾与多个国内，跨国汽车和零部件集团进行战略组织，营销，战略采购和产品开发等进行大量咨询项目的合作。毕业于同济大学中德学院车辆工程硕士专业，同时在复旦大学辅修经济学。加入理特公司前，服务于罗兰贝格公司。

“存在一种神秘的技艺使原本不和谐的元素得到调和，使它们在同一机体中密不可分。”
——William Wordsworth《前奏》

如是我闻，在2007年最后几天中，上汽和南汽终于毫无悬念地宣布全面合作了，这不仅意味着全国最大的整车企业诞生，也宣告了政府推动的汽车全行业的兼并整合大潮的开端，以至于接下来的2008年，被业内人戏称为中国汽车业兼并整合元年。

无论采用各种说法：合作、合并或者收购等，上汽和南汽将成为一个融合的整体，这是不争的事实。宣布合作后的两个企业将进入到并购后整合（PMI）——这一充满希望和不确定因素的阶段。国际实践证明，除非双方都真诚地希望并促成“协同加法效应”的诞生，合理规划好他们的整合过程，并且遵循整合过程应有的途径，否则都只会得到失望的结果。根据多年以来对全球兼并整合的研究，理特公司认为，下一步两家公司需要从文化、资源、流程和责任四个方面做好整合的工作。

文化整合
 
公司是具有个性的，这个性深深扎根于其内部的各个部门和业务环节、扎根于其企业文化。如果忽视其中的差异性，本身就把整合这件事情想得简单了。“两种个性的交融类似于两种化学物质的接触，如果有任何反应发生，两者皆变”(Carl Jung《现代人于探索灵魂之中》)上汽和南汽的合作，首先要做的就是认清这一点，无论是谁收购谁，哪种文化占主导地位，两方面都不再是未合作前的自身了。一般人的观点，上汽“精明有余，而忠厚不足”而南汽正好相反，上海人的精明体现在明确地讲求绩效，灵活求变；而南京人更多是讲求自力更生奋发图强式的“傻干”，这仅仅是城市的个性来讲，而另进一步具体到集团，作为商用车集团的骨干力量，南汽也好跃进也罢，对自身的品牌和文化保护即便是在合作谈判中仍旧是不遗余力的，这从南汽的合作态度“南汽的企业文化、品牌和技术积累要保留”可见一斑。骨子里有着坚韧的“老南汽情结”的员工大有人在，参与名爵和新雅图项目的员工内对合并仍有不同的声音。不难想象，文化上的冲突会在一定范围内长期存在，不过相信这个问题不会困扰很大，因为一方面，从和双龙的合作中，上汽已经取得了较多的经验，另一方面，毕竟是沪宁之间，上南之间要比两国之的文化差异好处理得多。只要本着“尊重”、“信任”、“理解”和“沟通”，整合文化的四大法宝，应该可以期待文化上的融冰。

资源整合

谈到资源，我们一般可以分三个角度去理解：人力资源、金融资源及有形资源和商誉（品牌）及其他无形资源。

人力资源：人，永远是组织中最重要的资源。上汽和南汽的合并中最重要的，就是在进行必要人员裁减过程中，留住双方公司（特别是南汽）的关键人员，从高管层到营销团队各个层面进行合并。一个完整的 人力资源整合计划是包含专业、技术、行政、生产及其他人员的。对于高管团队来说，短期内，上汽会派员参与南汽管理，上汽内部已经成立了包括财务、规划等在内的五个工作小组，这五个工作小组将为将来南汽的治理作一定的人才储备。但是，绝对不会全面接管，而南汽的几位高层很可能进入上汽集团担任副职。但无论如何，在这种环境下，在选择管理者时的要求，其管理经验和利益相关人的密切联系要远比业务技巧重要，需要其有能力整合两个组织的领导人员。比如说，已经明确的名爵项目负责人将由新任上汽执行副总裁陈志鑫担任，他就是一个富有丰富管理经验和执行能力的典型代表。而对于执行中层经理的任命，原则上以稳定为主，但是绝对不排除整合，特别是采购、物流和营销渠道整合调整后对冗员的分流和削减，相信，上汽在适时会推出对南汽人员的考评计划，优胜劣汰的方式解决重叠业务中人员过剩的问题。

金融资源及有形资源：对于这些有形资产的归属，从新的合作协议及之后的媒体交流高管的访谈中，我们就可以比较明确地理出一套思路：上汽按照新集团的现状，进行全新的规划，势必会调整原有的布局，比如将收缩上海临港基地的投资规模，将一部分整车及零部件的生产转移到南京。上汽可以依托南汽的平台更好地打造其商用车，特别是利用和依维柯在重卡轻客方面的合资；荣威可以和MG名爵并线生产，整合解决了荣威的发动机瓶颈；而桑3000及未来的4000将极有可能在南京菲亚特的生产线生产，等等。

商誉（品牌）及其他无形资源：在上南的合作中，这是始终受到众人所关注的话题。其实结果也不出任何人的意外，从集团品牌来讲，南汽还是保留着的，而两个集团内部由于业务各有侧重，没有太多重合的产品，所以在伞品牌和子品牌等层面整合的难度并不是很大，唯一需要仔细考量的是荣威和MG名爵的整合问题。差异化的双品牌战略已经设计好了，但是在具体执行方面，还是有许多问题需要回答。而另一方面在知识产权角度，两个企业的整合，让上汽从多重产权起诉中脱身而出，而名爵也解决了只有硬件而缺乏必要的知识图纸的问题。
 
流程整合

现代企业的运营，依托的最关键的体系就是业务流程，一切开始于流程，也归结于流程。首先要整合的是其中的管理系统——处理事情的方法：包括组织架构、运作流程和内部财务控制。

组织架构：未来的上汽管理，将以商用车、乘用车、零部件及服务等板块化进行综合管理。组织上将以以品牌/产品线为主线、产品平台布局。不同的产品会形成或组合成若干个相对独立的事业部（SBU）。而原有总部职能服务型部门组织架构将优先整合，比如：南汽研究院可能将成为大上汽研究院的一个研发基地，主要负责商用车的开发；而在英国的MG名爵研发力量将直接和上汽英国的研发力量整合等等，如此提高整合的力量。而次一级的公司组织架构，估计短期内变化不会很大，进一步的裁撤机构只有当上汽对南汽进行了切实的掌控后才会进行。

运作流程：设计、生产、供给和销售方面的业务流程，并不要急于决定以上汽或者南汽的业务流程为准。因为在各个企业的员工中，总是存在着一定敝帚自珍的心态，如果强行推翻既定的流程而要求其接受另一企业的工作模式，会对其士气造成严重的挫伤，从而间接影响到兼并后公司的产品生产和服务质量或者影响了有效工作时间、增加了成本。所以必须遵照一定的中立的国际标准。在这方面，ISO9000、ISO16949等都是汽车行业比较好的整合依据。这样比较中肯而不偏不倚的做法，更加能为双方所接受。

内部财务控制：上汽接手南汽后，需要将其内部控制迅速延伸到南汽内部，这是因为如果不这样做的话，会很难保证经营运作的效率和效用，影响财务报告的可信度甚至违规或违法。有例子表明，在宣布合作前，南汽个别人员出现了大量的非常规费用开支项，这是并购中财务失控的典型表现。最直接的，最需要上汽紧追不放的就是这些现金使用的方面，应立即建立专人主管的收入支出分立账户；另外，有效的预算管理和制定签字审批权等方法也是可以利用的。加强内部审计、适时适量地利用良好的外部注册会计事务所所提供的专项服务，这是建议的建立有效内控机制的方法。

责任整合

有一种理论认为，衡量企业成功与否的标准是所有利益相关者是否得到满足。看来，上汽和南汽整合对利益相关人的责任该是重中之重。之所以我们到最后一节才讨论这个问题，是因为答案很简单：“对新企业有益的事情，对其利益相关人也会有益。”

顾客和供应商：对于顾客而言，由于没有过多的互相覆盖的产品线，整合对于产品价格是不会发生影响的，更不会造成相对垄断，而涉及到客户的其他因素比如服务及质量等问题，相信可以获得妥善解决。至于名爵的问题，由于是才上市不久的产品，没有大量所谓的老客户，其受到整合后的影响也不会很大。而菲亚特集团的退出，其也会对自己的产品进行负责。而对供应商的而言，合并后的影响可能会比较大。首先内部供应商会有所整合，这从零部件和服务贸易板块先行操作可以看出。供应商可能会被精简，但按照国际惯例，希望依照下列四个原则进行操作：周密性（三思而行、不轻易裁撤）；中庸性（不应该把供应商数量裁到最少，保留冗余可以避免依赖单一供应商；方便性（不能为了合并而合并）；选择性（保留质优价廉、有改进潜力的供应商）。

股东、债权人和贷款人：为了完成该项交易及上汽和南汽未来的发展，上汽需要大量融资，总体来说，各方对这次整合是充满信心的，从上月上汽63 亿元可分离债的超额认购就可以看出。而南汽 “注册地不变，纳税渠道不变”原则确立，充分保证地方利益，这些汽车集团背后真正的婆家该是松了口气。

职工等：上汽已对南汽的干部职工做出了：“基本稳定、适当调整”，“善待每一位职工”的承诺。进一步的，待遇有可能向上汽看齐提高，而且有了“更加广阔的发展空间”。像上汽南汽这样的兼并，建立信任具有很高的价值。就像树枝成长一样，也是建立在一环一环积累的基础上，直到相信承诺转变成信赖。而要做到这一点，需要未来新上汽的经理们掌握变革管理的技巧——始于早期连续坦诚的交流，面对变革的沟通及对应于承诺的措施，只有这样，才能在不确定的环境下建立信任的氛围而实现成功。

上海和南京，两个公司总部的所在地，同属于长江三角洲的两个城市，直线距离只有300公里，凭借CRH新空特快列车用不了2小时就可以在其间穿梭，但是“上南之合”这段并购后整合的道路，到底需要走多久才能达到众人所期待的成果？让我们拭目以待。

（文章来源：盖世汽车网）