汉德车桥：辩证看待金融危机与国际化问题

内容提示：马仿列在盖世汽车网的独家访谈中深入谈了他对金融危机带来的"危"与"机"的影响，并重点阐述其"国际化"的思路，值得国内零部件企业一起去探讨。以下是其接受盖世汽车网访谈的文稿。

马仿列：陕西汉德车桥有限公司由陕汽集团与潍柴动力于2003年3月共同投资组建，潍柴控股51%，陕汽集团控股49%。汉德拥有西安、宝鸡两个工厂，以重型车桥为主，各系列桥总成装配重型军用越野车和国内各大知名重卡企业的商用车（一汽、东风、上海汇众、安徽华菱、柳汽、南京依维柯、陕西重汽、宇通客车等）。

自2003年从陕汽集团独立出来后，汉德车桥发展速度非常快，从成立之初的2万多根开始，经历5万、10万、18万这几次很大的阶段性发展，到2008年达到23万根规模（销售收入28亿元）。如果不是金融危机影响，我们计划今年产销规模达到30万根规模；现在打算维持在2008年水平。目前我们已经规划产能达到45万根（2007新建的西安工厂，2008年开始提升了汉德车桥的产能规模）。

另外，在5年前独立时，根本没有"汉德"这一品牌。经过5年的发展，汉德已经成为国内重型车车桥的重要知名品牌，也为国际很多客户配套。目前海外市场占汉德车桥20%比重，俄罗斯是我们主要市场。

目前，汉德车桥主要集中在国内外OEM市场，但售后市场也是我们规划中的目标市场之一。在产品方面，我们之前以重卡为主，现在逐渐向中卡延伸；从运输卡车向超重型卡车与工程机械延伸。从产品角度目前已经实现，从市场拓展方面还需要在规模上进一步扩大。

来汉德之前，我在福田做过，参与过福田欧曼从零开始到将欧曼打造成细分市场中举足轻重地位的过程。这种经历和我现在汉德所做的是一样。中国市场仍有很大发展空间，蛋糕也会扩大，关键看企业如何通过竞争切下更大蛋糕。

金融危机对车桥行业的影响

金融危机发生后，车桥前几位生产商的位置没有发生什么变化，但是据我了解，也有三四家新进入者，主要以主机厂的向上渗透为主。我认为，新进入者主要是看中发动机、车桥等几个关键总成的业务发展空间。新进入者的加入，会让车桥领域的竞争更加激烈。

做企业最重要的仍然是战略。我认为，金融危机仅仅是影响企业战略实施的时间点，或延迟或推后，或快速实施或慢速实施。企业一旦确定好战略，就应该毫不犹豫、坚定不移地推进自己的战略。

比如金融危机可能会对目前的出口有所影响，但是它可能会对国际化战略带来新的发展机遇。因为金融危机对跨国公司原有的零部件企业的竞争力产生影响，甚至会危及他们对主机厂的稳定供货，这样北美、欧洲等跨国主机厂就可能会考虑在低成本国家寻找新的供应商库，这就是我们中国供应商百年一遇的机会。

中国供应商还可以针对金融危机做一些战略上的调整，比如从产品线上、内部产品生产水平、产品开发与管理水平提升等多角度。另外，还有一些新兴市场仍然有机会，比如我们在伊朗市场的势头仍然很好。

在国际化方面，我是这样理解的。在全国2500家汽车零部件企业当中，85%的企业都有出口业务。在发展速度非常快的这个背后，有许多值得我们反思的问题，因为我认为中国汽车零部件企业出口，目前多数是停留在一种单纯的贸易形式的出口方式，缺乏整体的战略和长远思考。是一种为出口而出口的这种行为，如果看一下我们国内的企业，做国际贸易的，几乎绝大多数名字叫进出口贸易部或者是什么进出口公司。很少有人从战略角度考虑，比如叫海外事业部。

首先要在这个战略层面上进行根本思考，改变这种为出口而出口的行为。我们在一开始做国际市场时，就系统地对公司国际化战略进行了思考和规划。我们确定用三到五年的时间，在国际供应链中占一个重要地位。我们一开始就是要做OEM的市场，从中低端市场做起，逐步向中高端市场过渡。再往后，就要逐步实现技术出口+资本出口结合的方式，带动产品出口，实现国际化的最高阶段。

汉德公司在汽车界率先尝试了以技术出口带动产品出口的这种道路。2007年，我们以技术转让的方式，把技术出口到印度AMW公司。先从CBU开始帮助对方建立年产6万根的车桥，然后逐步到CKD组装汉德车桥。我觉得通过这种方式，汉德公司不仅仅是得到了一笔转让费，更有效地把自己的产品打入了印度市场。

技术与人才的发展路径

我们在技术方面的路径主要是引进、消化、吸收。上世纪八十年代独家引进奥地利斯太尔车桥生产技术，2004年与德国MAN公司开展技术合作，引进重卡车桥制造技术。在引进这些技术的基础上，我们大力培育自己的研发团队，包括在硬件上的投入。在西安工厂上，建立专门的研发实验基地、新产品试验试制车间、新产品测试设备等。同时，汉德也与国内比较知名的院校科研机构建立合作。

受金融危机影响，国际跨国公司纷纷大量裁员，现在大家知道通用面临倒闭危险，所以各个高端人才纷纷找出路，这对中国供应商来说，也是很好的实施人才战略的机遇。在这方面汉德已经开始行动。

（文章来源：盖世汽车网）