麦格纳何以遍揽全球客户？

为什么找麦格纳合作？

提问: 这些整车厂商为什么会选择麦格纳来代工？

罗伯森：每类产品委托麦格纳生产时，由于每个情况都不一样，我们要考虑很多因素。一种情况是--委托我们代工的这家OEM厂商或许因为在其工厂无法完成这项额外的生产任务，他们会根据其商业计划确定不建新厂，使用麦格纳已有的厂房设施就可以省下建设费，例如，我们做软顶敞篷车，但在现有的工厂里面没有足够的地方容纳一条新的敞篷车生产线(麦格纳有一定的地方)。这为通用与萨博提供了大好机会，他们后来授权我们代工敞篷车；

另外的情况也可能是地理位置或者市场因素驱动，例如，克莱斯勒在北美生产小型货车，但在欧洲的市场需求越来越大，他们不必在欧洲建厂，只需把一些生产工具放在我们在欧洲的工厂（生产），其它设施都已经齐全。这么一来，他们的生产更接近市场，且省了运输费用；

很多情况下都要看制造商是否有生产能力，看项目的时间安排。完成某项目可能需三年，那么既然麦格纳的工作人员可以过来协助生产，三年后完成项目就回去，该OEM厂商为什么要浪费大量的人力物力（筹备该项目）呢？

还有一类情况是要生产限量的特别/纪念车款--通常这些公司没有自己的厂，而想找生产工厂，尤其是可以为汽车上漆的工厂。通常他们都会来找麦格纳。由于上漆厂成本很高，没有必要自己设立一家。麦格纳在格拉茨就有2家上漆厂，考虑到节约成本还是利用（麦格纳）现成的工厂，所以他们当然会选择麦格纳。

提问：如何根据市场需求调整生产能力？比方整车制造商会把超出生产能力的订单收回？

罗伯森：他们可能会收回订单。有时很难预测市场走势。最糟糕的情况就是整车制造商高估了市场，因为这会产生过剩生产能力，还有额外的管理费用，还要通过分期付款还清。现在大家都开始变聪明了，因为差不多每款车的需求量都在缩水，所以他们纷纷调整生产量。如果要扩大产量，这些整车厂商有两个选择--要么扩大厂房、买更多的模具和零部件，并自己组装，或者是购买所需的额外模具然后送到别的代工工厂生产（这里要提醒的一点是说不准需求量持续增长只不过持续三四年）。但如果他们采用"柔性化工厂"（例如麦格纳工厂）的话，何必要扩充厂房、购入更多设备呢？再者，如过了三四年后，市场需求势头仍然很好，他们会重新评估，说"我们赚了，应该扩大厂房"，如果市场势头相反，则他们尽可"走人"保证自己工厂的最大产能得以利用——这不失为最高效的方法。

提问：基于已有经验，曾经有哪种车型销量超出预计吗？

罗伯森：这种情况通常不会发生。但例外是有几个，需知汽车行业是一种"时尚性"行业，有很多竞争，如果有人生产了一款成功的车型，其他人也会去设计更新的款式，因此头三年的销量会上升，但接着的销量肯定又要下滑，除非重新投资，但这时竞争对手又会跟上。美国的整车制造商曾占据了皮卡市场，但现在是丰田，日产生产的皮卡开始畅销，占据市场。这就是为什么通常产品被高估而不是被低估。

提问：如果你们代工的某款车热销，整车制造商会拿回去自己生产吗？

罗伯森：通常不会这样。因为扩展厂房和做模具至少要2年。过了3年也很难确定产品成功与否，因为要还清分期付款仍需要另外3至5年时间。所以他们计划需要7年。而在今天，要7年内计划好市场非常困难的。所以，通常他们会继续下去，因为我们的合作方案极具经营价值。通常他们会计算一下成本再就继续合作谈判，因为销量是持续的，每个行业都是以销量为基础而计划的。我们可以看到通常销量是随时间而下跌的，但如果有控股的话，就还有机会可以谈判，这样对大家都好。这是典型的例子，而且会一直出现。

麦格纳的350个商业模式 注重加工工艺

提问：在全球来看，与客户合作关系的紧密程度是取决于循环模式还是依具体情况而定？

托宾：两者都要考虑。每个客户都有区别；没有每次都适用的通用模版；我们要考虑汽车外形、投资组合、以及现有市场对总市场的比例。因为客户各有其策略。在某些地区，他们已经和一些客户综合了我们生产的部件，而不同地区甚至相同地区的其他客户则没有。所以在首要任务之前，我们就和客户合作，以帮助他们做出选择。如果我们在一个地区注入资金，在该地有了工厂，有能力并已经投入生产，客户就很可能省去了必须投入的内部资金。例如宝马1993年在南卡罗来那州设立的本部。那里不做冲压，因为在宝马汽车的厂房半径20英里内会有如麦格纳这样的供应商提供冲压服务。而世界上的其他客户则需要买更大的模型或更大的部件在自己厂房里进行组装。

从麦格纳的产品组合来看，我们提供的零部件是多样化的，全球覆盖广泛，但我们仍需弄清我们新覆盖区的所需，然后和客户采取主动积极的行动。要搞清楚需要的是组件，还是完整模块，抑或是需要麦格纳斯太尔的服务——提供整车代工总装。

提问：所以现在你们不是通过合同来生产汽车。你们会开始生产小型商用卡车吗？新兴市场对轻型商用车有需求，麦格纳有兴趣生产吗？

托宾：我们宏观计划中有车身厂，上漆厂和动力驱动厂。毫无疑问，上漆厂是最贵的投资。我们继续与全球客户合作，如果他们需要我们做整车总装，我们和客户都要有个商业模型。我们必须确保在投资的允许的条件下能承担将要生产的数量。今天我们定了很多操作模型。在欧洲应该有350个。在中国应该也差不多，到2013年可能会超过这个数字。所以我们一直关注新兴的地区，这其实很复杂。客户希望我们可以随时了解他们新的要求，我们也希望和客户继续合作下去。

我们当然有能力生产轻型商用车。轻型商用车的重要部件方面我们都有生产基础结构，如副车架、动力驱动组件以及内饰等。

提问：听说麦格纳研发了多项新技术，制定了多个工程标准…就举个例子，比如在福特福克斯上就有技术突破。

托宾：福特在德国科隆有一个平台，并且在全球有很多生产厂。我想大概有12到17个厂为全散装件（CKD）完成汽车装配。所以对福特来说是一个很大的项目。我们看到他们的结构设计是通用的；通过使用新的生产技术，我们确保我们的全球覆盖区能够满足客户的全球生产需求。因为正如我之前所提到的，我们要按每个组件，每个团队的不同，具体做好每个模具然后运到多个地区。因此，为了打进新兴市场，我们正在研究产品和加工工艺方面的特定技术。要产品质量在不同地区间能保持一贯性，加工工艺尤其重要。

提问：在新兴市场开展整车总装系统业务的希望有多大？

托宾：现在，我们只在奥地利的格拉茨有整车总装系统（即斯太尔工厂），在那里我们有2家工厂；我们正以“柔性化工厂”的概念尝试新的生产方法。"柔性化工厂"指的是在一个装配厂里生产多种产品，多种模块，一个厂的生产满足多客户的需求。我们打算在世界其他地区也使用这个概念。当然，我们不是只去建厂，等工作来找我们，我们关注的是客户，以及工厂什么时候会到生产极限。当宝马X3和克莱斯勒想在欧洲生产计划量的小型货车及其它车型时，它们就到了瓶颈了。这是整车制造商自身的生产限度。所以我们一直跟客户保证，无论我们要提供的产品是什么，是模块也好，整车总装也好，我们生产的灵活性极高。我们也一直关注全世界哪里有什么需求。

提问：在世界上其它地区，比如印度中国， 有可能建这样的“柔性化工厂”吗？

托宾：看看汽车工业的发展，在2007年我们全球产量是6800万辆。预测到2013年，产量会增长到8400万。以美国和欧洲的工厂数量来看，目前预期还不需要“弹性工厂”，当然我们会继续开拓新市场，只要有机遇，我们就会建厂。

提问：那么每当打入一个新市场，你们从生产不同汽车部件做起的吗？

托宾：这也是依照客户需要而定。从小型的Mini Cooper到高档的阿斯顿·马丁，我们什么都生产。可以说，我们的生产范围是非常全面的。在北美，我们是小型货车的大供应商；而在奥地利，我们生产完整的小型货车已有数年历史。

（文章来源：盖世汽车网）