万向能否成为中国的“麦格纳”？

据中国经济时报报道，从2008年10月份开始，万向的订单骤然下降，从每月50亿元人民币减少到30多亿元。去年全年万向集团实现销售收入475亿元，比预定的500亿元减少了25亿元。今年１月份，出口又同比减少了47%。

除了订单锐减，人民币对欧元、日元汇率的持续升值也使该公司蒙受了不小的利润损失。2008年，仅万向钱潮股票市值就缩水了130亿元。鲁冠球坦言，2008年是万向40年经营史上最困难的一年。

不过2008年，万向旗下有10家企业成为第一批获得国家政策支持的高新技术企业；在国外，收购美国福特蒙洛工厂；在国内，收购了一家保险杠企业成立新立德公司专为一汽—大众生产配套产品；历年10年，总投入研发资金3亿元的纯电动电力服务车实现上牌销售。

【分析点评】

1、我们一直认为，中国汽车零部件业存在很多问题，其中一个就是中国没有可与国际优秀的一级供应商相比肩的零部件企业。而万向集团被认为是最有可能、最早成为这样拔尖的企业之一。

万向虽然也收购美国企业，销售额处在中国零部件企业的前列，但是总的来说，它的国际化之路走得还不到位，也可以说，还不是一个真正的国际化企业。他在美国并没有进入主流配套市场，而且其在美国的量产规模也不算大。国际上一些大的零部件供应商都是随着其整车厂客户发展起来的，并随着这些客户到海外市场闯荡。而中国乘用车自主品牌的“先天不足”、后天又面临异常严酷的竞争环境，在国际成熟市场上还不能称得上有作为，所以无法带动本土汽车零部件供应商的发展。也正因为这样，中国的零部件企业比整车企业在开拓国际市场上更“早熟”，并从出口市场获取企业的生存和利润，但它们的国际化之路终会因基础不扎实而遭遇瓶颈。在经济危机时期表现的更为明显。

2、目前全球第三大汽车零部件企业加拿大麦格纳汽车零部件与万向差不多长的发展历史，而且它也没有本土的整车企业带动发展。但是麦格纳通过最初给通用做很小的车身内饰件开始，逐步发展成具备独立整车装配能力的企业，实现阶段式跳跃发展，值得中国民营企业学习。

麦格纳的快速发展，主要得益于其有力的管理与适时的收购，其所有主营业务几乎都是通过收购发展壮大的，包括进入中国也是从收购收入手，并直接进入整车配套业务。万向进入美国也是采取收购的方法，但是如上所述，这些收购并没有将企业带入主流配套体系，主要原因还在于技术实力的不足。

3、麦格纳现有10大业务部门，万向集团的业务部门虽然也多（包括万向工业（集团）有限公司、万向电动汽车有限公司、万向三农集团有限公司、万向美国公司、顺发恒业有限公司、万向资源有限公司等），但是差异较大，万向的业务部门并不都是聚焦在汽车零部件方面，麦格纳的10大业务部门则分别为10大汽车零部件业务板块，且每块业务都具备模块化供货能力。

4、另外，万向与麦格纳都有家族企业风格。不过这其中也有差异。家族企业背景对于麦格纳这个北美企业来说，是一种稳定和积极的力量，可以使其少受股东和其他投资者的短期利益驱使，从而能更致力于公司的长远发展。但对中国家族企业来说，这不一定是好事。欧美的家族企业一般实际管理者不一定是家族里的人。而国内很多家族企业中，家族的人往往不放心放权，导致可能有青黄不接、后续无人问题发生。也许鲁冠球对万向的影响太大了，甚至鲁冠球比万向还有名，如果离开鲁冠球，万向会如何发展？相信很多人都在想这样的问题。万向要想成为中国的麦格纳，还要过国际化、多元化以及模块系统化（技术）等好几关。

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