亚新科新任CEO的领导哲学

高管变更原因；阐述领导哲学

盖世汽车网：我们首先谈谈亚新科管理层变更的原因吧。

盖瑞：杰克先生曾在相当长一段时间里担任亚新科的首席执行官，但随着商业环境和整个经济形式发生变化，董事会决定作出改变。他们决心找一个能够可持续运营企业、管理业务并注重改进运营、实现卓越运营的管理者、

在我来到亚新科之前，我曾经担任过企业的首席运营官和首席执行官等高管职位，所以我在如何启动新厂、如何排除万难将个别工厂运营融入集团等方面有很多经验，恰好这些运营管理经验正是公司董事会所要求的；他们不再想受任何华尔街影响。他们想要的是一个熟谙企业运营细节的人--这也就是高层变更的唯一原因。他们感到是时候改变方向了。

在我所写的《致亚新科员工》内部信件中，我解释了我的领导哲学——"一个企业只有向它的客户提供比竞争对手更多的价值才能获得成功。价值就是质量，服务和技术。这个企业向它的客户提供价值的前提是必须在一个能够保证盈利并向所有投资者提供可观回报的成本费用水平之上。"

盖世汽车网：在过去数年间，亚新科采取了激进的增长策略以实现市场份额的增加和技术能力的拓宽，现在市场环境变了，亚新科的发展政策也相应发生了变化？

盖瑞：我们现在的工作重心放在亚新科业务运营和产品质量上，重视提高我们产品的技术水平（这也包括吸收外籍专家）。我从内部审视企业以向我们的客户提供更多价值，而不是单纯实现增长。我们期待的是以内生方式(organically)增长，而不是通过并购。（这将意味着你们不会像以前那样激进地发展？）我们将会以更为激进的方式提高我们的运营，并且我们未来几年中没有很确定的计划要进行并购扩张。另外，目前我们没有任何融资计划，至此我们有足够能力自我融资用于研发和其他运营。

致力于运营改善，提高质量和技术水平

盖世汽车网：亚新科共有17家生产基地和52家销售办公室，现在这些工厂状况如何？曾经从辉门手中收购的那家工厂怎样了？（注：2003年, 亚新科集团通过收购辉门公司北美凸轮轴业务扩大了其在美国的业务领域，在2004年，亚新科凸轮轴仪征公司在整合亚新科凸轮轴美国公司的基础上成立并在2005年投产。）

盖瑞：你是指我们在江苏仪征的凸轮轴厂吧，我们现在的解决办法是承揽新项目，吸引新客户。我们获得的两个跨国柴油机制造厂商的新项目已经在今年投产，我们将部分供应他们在中国的业务需求，另有部分出口以满足他们的海外需求，这两个客户一个是欧洲厂商一个是北美厂商。

去年（2008年）第四季度，亚新科集团旗下许多运营企业在销售额和订单量上都经历了环比下滑，有些下滑幅度甚至达50%。同时我们的很多客户都在采取措施削减库存以应对疲软的市场需求，这也给我们的业务带来了不利影响。我们采取了一定的裁员措施以实现产能与需求相符，但我们预期业务会在今年第二季度好转。

我视当下市场下行期为改善我们企业的绝好机会，我们正从以下方面努力改善：

●库存和生产水平管理，分析我们的库存并相应对我们的生产计划做出调整，在本年度实现库存周转率提高到10；
●研究每个生产流程以寻找并解决导致过去导致劣质产品的问题。在每个运营企业应用精益管理与六西格玛持续改进流程，简化生产流程，加强现场巡检和设备维护保养，提高过程能力；
●针对我们的工人和管理者们实施再培训项目，教育他们认识质量基础；
●重新评估我们的2009年投资和资本支出项目，确保花费在关键领域以提高流程和质量为先。参考客户减少的对我们产品需求，重新评估所有的新增产能。
●重新审视我们的产品开发计划，确保我们正开发的产品将为我们的客户带来长期的战略性优势，因此也为亚新科带来优势；
●与我们自己的供应商联合，降低购买原材料时的成本。

        盖世汽车网：刚才是说亚新科的业务会在今年二季度有起色吧，那么整个市场何时好转呢？

盖瑞：刚刚说的是关于我们自己业务的：我们期待二季度表现优于一季度，三季度也将优于二季度（但这还是要取决于我们供货的客户和我们所有的产品）。我们与多家汽车企业探讨过，有一些柴油机生产厂家相当乐观……是乐观还是悲观要视你是否有新项目而定。整个市场来看，很多人都说会在今年下半年回升，但我们认为亚新科的业务会在整体市场回升之前回升。我们的业务更多关注的是国内，而非倚重出口。国内需求会比出口市场更早实现恢复。

就我所知，人们对国内商用车市场的预估从微增到下滑25%，意见不一，我们认为今年市场的波动幅度会在增2%到降5%之间。商用车包括多个种类，我们预期重、中、轻型商用车等这些传统公路商用车需求放缓，而工程机械等非公路商用车需求会增长，因为中央实施的4万亿元的庞大经济刺激计划将将极大刺激国内投资需求和消费需求；其中很多将用于基础设施建设，如高速公路等。这将带来对重型卡车和工程机械的需求，也将激发对柴油机的需求。

盖世汽车网：你们是否有精简非核心业务的计划？

盖瑞：这其实是我们在审视发展战略时经常会涉及的（话题）。这取决于我们的客户，以及我们在哪些领域能做好。如果我们没法做到某个产品/市场领域的第一或第二名，那么我们就必须做出改变。当然我们必须先看看我们是否具备成为第一或第二的可能性，在评估完后我们才会决定是否继续向前。

我们有很多的业务，当然核心业务是在重型柴油机市场上，所以我们努力促成产品支持这个市场并实现增值。另外两块业务--海外市场和乘用车市场方面，我们旗下有几个公司从事乘用车业务，它们中的大部分对外出口。这是从市场角度进行划分的，但支持这三个市场业务的产品并不按此划分。

盖世汽车网：请问这三块业务之间是否有协同效应？

盖瑞：我们管理所有业务的方式就是基于实现协同效应为出发的。对于集团的市场开发和客户服务活动，我们现在集中在北京总部推进；对于出口业务，我们集中在底特律运营。在产品开发和工程技术领域，也有协同效应，我们正计划着招募一些资深工程师以加强我们的研发能力。

盖世汽车网：集团内的采购物流行为是怎么操作的？

盖瑞：这是未来我们要改善的一个领域。这一块可以有更多的协同效应，但是我们首先要看的是哪些对我们的客户而言是有益的，所以提升我们的产品质量和技术水平成为我们首要之务，其次我们会在协同效应和成本上下功夫。如果你不能赢得合适的订单，实现协同效应和节约成本也难以实现。

至于供应链管理，我们确实已在部分关键产品领域实现了某些整合，例如我们的燃油系统产品。但是我们目前着手对我们对供应商基础要做的是提高质量，然后我们才会努力降低成本。

盖世汽车网：亚新科选择了国内车用柴油机针对国III排放标准实施的燃油系统技术路线之一的电控单体泵(EUP)，迄今该系列产品市场表现不错，你们未来准备了怎样的解决方案以持续达到排放标准？

盖瑞：我们也在积极准备其他技术，如EGR，共轨等（我们将在今年发布共轨产品，因为市场有需求）。要想保持客户，你必须始终准备好达标的新产品。我们现在不仅为今年准备新产品，我们还要为未来三到四年做好准备。我们现在就是要提高研发能力--建立起更深更广的基础技术研发设施，并提高我们的设计能力等。

中国市场在迅速扩张也在迅速改变着，所以我们必须能够对这些变化有所预期。我们也必须总是在客户需要时随时有好产品供应。

盖世汽车网；你们的汽车NVH技术公司怎么样？

盖瑞：曾经我们的NVH技术主要是与出口业务相关的，但现在，我们主要服务的是本土客户。我们有接近15项新项目（有些来自于合资公司，有些是纯粹的本土企业），对此我们甚感欣喜。因为我们这方面技术服务曾一直是侧重海外业务的，我们的技术和工程能力很被本土客户认可。在合适的时间有合适的技术，我们能够帮助本土客户提高因为我们这方面技术起始便从（难度更大的）海外业务做起。

盖世汽车网：最近汽车业很多项目都被取消或推迟了；零部件供应商承受了更多转嫁来的压力。你们有没有……

盖瑞：我们确实有些项目是推迟了，可能有些本计划下个月开工但现在推迟了6个月，但是没有多少被取消，这也是为了切合市场。这些其实在经济状况好的时候也经常发生，人们甚至还会把项目提前等等。所以对项目的变更我们是早有准备的，我现在对于订单、项目等并不是很担心。

为了使产能与需求相适，我们短期内做的事情就是缩短工时，暂停投资（我们今年肯定不会在添置新产能上投资），重审需求与生产计划是否一致，更有效地利用已有投资等。说实话，现阶段我们的客户与我们讨论的不是价格，而是我们如何提高技术水平、我们如何帮助他们更好地与跨国企业竞争。

      出口业务保守稳健 注重客户管理

盖世汽车网：你们的海外业务主要在北美和欧洲，是否打算向其他新兴市场扩张？

盖瑞：我们销售额的70%以上来自国内市场，很多新产品的开发也针对国内市场。

大部门出口业务确是供应我们在北美和欧洲的客户。我们也向东欧和墨西哥出口，但是这也主要是支持上述客户在当地的生产。在日本市场，我们侧重技术（服务），我们有些日本客户--他们可能是中国或东南亚公司但通过其日本公司与我们合作。近期我们没有 计划在中国之外开设任何（海外业务）办公室。我们的大部分客户是跨国公司，我们的思路是先在国内市场上给他们供货，然后在讨论出口以支持他们海外业务的可能性。我们暂且不会考虑出口海外供应新客户。

盖世汽车网：我注意到亚新科与客户之间通过实地拜访和各级别沟通致力于建立紧密关系。谈谈你们的大客户管理经吧。

盖瑞：人们总是爱谈大客户管理，但是实际上做起说难得多。我在此做个简单描述吧，针对一个我们在国内和海外与其开展业务的客户，我们有大客户经理，他需要知道比客户还要多的状况细节，他需要监测市场动态和竞争对手动作并做出报告，（向客户）提供相关信息，他能够与十个不同客户沟通自如（也有可能是同一客户集团内的十个关联企业），这样客户依仗我们来优化他的信息和产品。这才是一个大客户经理应该做的，他应该致力于为客户排忧解难、增加价值。

（文章来源：盖世汽车网）